來源：人民網 原創稿
“改革是國家開發投資集團有限公司(以下簡稱‘國投’)的基因，也是國投永恆的主題。”日前，在國投舉辦的國企改革專場座談會上，國投黨組書記、董事長白濤向記者表示，作為最早被列為國有資本投資公司試點的央企之一，國投以國企改革三年行動為契機，正全面深化改革，激發活力，助力高質量發展。
數據顯示，2020年國投實現利潤總額221億元，同比增長10.3%；實現淨利潤176億元，同比增長9.5%，均創歷史新高。
白濤表示，“十四五”時期，國投將以改革創新為根本動力，統籌發展和安全，深化試點改革，優化業務佈局，打造機制活、結構優、效益好、作用強的“新國投”。
國投旗下的神州高鐵公司，是國投實施國有相對控股混合所有制企業差異化管控的試點企業之一。受訪者供圖
“混改的目的最終是要激發企業活力”
近年來，國投穩步推進混合所有制改革，先後收購了中國水環境集團、神州高鐵、波林股份、美亞柏科、西安鑫垚等。截至2020年底，國投合並報表範圍內的444家企業中，按穿透口徑計算，混合所有制企業達到了316家，户數和資產佔比均在70%以上。
“混改的目的是什麼？我們認為要做到‘三個結合’：把國有企業管理的規範和民營企業的靈活相結合；把國有企業的公平和民營企業的效率相結合；把國有企業的約束和民營企業的激勵相結合。”白濤告訴記者，混改最終要激發企業活力，提高市場競爭力，讓企業在市場競爭中做強、做優、做大。
為此，國投的混合所有制改革並未停步在“混”，而是着重在“改”上下功夫、做文章。
為實施更加靈活高效的管控機制，2019年10月，國投制定了《國有相對控股混合所有制企業指導意見》，陸續出台黨的建設、信息披露、監督管理、派出董監事管理等4個專項制度，在決策機制、管控內容、信息披露、監督約束等方面，實施有別於國有及國有控股企業的差異化管理。
“在相對控股企業差異化管理中，國投堅持市場化改革方向，堅持試點企業的獨立市場主體地位，科學合理界定國有資本出資人管理邊界，給予企業更多的管理自主權，推動企業轉換經營機制、提升企業活力與效率。”白濤表示。
據瞭解，自國投在中國水環境集團、神州高鐵、美亞柏科等8家下屬企業實施差異化管理試點以來，試點企業的黨建工作得到了加強，日常經營管理持續規範，企業活力和效率顯著提升，效益實現了快速增長。
目前，在推動國有企業的體制優勢與民營企業的機制優勢有效結合上，國投初步探索出了一條有利於各種資本攜手參與市場競爭、應對市場風險，互補共進、共同發展的有效路徑。
2021年1月，國投旗下中國電子工程設計院有限公司舉行職業經理人簽約儀式。受訪者供圖
“‘能者上’是職業經理人改革的顯著特徵”
職業經理人制度建設是深化國企改革中的一項重要改革舉措。從2016年國投以國投電力為突破口，放開6個經理層崗位“試水”開始，到2020年在國投高新、電子工程院、中投保、國投羅鉀、國投聚力等多個下屬企業，面向社會選聘20多名職業經理人，國投職業經理人改革正加快步伐，呈現由點到面的良好態勢。
“對於有着68年曆史的‘老院’而言，我們院新選聘的5名職業經理人，僅有1位副總經理是原經營班子成員，幹部職工們感受到了市場化機制帶來的巨大改變，受到了很大鼓舞。我們的首席技術官也在這次改革中進入了領導班子，對科技創新型企業具有很好的示範作用。”國投旗下中國電子工程設計院有限公司董事長婁宇説。
中國國投高新產業投資有限公司(以下簡稱“國投高新”)董事長吳蔚蔚表示：“職業經理人改革是能上能下、能進能出、能增能減‘三能’機制有效建立的龍頭，公司高管首先要實行，其他層級才能落實。”
“‘能者上’是國投試點職業經理人制度改革的顯著特徵。國投的職業經理人面向全社會選聘，誰能力強，位置就由誰來做。”白濤認為,方向上國投堅持市場化、專業化、職業化的方向不動搖，同時，聚焦選聘、契約、考核、薪酬、退出、監管等六環節，不合格者就要淘汰，把黨管幹部與董事會依法選擇經營管理者有機結合起來。
上述一系列改革措施取得明顯成效。數據顯示，“十三五”時期，國投年利潤從165億元增長到221億元，資產總額從4955億元增長到6820億元；今年以來企業發展勢頭繼續向好，前兩個月累計實現營收250億元、利潤總額43億元，同比分別增長46%和96%。
白濤表示，下一步國投在企業經理層將繼續完善任期制和契約化管理，尤其是在股權多元化和混改的企業裏，進一步推行職業經理人制度，激發企業活力。
國投加大新材料領域佈局，旗下的波林股份專注於關鍵機械摩擦副材料和零部件，出口業務佔50%以上。受訪者供圖
“項目投資‘偶然性’背後是必然性”
在白濤看來，國投投資的項目看似具有“偶然性”，但背後是“必然性”。“這個‘必然性’是對行業領域持續深入地研究,尤其是某些產業鏈上關鍵點和堵點的把握，還有對某個戰略客户的長久跟進。”白濤強調。
一直以來，國投服務國家戰略，持續推動國有資本向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域集中、向戰略性新興產業集中，加快推進業務佈局優化和結構調整，助力破解關鍵核心技術“卡脖子”難題。目前，國投戰略性新興產業資產佔比已從2013年的5%提高到2020年的11%。
控股收購中國水環境集團，在上海嘉定、北京通州、大理洱海、貴陽等地建成了下沉式再生水廠項目；收購美亞柏科，佈局大數據和互聯網 業務；收購神州高鐵，打造軌道交通智能運維服務提供商；收購西安鑫垚，促進我國碳陶複合材料產業化發展；併購山東特檢集團，加快培育特檢領域的龍頭企業……
同時，國投旗下總規模1900億元的32支基金聚焦高端裝備、工業機器人、信息技術、新材料、新能源及環保、醫藥醫療等領域，投資了近600個項目。其中，科創板上市企業已有46家，多數是突破產業瓶頸、攻克‘卡脖子’技術和關鍵零部件的項目及企業。
以合肥波林新材料股份有限公司(以下簡稱“合肥波林”)為例，吳蔚蔚介紹，2019年國投高新控股後，幫助企業健全了規章制度，完善了研發創新體系，打通產業鏈，擴展了下游應用空間與產品應用場景，目前正在積極推動企業IPO上市。“截至2020年年底，合肥波林淨利潤翻了一番。目前，其出口收入佔比已經達到50%。”吳蔚蔚説。
2020年，國投專門成立了新興產業研究培育中心，聚焦新材料、醫藥健康、先進製造、新基建等行業細分領域，加快培育龍頭企業。
目前，國投在戰略性新興產業的項目選擇、資產評估、資源整合、資本運作、差異化管理等方面，積累了經驗，形成了獨特的競爭優勢。
談及“十四五”發展藍圖，白濤表示，國投要努力做優基礎產業、做專戰略性新興產業、做精金融及服務業，加快形成周期性產業與非週期性產業互補，實業和金融協同，推動直接投資與基金投資“雙輪驅動”向“雙輪聯動”轉變，建設機制活、結構優、效益好、作用強的“新國投”。