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筆記達人 | 楊小兔
內容來源:2020年12月15日，脈脈主辦的“2020MAX脈脈年度僱主評選頒獎盛典”。
分享嘉賓:劉潤，潤米諮詢創始人，超40萬學員的《劉潤·5分鐘商學院》、110萬讀者的劉潤公眾號(ID:runliu-pub)主理人，傳統企業互聯網轉型研究者，前微軟戰略合作總監，知名商業顧問。
組織管理
筆記君邀您閲讀前，先思考:
如何找到“靠譜”的人才?
為什麼有了獎金制度，員工也沒有工作動力?
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#組織管理
1個
大家好，今天我分享的主題是《另一種可能:儒家式治理》。
一、人口問題帶來人才問題
我曾在微軟工作近14年，很自然地形成了對於人力資源的看法，包括架構、組織、系統、雙軌制和薪酬帶寬等一系列制度。這些看法沒有任何問題，只是最近發生的衝擊讓我進行了很多思考，用一句話總結就是:現在我們身處於一個百年未遇之大變局。
無論是疫情還是中美關係，亦或中國製造現在面臨的一些挑戰等都説明我們現在身處其中。如果把百年未遇之大變局，濃縮在人力資源這件事上，就會發現其發生的重大變化。
現在中國人口結構發生了很大改變，很多人才問題，向下深挖一層其實是人口問題，人口的問題帶來了人才的問題。
人口報告中有很多重要的數據。比如:我出生的1976年有2049萬新出生人口，其中有101萬人，在1998年成為了大學畢業生，相對地，2019年畢業的大學生有834萬。但回溯到1997年，新出生人口僅有1445萬，同時因為計劃生育政策，一對父母只生一個孩子，導致總人口數越來越少。
從萬科毛大慶提到的數據來看，2016年的中國人口結構中，90後比80後的總人口數少了大概44.2%，00後比90後的總人口數少了約33.7%。
這意味着什麼呢?意味着如果把80後總人口看作100個人，90後只有56個人，00後只有37個人。
理解了人口變化，再理解人才的變化，就會明白一件事情:當今社會之所以需要吸引人才、搶人才、獵取人才，最主要的原因是中國人口數量急劇下降，可用的人變得非常少。
二、規則之縫
1.企業家的兩種重要資源
站在超脱企業家的角度來看，企業家和創業者，擁有兩個非常重要的資源——人力資源和資本。兩者孰輕孰重是隨着其相對關係發生變化的。當資本稀缺時，資本更重要，當人才稀缺時，人才更重要。
資本在過去比較稀缺。中國勞動力數量非常龐大時，人才顯得沒有那麼重要，人才就變成了資本的資源。但是當隨着人口越來越少，人才也越來越少，人才就變成了資本，資本反而變成人才的資源。
所以，這個世界上從來沒有甲方乙方，只有交易雙方，誰稀缺誰就是定義規則的那一方。
2.摸牆遊戲
當資本稀缺的時候，用資本定義規則。這些規則包括:應該如何招人，用什麼模型，什麼組織架構，什麼薪酬結構，什麼競爭體系。
讓資本定義規則，可以讓管理變得簡單，讓管理變得可控，但是隻要是規則就有縫隙。
定義一個“摸牆困境”的小遊戲:在屋子裏，誰能第一個雙手碰到屋子裏的任何一面牆，就算贏了。如果在個人主義的遊戲裏，大家都會蜂擁而至去靠近牆，並且一定會發生踩踏事件。
如果修改一下游戲規則，在靠近牆的過程中如果碰到人，不要踩過去，而是用雙手扶在這個人的肩膀上，然後由前面的人去摸牆。這樣的話能夠防止踩踏，並且最終一定有人能摸到牆。
“摸牆遊戲”的規則如此簡單，但依然有漏洞，即當第一個人不小心把雙手搭在最後一個人的肩膀上時，就會出現一個閉環，此時，沒有人知道自己身處環中，每一個人都以為自己不是最後一個人，持續往前走，邊走還邊責怪是誰這麼笨，為什麼還沒有碰到牆。
凡是規則，都有漏洞，當規則有漏洞的時候，我們就不斷試着修補規則。
3.完美規則
如果越複雜，越有可能出問題，那麼將規則變得簡單一點，是否能將規則定義得更加完美?
我從2013年離開微軟，創立了自己的管理諮詢公司，周圍有很多離開了諸如谷歌、微軟、中國移動這樣的大公司準備去創業的創業者，他們常對我説這樣一句話:我要離開微軟、谷歌或者貝殼這樣的大公司去創業，絕對不能像他們那樣管理公司。
因為大公司制度很複雜，層層審批特別麻煩，如果創業絕對不能像那樣管公司。
當他們真的創業之後，剛開始很享受創業的過程，二十個人在小辦公室裏工作，遇到事情站起來一吼就解決了，解決不了就去吃火鍋，一頓解決不了，就吃兩頓。
但隨着公司越做越大，他們就會突然意識到，世界上所有的大公司都是一樣的，只要做大以後，公司的管理都差不多，公司的人力資源制度都是一樣的。因此，大公司沒有錯，大公司是對的，這説明了一個道理:複雜是成熟的代價。
三、填縫之旅
什麼叫做“複雜是成熟的代價”?
舉個例子，假設有一個創業者，是做人工智能攝像頭。將攝像頭放在服裝店的門口，通過對顧客進行面部識別等智能掃描，大概判斷出顧客的偏好，通過耳機傳送給店員:如為顧客推薦小黑裙，會賣得很好。
1.制度的裂縫
如果不像大公司那樣管理，用最簡單的制度和規則——賣出去一套商品提成30%，這個制度能不能避免“摸牆的困境”?
這時會遇到一個問題，銷售提成30%的規則，會導致銷售不斷申請折扣。因為東西越便宜，銷售越好賣。但是產品是有成本的，最後售價會無限接近於成本價，銷售拿到很多提成，公司卻不掙錢。
看似完美的制度開始有一道裂縫了，凡是制度都有裂縫。那怎麼辦?
2.填縫之旅
① 銷售提成轉變為利潤提成
如果制度不能用銷售額提成，是不是可以用利潤提成，將成本核算機制計算進去，那麼公司和員工之間就達到利益相融了。
聽上去很完美，但是又遇到一個問題，當公司越做越大時，發現這套系統在上海以外的市場——西安也有很大的需求，公司特別想把上海業績很好的銷售派往西安，可是銷售不願意去。
為什麼不願意?因為GDP的差異，導致銷售在上海可以賣一千萬利潤，而在西安花費同樣的努力只能賣到四百萬利潤，所以如果按利潤提成制度銷售肯定不會去西安。
這時，公司出現了一個詞“肥缺(收入多的官職)”，公司一旦有“肥缺”之後，政治鬥爭、潛規則、各種各樣的利益幫派便會形成。
② 提成制轉變為獎金制
為了避免這樣的“肥缺”產生，公司要給每個城市制定不同的指標，西安是四百萬，上海是一千萬，這家公司終於從“提成制”變成“獎金制”，通過指標完成比例獲得獎金。
③ 獎金制轉變為加權指標
但是“獎金制”又會遇到新問題，當公司推出一個戰略級別的新產品時，舊產品單價一萬元，新產品單價兩千元，讓銷售主推新產品，會發現沒人願意賣。
因為相對於賣一萬塊錢產品所能完成指標的難度，付出同樣的努力和溝通成本，兩千塊錢的產品就不值得賣，公司的戰略沒有辦法變成員工的行為。
此時，公司決定開始加權，一萬不變，兩千乘以5，依此類推。加權之後公司的指標就變成加權指標了。至此，聰明的銷售們終於再也算不清楚，一個月的獎金是多少，而公司開發了一個網站，美其名曰，幫助銷售計算獎金。
④ 加權指標轉變為超額獎金
當公司增長達到天花板和瓶頸時，為了激勵銷售，可以按照季度發獎金，可是銷售如果在第二個月完成業績，那麼第三個月就會鬆懈，因為要把業績留在下個季度。
對於超過三個月的績效，公司如果發超額獎金，就會發現，原來的十個銷售現在只有一個銷售出單，因為當這名銷售拿到超額獎金後，會獎勵給其他員工。
如此循環下去，公司每天都與員工在博弈以及鬥智鬥勇，這個遊戲玩到最後沒有盡頭。這個世界上沒有完美的遊戲規則，會一直循環下去，直到公司變得複雜無比。
3.裂縫的根源
問題到底出在哪呢?當員工把工作當成手段時，博弈就成為了裂縫的根源。
我們到底希望員工把工作當成目的還是手段呢?如果把工作當成手段，目的有可能是獲得更高的收入。
一旦把收入當成目的時，工作手段就以能不能拿到收入為目的。把工作當成目的，把錢當成結果的時候，我們就有可能逃離這個遊戲。
4.破局之法
“摸牆遊戲”唯一的破解之法是什麼?只要有人放手説我不玩了，遊戲就停止了。
所以思考這樣一個問題:在資本強勢，人才不夠強勢，資本更稀缺的時候，不斷用規則管理公司帶來了極大的掌控感，但是這種管理非常困難，因為公司會想“如果不管理、不給獎勵，員工憑什麼好好工作，會浮現很多恐懼與擔心”。
那麼追溯歷史，世界上有沒有一些公司或行業，早就已經進入了人力大於資本的時代?
諮詢行業其實就是人力大於資本，很少有融資，因為人就是資本，不需要融資。同樣地，會計事務所和律師事務所等行業也是如此，成為很多大型機構去研究的對象，因為其早就進入了人力和資本博弈的另外一端，天平的另一端已經翹起。
四、儒家式管理
1.定義
儒家式管理的對立面是法家式管理，即制定所有的規則。比如商鞅變法，只要把木頭扛到某個地方就付錢。也就是完成一件事，就會得到回報。
變換成諮詢公司的角度，全球範圍內很多諮詢公司治理方式都是類似的，我們今天給他們起了一個名字，叫儒家式管理。
2.拿不拿獎金
以某家戰略性管理諮詢公司為例，接到某一個大型戰略諮詢的500萬項目，有20位顧問進駐項目，提供諮詢服務，結案之後，這20位參與項目的顧問拿不拿獎金?把諮詢服務賣給公司的銷售拿不拿獎金?
在很多跨國諮詢公司裏，無論是銷售還是諮詢顧問，參與任何一個項目都是不拿獎金的。這就打破了很多人對管理和治理的理解——如果不拿獎金，員工為什麼會好好工作?
如果拿了獎金，員工確實有可能會好好工作，但會出現另外一個問題，就是員工會賣給客户更多客户不需要的東西，會導致員工更關注自己的收益，而不是團隊的收益。
3.升職還是離職
如果不給獎金員工為什麼仍為公司工作?
其對應的制度是這樣的:某些諮詢公司，員工最開始是最低級的顧問，一直參與項目不拿獎金，一年後公司的評估體系啓動，為了避免感情因素，由一位未與其共事過的陌生合夥人給這位顧問周圍20個人打電話，最後綜合所有意見給這位顧問打分評估，決定這位員工是升職拿三倍工資還是離職。
這樣的制度意味着每一年這位員工都要面臨升職還是離職的選擇，整個過程中間是沒有獎金的。
只要沒有獎金，就解決了這個問題。我們不得不承認，沒有辦法制定出完美的獎金制度，既然如此，那麼就不制定了，讓員工自己選擇努力工作，升職或者離職。
4.合夥人
如果升職到最高級別就會成為諮詢公司的合夥人，參與分配公司的留存利潤，無論有多少合夥人，都將當年的留存利潤平分。
平分意味着雖然我更努力但和別人拿的錢是一樣的，這時就要看，當初決定選你時，你是不是一個升職為合夥人之後就不幹活的人。
很多通過股票的方式激勵員工的公司都可能出現過這種情況，員工一旦拿到股票，就意味着成為老闆，終於不用工作了。
成為合夥人時，大家都能相信彼此，背靠背為了共同目標努力工作。聽上去好像很不靠譜，但這家公司，今天非常成功。
用這種模式存活了將近一百年時間，其背後一定有邏輯支撐着這種看似的“不靠譜”，這個邏輯就是隻招成年人。
五、只招成年人
1.什麼是成年人?
只招成年人意味着只招願意自驅的人，這樣就可以將管理不自驅的人的方法論都扔掉。所有的方法論都是用來管理不自驅的人，當篩掉這羣人之後，所有的方法論都可以丟掉，可以自我驅動。
“成年人”這個詞來自於一家美國很知名的互聯網公司——網飛，這家視頻企業也在用諮詢公司的邏輯管理大型公司。
網飛鼓勵員工去面試，允許員工去市場衡量自身價值，因為網飛給員工支付的一定是市場中最高的薪水，當這樣挑選完以後，員工就要專心工作了。
一旦發現員工沒有好好工作，沒有任何考核制度，直接支付6個月薪水解除勞動合同。甚至很多員工在一開始入職的時候就承諾支付其四個月工資，不用等待試用期。如果有人為了四個月工資，選擇拿走薪水不留下來工作，説明他對公司不是很熱愛。
網飛用這一系列制度招聘了所謂的“成年人”，就可以廢棄所有為了管理“不成年人”的制度，所以解決問題的前提是我們一定要招成年人。
2.成年人的特徵
高效能人士的七個習慣裏面前三個習慣可以很好地對應成年人的特徵，即積極主動，以終為始，要事第一。
① 積極主動
始終為心中的目標工作，不是為結果工作。賺錢永遠是結果，找到願意相信這句話的人共事。
② 以終為始
當把未來當成自己要實現的目標時，自己就會定義過程，會設計藍圖，公司幫助其設計的所有藍圖都可能會有偏差。
舉個例子
我特別喜歡極限旅行，去北極點時，是乘坐核動力破冰船去的，這不是能被極限運動者承認的方式。極限運動者承認的方式是乘坐直升飛機飛到北緯89°的地方，下飛機後拿出GPS和衞星地圖，看看離北極點北緯90°還有多遠，然後設計一條路線，因為北極點附近都是浮冰，浮冰有裂縫，要找到一條沒有裂縫的路徑。
老闆是無法給運動員定義路徑的，因為第二天早上醒來，第一件事就是要重新拿出GPS和衞星地圖查看我們的位置，腳下都是浮冰，有可能會倒退五公里重來。所以老闆是無法定義考核目標，只能給出目標。
等到第三天再拿出GPS重新設定路徑時，第一天的路徑依然是重要的，因為這條路徑只有可能產生於員工，這就是以終為始。
③ 要事第一
有很多方法論講輕重緩急，今天不多贅述。
3.利益共同體VS事業共同體VS命運共同體
企業應該用“成年人”的方法，避免用管理“未成年人”的方法給成年人加速。如今有一些人才是被埋沒的，真正優秀的人才不會投簡歷給企業，因為他們都在被重用。企業只能主動去尋找，只有給他們目標才會被驅動，因為上一家僱主可能也是非常好的企業，只有遠大的目標才有可能驅動他們。
我們和員工之間的關係，總結為三個詞語:利益共同體、事業共同體和命運共同體。
假設左手是人才，右手是資本，當資本比人才更重要的時候，要運用規則管理員工;當人才比資本更重要的時候，我們要懂得和員工之間從利益共同體變成事業共同體，再變成命運共同體。
今天我們正在不可避免走向這個時代，十年之後站在台上講話的可能不是各個公司的HR，而是各個行業最頂尖的大牛，站在這裏説我最喜歡什麼樣的公司，我選公司的標準是什麼，台下的HR拼命記筆記。
最後祝願大家的公司都能招到成年人，用人心激發人心，而不是用控制管理事情。