來源：獵雲精選（ID:lieyunjingxuan）作者：盛佳瑩
汪建國“穿越週期”。
2022年，對於張近東和黃光裕而言，都是艱難的一年。
2022年蘇寧鉅虧超110億，遭多家供貨商起訴，曾經號稱“中國零售史，半部看蘇寧” 的“蘇寧易購”也在2022年變更為“ST易購”，處於退市邊緣。
張近東在蘇寧易購的股權也降至20.35%，雖然仍是第一大股東，但是已不再擁有蘇寧易購的控制權，蘇寧易購如今無實控人。
《2022胡潤百富榜》，張近東以120億元的身家，排名第514位，比上一年下降242位，財富則相比2021年縮水50%。
而同樣曾是家電巨頭的黃光裕，也放下了往日的豪言壯語，坦言“對執行的困難預料不足，導致現實與目標有一定差距，坦然接受外界的質疑和批評。”
不論是裁員降薪，高管頻繁出走，還是拖欠供應商款項，關閉門店，圍繞在國美身邊“破產清算”的種種消息不絕於耳。
黃光裕在國美零售股權比例也減少至10.74%，導致後者處於無實控人狀態。
張近東和黃光裕曾經都是零售江湖的老大，而如今雙雙陷入困境。但當時位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業的“第二春”。
雖然在家電零售時期，汪建國未能贏下這兩位老對手，但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨角獸公司以及一家投資機構的創投界大佬，身家200億。
年過六旬早已財富自由的汪建國依然走在創業的路上，穿越了“週期”。
01 不躺平，知天命的年紀還要“折騰”
時間倒回20年前，彼時家電消費市場，國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿，頗有三足鼎立之勢。
三家的門店經常在一條街上挨着，為了搶佔更大的市場份額，同行之間的價格戰打得很兇。汪建國曾回憶道：“當時還沒有自動化系統，改價格都得靠寫卡片，同行間會派人去對方門店看售價，只要比自己低，就趕緊回來改，價格標籤一天能換十幾回。”
那是一個線下零售業高歌猛進的時代。雖然汪建國創辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年，但乘着時代的東風，以及汪建國多年的商業經驗，五星電器在巔峯時期也創造了年逾百億的營收規模。
2004年蘇寧和國美相繼上市，五星電器也正式啓動上市計劃。
但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那麼順利，由於外資背景，擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟IPO。
由於當時線下零售的競爭進入紅海，開城拓店、打價格戰都需要資本助力。上市未成，讓五星電器的發展逐步落後於蘇寧國美，2005年，五星電器的銷售規模僅為國美的1/3，蘇寧的1/2，家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉變為“美蘇爭霸”。
多年後，汪建國談起此事，也坦言：“從2004年五星電器上市失敗那一刻起，五星電器與蘇寧國美的差距就已經被拉開了。”
汪建國知道，五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事，更讓汪建國萌生退出五星電器的想法，是當時家電零售行業幾乎是一個“二房東生意”，既不經營商品，也不經營顧客，經營的是物業。
在汪建國看來，商業的本質應該是圍繞用户進行創造，這種沒有給客户創造價值的“二房東生意”終究消亡。
汪建國坦言：“最後幫助我下定決心，靠的並不是科學，而是一種商業直覺。” 雖然彼時數字還沒有興起，但汪建國已經感受到一場巨大的商業變革即將來臨。他曾公開表示：“這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇，我的判斷是不能錯過！錯過的不是機會，而是一個時代；對我個人來説，錯過的不是時代，而是一輩子。”
2009年2月，汪建國站在上海中銀大廈的樓頂，面對滔滔黃浦江水，他思考了整整六個小時，最終決定賣掉五星電器。
彼時，家電零售行業仍在爆發式增長，五星電器門店已超過100家，年利潤達數億，汪建國選擇了放下。
此時的汪建國已經49歲，是一個接近知天命的年紀，但他沒有“躺平”，而是選擇去尋找第二條成長曲線。
二次創業，汪建國錨定了四個方向，也是圍繞四個人羣：孩子、農民、有錢人、老人。但汪建國這次的創業選擇了另一種方式。
02 搭舞台的人
再次出發的汪建國公司依然命名“五星”，但從成立之初，五星控股就定義為一個‘創造企業的企業’，‘發現企業的企業’，‘培養人的企業’。
這次，汪建國要做一個搭舞台的人，唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話説：“團隊做事情，我想事情；他們在埋頭，我必須抬頭，幫他們尋找並整合資源，開拓事業。”
最初，汪建國只帶了兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，在南京維景酒店租下一個辦公室創業。
在五星電器時，汪建國統帥八大中心，17000人。汪建國坦言“一開始有落差”，但他很快適應了二次創業的節奏。
基於四個方向，汪建國最先建立了聚焦孩子人羣的企業——孩子王。
剛創業團隊人少的時候，汪建國採用灰度管理，“沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因為創業公司不需要那麼多當官的做指揮，先幹再説，人才是打拼出來的，不是培養出來的，別上來就把官搞一大片。”汪建國説， “給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體，是集團價值觀的重要一條。”
而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策，但汪建國很快意識到這違背了他搭舞台的初衷。
但把經營權交給團隊並不是一件容易的事，汪建國形容第一次把重大決策權丟給團隊時，“就像給小孩斷奶一樣，內心很糾結、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。”
他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會，讓CEO 自己拍板時，他開車在樓下不停徘徊，忐忑不安。
但汪建國逐漸摸索出了一套放權、選團隊的哲學。
在五星控股內部，有一個經典的比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。
汪建國曾解釋，高空的鷹是指這個人思考的維度很廣，視野開闊，有遠見，容易看到未來，是組織的思考者。
鎮山的虎是指“這個老虎往那邊一坐，就能鎮住場子，通常虎是CEO。”
叼肉的狼，汪建國形容“這個人懂業務、懂市場、懂客户，很會做生意。企業本質是要掙錢，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團結一羣小狼。”
看家的狗，汪建國認為“狗很忠誠，能看家護院。企業也一樣，要有風控，時不時拉警報，提醒大家堵漏洞。”
變色的龍，“見什麼人説什麼話，他能把團隊揉到一起。組織需要這樣一個人，虛擬崗位居多，例如助理、戰略部。”
在幫團隊找到互補型的領導班子後，汪建國表示：“五個動物配好了，我就不擔心了。”
2016年，汪建國旗下的孩子王登陸新三板，成為“母嬰零售第一股”，此後在2018年摘牌，2021年登陸創業板上市，如今市值達148.90億。
03 差異化競爭的核心是“人”
在五星電器時期，汪建國曾做過一個實驗，他發現長相相對不錯、溝通能力強、能讓顧客感受到親和力的一線導購，往往更容易成為銷售冠軍。
這讓汪建國意識到一線員工的重要性，也讓他明白生意的本質是圍繞顧客創造價值。
而此前家電零售行業白熱化的競爭，只拼價格，全然不顧價值創新。用汪建國的話來説：“行業太熱了，紅得發紫，競爭都不能用白熱化來形容了，簡直是烈火烹油。”
在這樣的情況下，沒有人聽到顧客真正的心聲。
在二次創業時，汪建國反覆公開提到“人”的重要性。
汪建國曾講過一個故事：“一個老木匠到處找自己的懷錶，還發動徒弟們翻箱倒櫃，就是找不到。後來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽懷錶的嘀嗒聲，自然也就找到了懷錶。我們聽用户的聲音就像找懷錶，不能在嘈雜的環境裏找，心靜下來才能聽到顧客的聲音。”
這一點幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業。
在圍繞農民羣體成立的匯通達公司成立之初，汪建國在人才隊伍建設上採取了嚴格的選拔標準，人員必須是一流學校的大學生。
但一兩年後，選拔的三千名大學生員工幾乎都留不下來，客户反饋也不甚理想。
究其原因，汪建國發現這些大學生幾乎都沒有農村經歷，也不懂如何和農民溝通，而匯通達最主要的客户羣體就是農民。
汪建國立即調整了匯通達人員選拔標準，重點提到了“本地化招聘”、“農村經歷”、“服務農民”等。
企業做大後，很容易遠離市場和用户，而汪建國時時刻刻提醒自己，“一旦不瞭解用户，根基就沒了，企業也很難做好。”
汪建國也曾説，傾聽用户的抱怨也正是商機所在。所以，他説他還是喜歡“在水裏泡泡，感受一下温度。”
圍繞用户的信條，也讓匯通達逐步在下沉市場站住腳跟，覆蓋全國2.2萬多個鄉鎮的零售生態系統，擁有超過19萬家會員零售門店。
2022年2月18日，匯通達在香港聯交所主板上市，成為 “下沉市場第一股”，也是汪建國第二個IPO，如今市值205.34億港元。
04 產業和投資就像“兩棲動物”
除了已上市的孩子王和匯通達，汪建國手上還有一個圍繞有錢人羣體的智能家居產業互聯網平台服務商好享家，已連續五年入選“獨角獸”企業榜單。
而除了做產業創業，汪建國還在2017年成立了星納赫資本，管理規模逾百億，專注於“消費+科技”賽道，投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創新航、萬潤新能源、UR、鉅子生物、細刻、胖虎等明星企業。
同時汪建國個人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機構的LP。
汪建國説，“產業與資本就像兩棲動物一樣，岸上要奔跑，下水能游泳。思維方式有時是可以互換的，做企業時想一想資本市場會怎麼看我，做投資時想想企業家會怎麼看這條賽道。”
這些年，汪建國也確實一直帶着這樣的邏輯思考企業價值和資本價值。“用投資的方式去看產業，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量，但長遠來看，價值遠高於原來做一件事。”
汪建國認為，“如果資本市場都不買單，再好的東西也不行。”
同時，汪建國也樂於向外界吸收能量，也願意將自己的經驗分享出去。
汪建國鼓勵旗下企業與不僅要坐商，也要行商，要主動跑工廠，跑合作夥伴。“‘內陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動，有關係才有信息，交往才能產生機會。”
這些年，阿里投資了匯通達，騰訊投資了孩子王，汪建國坦言企業在阿里騰訊身上學習了不少，而汪建國平日裏也喜歡約見企業家、創業者，參加各種商務與外出會見。
如今年過六旬的汪建國依然奔走在創業的路上，他評價自己是一個“不躺平”的人，也會制定高目標，在他看來，“目標定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經高過了絕大多數的山。”
他已經越過了絕大多數山，但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。