永輝超市上半年鉅虧10億元，內憂外患的當下究竟該如何生存

編者按：本文來自微信公眾號知頓（ID：qingfengfinance），作者：噠噠，編輯：劉鵬遙，創業邦經授權轉載，圖源：圖蟲。

據財報顯示，今年上半年，已經邁入“千店時代”的永輝超市遭遇滑鐵盧，出現了上市以來的首次虧損，虧損金額高達十億元。

永輝超市上市以來股價走勢 來源：雪球

其實，早在2020年永輝超市便已經出現了虧損態勢。在2020年四個季度中，永輝超市的前三個季度均實現了歸屬淨利潤為正數，而到了第四季度，其扣非淨利潤竟陡然虧損了足足9.39億元，這一度引發了資本市場對永輝股票的懷疑情緒。

轉眼到了2021年上半年，永輝超市低迷的業態持續，其營業收入跌至468.27億元，同比下滑7.3%；歸母淨利潤更是同比下降了158%之多。

在國內新零售行業高速發展的當下，永輝為何掉隊？如此迅猛的虧損之勢讓許多人大跌眼鏡，不由懷疑曾經一度鼎盛的永輝還能撐多久？資本市場留給永輝的時間還有多少？

對外，2020年新冠疫情爆發，消費者被動或主動地為了減少出門，更加傾向於在線上下單各類產品。叮咚買菜、每日優鮮等生鮮電商以及社區團購平台等持續蓬勃發展乃至遠超實體商超的風頭，消費者到店購物的需求大大降低。社區團購對比生鮮電商的前置倉，模式更輕，能第一時間觸達消費者。加之鉅額補貼策略直接將中低消費人羣集體“挖牆腳”，對永輝超市來説二者的雙重打擊殺傷性極強。

數據來源：易觀分析中國科技新聞網/製圖

甚至在疫情略有好轉的當下，消費者們也已然習慣了可以直接送上門或到店即取的生鮮購買形式。雖然絕大部分的電商平台和社區團購平台都還處於“入不敷出”的狀態，但未來多業態並存似乎已經成為發展趨勢。

對內，永輝的策略及管理問題層出不窮。從市場策略的角度看，新零售門店的極速擴張成為了費用支出的核心，而恰恰又是新零售業務成了永輝最大的黑洞板塊。

永輝雲創（主要包括永輝生活、超級物種和永輝到家等業務）作為永輝超市旗下的新零售業務主體，在過去數年間始終陷入屢戰屢敗、屢敗屢戰的局面。

以超級物種為例，從2017年問世以來，被集團寄予厚望，定位於“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的混合業態，以此來叫板盒馬鮮生，結果卻是連年虧損增加，對永輝超市的整體業績形成了巨大的負擔。

同時，內部管理混亂問題也被消費者持續詬病。成立20年的永輝超市如今已不再年輕，但近兩年公司頻頻因各種負面問題登上熱搜榜單，如2021年一季度15批次食品抽檢不合格、南京多位消費者通過永輝生活App下單幾萬元茅台酒後，至今無法取貨，也無法退款等。而面對這些負面新聞，永輝方面並沒有第一時間道歉，反而推卸責任，使得消費者的信任度大大降低。再加上2020年以來，前董秘張經儀、副總裁楊李、副總裁李靜等多名核心高管紛紛離職，曾經鼎盛的永輝似乎提早迎來了它的中年危機。

在如今內憂外患的狀況下，似乎永輝的求生之路變得異常艱難，不少人已經開始唱衰這個曾經的“千億白馬”。不過，如果簡單地將永輝超市的虧損視作一種失敗，無疑有失偏頗。

從整個生鮮零售行業來看，目前，身為行業巨頭的盒馬僅能實現部分店鋪的單店盈利，更多的店鋪仍處於虧損狀態中。而蘇寧旗下的蘇鮮生和順豐優選也都紛紛從激進擴張轉向保守發展，以退為進成為了行業的大趨勢。

當前尚未有哪個生鮮超市能做到一家獨霸天下。因此，在現階段都需要不斷地革新，這也就意味着必要的試錯成本在所難免。

雖然永輝雲創在過去幾年間接連慘敗，但其過程中還是留下了一部分非常有意義的成果。

截至疫情發展的第一個緩和點——2020年5月末，永輝生活App的會員數達到了3285萬人，龐大的客户基數對疫情期間永輝到家業務的開展起到了至關重要的作用，也為日後的精準營銷夯實了基礎。

不過，整體來看，永輝的危機依然要遠多於它的機遇，對於其能否化險為夷尚且保持着懷疑的態度，可以樂觀但不可盲目自信。

生鮮行業發展到今天，早起的紅利早已被瓜分得所剩無幾，但各家獨角獸的激烈競爭仍在持續上演。鉅額補貼、精準營銷、業務試水，所有的一切最終都會落在“錢”上。永輝需要有充足的資金支持來長久地耗下去，不過這對於已經連續鉅額虧損的永輝來説無疑是看起來難以完成的挑戰。

在消費者沒有達到高度黏性之前，他們所在乎的無非是：哪家性價比最高？哪家最方便？哪家品質最好？

9月8日，永輝超市新任CEO李松峯在致全體員工的內部信中宣佈，永輝超市將着力打造成一個“以生鮮為基礎，以客户為中心的全渠道數字化零售平台”，未來新業態的發展以及生鮮市場是否穩固，將是永輝超市實現“永輝”的關鍵。

永輝超市自今年5月開始嘗試倉儲店以來已取得了初步進展，截至2021年6月底，永輝超市在全國改店開業的20家倉儲店單店日均客流同比增長136%。永輝方面將之評價為推進“科技永輝、數字賦能”戰略的一大註腳。

其模式借鑑了山姆會員店與盒馬會員店。一般的會員店模式中，商家先向消費者收取一筆會員費，再將商品以“批發價”賣給消費者，而永輝倉儲店則一改傳統會員店的模式取消了會員費這一“門檻”，保持其一貫的“民生”超市定位，主打親民路線，大大降低商品價格，吸引更多消費者購買，從而引起價格戰。但未來如果有更多的企業以更低的價格將商品賣給消費者，永輝超市的價格競爭優勢或許就會被削弱。

同時，永輝倉儲店借鑑盒馬的選址模式，大多開在消費者密集的核心商圈、居民區，相較於常常地處偏遠的山姆來説無疑是一大優勢。而永輝在選品上也比較接地氣，永輝倉儲店的6000個SKU大多都是最容易起量的民生流量型商品，這就使得消費者的覆蓋面更為廣泛。

此外，永輝倉儲還借鑑山姆會員店的核心競爭要素即產品差異化賣點，新增品牌館8個，包括一品一村、安井等品牌，滿足消費者對產品的個性化需求。

資料來源：永輝超市官網 中國科技新聞網整理/製圖

關於未來的佈局，永輝超市在繼續加碼一二線區域的同時也在逐漸向下滲透。半年報數據顯示，永輝的倉儲會員店模式對周邊地區整體銷售水平的提升作用巨大。然而，倉儲會員店剛進入市場不久，至於能否幫助永輝超市走出業績泥潭還有待時間的檢驗。

其實，比起一味開拓新的模式、擴張店面數量，或許永輝超市應該靜下心來重新審視下自己最根本的品質問題和內部管理問題，無論外部競爭形式如何紛繁複雜，如果丟掉最根本的品質問題，消費者便根本不會買賬。也許增加供應鏈的穩定性、加強員工培訓，提升產品質量和服務水平方能贏回廣大消費者的心。

如今，步入中年危機的永輝，外部面臨着生鮮電商、社區團購和新冠疫情等的多重打擊；內部又面臨着雲創業務折戟沉沙和管理層監管不當及調整的壓力。內憂外患之下，曾經的零售巨頭究竟是浴火重生，還是就此沉淪，似乎是一個需要時間才能解答的難題。

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