文 | 財經故事薈
談到“一元店”，很多人腦海裏都會有着固定的標籤：廉價、質量低下。在中國電商興起的這十年間，街邊“一元店”類似的線下業態幾乎被市場與消費者淘汰。
然而，平價消費與高性價比依舊是用户的心頭好，名創優品為首的新一代品牌化的優質低價業態迅速發展，主攻下沉市場的拼多多的崛起，以及阿里近期着力推出的淘寶特價版，讓“一元店”這個早已沒落的零售業態，在最近成為零售業的熱點話題。
不過，經過幾年發展，如今的一元店已經不是傳統意義上假冒偽劣產品的代名詞。
這一方面源於品牌方對運營、管理、規模更精準的把控，更重要的是新一代的“一元店”們直接把觸手伸到了供應鏈的源頭，減少中間環節的同時，也實現了對供應鏈的全鏈路管理，反而成為低價、低毛利和極致性價比產品的代表。
如今，名創優品即將登陸紐交所，阿里也在近日上線“線上一元店”，在供應端與製造工廠的新一輪效率競爭也將拉開序幕。主打平價的中國品牌佈局海外的野心開始顯露。
那麼，美國的平價電商生態是怎麼樣的？
洛杉磯的那家沃爾瑪門店很是氣派，3萬平方米，10萬SKU，但卻顧客寥寥。
人們驚訝的發現，對面的好市多（Costco）人頭攢動，儘管只有13000平方米，3000個SKU。沃爾瑪作為全球最大的零售商，零售規模更大、門店數量更多、店鋪面積更大，單店年均營業額是3億——而好市多的這一數字，則是15億。
Costco儘管排名全球第七，但已經是全球零售行業熱門的對標公司。無數中國企業都在仰望好市多的供應鏈，也有無數公司對標拼多多的價格戰。
有沒有哪個公司，能夠疊加好市多的嚴選爆品、拼多多的極致性價比？
在美國，這家公司是美國最大的美元店、折扣連鎖零售商達樂——市值超過500億美金的上市公司；在中國，這家公司就是葉國富2013年創辦的名創優品——北京時間9月24日，名創優品向美國證券交易委員會（SEC）提交招股書，擬以“MNSO”為代碼在紐約證交所掛牌上市。
北京時間10月7日晚間，名創優品更新F-1招股書，擬發行3040萬股ADS（美國存托股）。同時，名創優品賦予承銷商456萬股ADS超額配售權，IPO定價區間為16.5-18.5美元/ADS，擬融資額度為(包含超額配售權)5.76億-6.47億美元。連同超額配售權發行股份，以17.5美元的發行區間中值計算，名創優品估值約為54億美元。
很快，這兩家原本平行的公司將在紐交所相遇。
過去兩年間，沃爾瑪的市值上漲不到三成，而達樂的市值已經翻番——融合了好市多與拼多多混合基因的零售新物種、中國版“達樂”名創優品，能否打動華爾街，勾畫一路上行的市值曲線？
如何定義名創優品？
在招股書中，名創優品自稱“全球第一的自有品牌生活方式產品零售商”，從業績來看，這樣的稱號並非虛美。
獨立研究機構Frost&Sullivan的報告顯示，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創優品以27億美元（約合190億人民幣）佔比5.2%，規模第一。
七年登頂，源於名創優品對速度的極度痴迷。
招股書顯示，2020年名創優品的門店數量超過4200家，其中超過1680家位於美國、加拿大、俄羅斯美國等80個國家和地區。可以作為對比的是，沃爾瑪開業第9年，才有15家門店。
更小的門店，更密的布點，更高的便利度，也是達樂成功的秘密——GlobalData Retail統計，美國75%的人口到達任一家達樂只需5分鐘時間，而僅有37%的人口居住在沃爾瑪門店的5分鐘生活圈之內，這也是華爾街更為青睞達樂的原因。
疫情，也未能阻止名創優品一路逆行。
疫情之後，追求高性價比的理性消費漸成主流——渣打銀行的一份調查顯示，疫情之後，82%的受訪者表示要更加理性消費，在購物決策時更為注重性價比，這將導致名創優品、達樂等零售商長期受益。
當奢侈品上市公司今年業績集體腰斬時，達樂卻一路向上，今年第一財季，達樂淨利潤同比大增68.94%；營業收入同比上漲27.56%。
這種預見性，也讓名創優品有了更為充足的底氣逆勢擴張。疫情衝擊之下，不少線下門店倒閉，大量物業閒置，租金顯著下降，正是抄底良機。
疫情還加速了名創優品的數字化轉型，疫情之前，名創優品的銷售主場原本在在線下門店，雖然早就啓動數字化轉型，但線上是補充，營收貢獻率此前只有1%左右。
疫情一來，線下門店遭受重創，名創優品關店率一度高達50%，開業門店業績一度下跌了95%。
線下受損，線上回血，名創優品加速打造數字化新主場，發力社羣營銷，把官方微信公眾號、微博抖音等粉絲納入私域流量池，分羣管理；以門店為依託，通過掃碼入羣的方式，將附近三公里的消費者納入私域流量池；以小程序打開裂變分銷的新增量；孵化網紅KOC試水直播帶貨等；疫情期間，聯手餓了麼、美團、順豐、京東到家等推出“無接觸配送”，“同城急送”服務。
但線上線下兩個渠道，並非完全割裂替代的關係——門店客流恰恰是線上引流的最大客源。截至2020年6月30日，在中國市場，覆蓋了智慧門店系統的1500多家名創優品門店的進店客流量超過4.16億人次，進店購買率達30%以上。
面對面的線下服務提升了信賴度，線上引流手到擒來；豐富的品類則達成了一站式家庭服務的可能性；密集的線下布點，又打下了快速配送到家的基石，可以從門店送貨到家實現單對單的服務。
綜合來看，儘管疫情短期內讓名創優品業績受挫——截至2020年6月30日的2020財年，名創優品營收89.8億元，相比2019財年的93.9億元略有下降，但疫情之後，理性消費成為主流，因此，於名創優品來説，疫情是短期挑戰，更是長期利好。
逆勢擴張，也是名創優品募資的主要目標之一，招股書顯示，名創優品此次所募資金將用來擴張全球門店和零售網絡、升級倉儲和物流網絡、以及提升數字化運營系統等。
產品為王：三高三低儘管從線下起家，但在葉國富看來，所謂的線上線下渠道，並非零售行業的本質，“而是以產品為中心，如果產品做不好，什麼戰略都是白搭，都是浪費時間和金錢”。
名創優品的產品哲學就是打造高性價比的產品。
其方法論則是一以貫之的“三高”與“三低”。其中，“三高”是指高顏值、高品質、高頻率，“三低”是指低成本、低加價、低價格。苛刻自律之下，款款引爆成為確定性的常態。
在截至2020年6月30日的財年中，在中國市場，名創優品超過95％的產品零售價格低於50元人民幣。
很多人就此認為，名創優品的制勝法則是低價，但要知道，其門店通常佈局於城市的繁華地帶，比如，北京的第一家門店，就開在寸土寸金的西城區商業區，這裏的顧客習慣了品質消費，如果質量上不得枱面，即便低價也難有吸引力；相反，一旦名創優品達成了優質低價的小目標，周邊門店的高價暴利產品，就會越發凸顯其性價比優勢。
所以，名創優品的低價，並非低質低價，而是建立在高品質基礎上的高性價比。
以風口正勁的盲盒為例，泡泡瑪特儘管營收利潤一路上漲，但其高價暴利模式也飽受詬病，甚至有痴迷者因此傾家蕩產，高價也讓盲盒的顧客圈層難以走向大眾主流。
名創優品則開拓了“平價盲盒”的新模式，盲盒本身是具有陪伴和娛樂屬性的IP玩偶。2016年開始建立IP庫的名創優品，恰好是行家裏手，其IP庫的豐富度讓泡泡瑪特也望塵莫及。
從2019年11月正式上線產品，不到一年，名創優品就與迪士尼、 三麗鷗、櫻桃小丸子、寶可夢、 KAKAO Friends等多個全球知名IP達成合作。名創優品入場後，盲盒才真正破圈走向大眾市場，平均定價僅為29.9元的名創盲盒。
聯手知名IP的好處在於，名創優品能在保持優質低價的前提下，提高整體毛利水平，招股書顯示，2019財年公司毛利率為26.7%，2020財年則增至30.4%。
29歲在北京大望路CBD就職的金融白領王小安，是新光天地奢侈品門店的常客，曾經非大牌不買不用，但從去年開始，她愛上了樓下的名創優品門店，“拼多多的價格，大品牌的質量，名創優品19.9元的產品，能用出99.99元的體驗，拿出去一點不掉份兒”。
如今，越來越多高收入年輕人正在成為名創優品的鐵粉，歸根結底，優質低價，才是打動所有消費圈層的最大公約數。
決勝供應鏈一路狂飆的名創優品，是個異於同類的“矛盾體”。
為了加快開店速度，其採用了加盟方式，而且業務遍及全球——但罕見的是，加盟並沒有傷害名創優品產品和服務品質的一致性。
在傳統零售行業，低價、低毛利和高質、高顏值如同南北極一般，互相排斥，名創優品是如何做到兩者兼得？
首先，從前端的門店來看，名創優品的策略是“收放自如，千店千面”。
所謂收放自如——指的是名創優品的加盟模式下，加盟商其實是財務投資人，而店鋪的人員招聘、產品供應、服務運營等均由名創優品操盤，如此一來，一方面，利用加盟商的資金，撬動更大的資金槓桿，以較輕模式加速開店；另一方面，“中央廚房”模式下的統一供貨、統一運營、人才輸出、遠程巡店系統模式等，又確保了產品和服務品質的穩定，提升開店成功率，最終，又反哺加盟商，實現了雙贏。
如今，名創優品的門店網絡遍佈全球，顯然，“一店走天下”難以奏效，為此， 千店千面的戰略順勢出爐，所處城市不同、位置差異，都會影響到SKU的配置和銷量——在前端根據產品消費數據實時調整，形成千店千面；後端則通過數字化中台精準採購補貨，快速週轉。
而把低價、低毛利和高質、高顏值捏合在一起的，則是名創優品高效運轉的供應鏈——隱藏在後端的供應鏈，才是零售企業的核心競爭力，幾乎每一次零售業態的迭代，都是基於供應鏈的重構。
如果説名創優品在定價上看齊拼多多，那麼在供應鏈的打造上，名創優品堪稱好市多的忠實學徒。
好市多商品的毛利率基本維持在14%之下，超過這個上限，要經CEO特批，相比之下，亞馬遜的毛利率高達23%，如此低毛利下，好市多卻保持了持續的盈利。
名創優品的打造高效供應鏈的基石，則是充分發揮了中國製造業大國的優勢。
罕為人知的是，儘管美國是沃爾瑪的第一大市場，但早在2001年，沃爾瑪就把其全球採購中心落户在了深圳，就是看上了中國具備全球獨一無二的供應鏈。
現在，名創優品每週7天會從10000個產品創意裏百裏挑一，推出大約100個新SKU，這被稱為“711理念”；上述核心SKU，絕大部分從600多家供應商直接採購。
一方面，依託全球化市場，和款款引爆的產品能力，名創優品可以向供應商一次性下達海量訂單，同時把回款週期從3個月縮短到15天，以此説服廠商給予最優價格，攤薄平均生產成本。
另一方面，名創優品通過數字化手段，反向賦能賦能全球供應商，以需定產，免除廠家庫存壓力，砍掉不必要環節，實現了資源的有效配置，從而實現高效率和低成本的兼得。
為了保障產品品質，名創優品挑選供應商時，傾向於上市公司和一線品牌，同時，與供應商聯合開發，買斷版權，形成獨家貨品，這種“以量定價 + 買斷定製 + 不壓貨款”的合作模式，是名創優品高效供應鏈的核心秘密——壓縮貨品週轉率，全國七大倉配中心，門店配貨平均為兩天一次，甚至每天一次。
把中國供應鏈優勢應用到極致，也是名創優品全球化的底氣——放眼全球，很難找到比中國市場更低的製造成本，更完善的製造體系，這意味着，當名創優品出擊海外市場時，其“三高三低”的優勢，相比國內市場更為凸顯。反過來説，全球化佈局帶來的超大規模訂單，又能進一步提升成本優勢，比如，相比總部位於美國的達樂，依託中國資源的名創優品，在供應鏈上的優勢可能更上層樓。
全球化也是分散風險的方式。比如今年疫情期間，中外疫情接替出現，當中國疫情暴發時，全球疫情尚在潛伏，全球疫情肆虐時，國內疫情已被控制，市場開始反彈復甦，如此，名創優品就有了騰挪回血的生息之機。
就如同兩點間有無數條曲線，但只有一條完美直線。企業界也是同理，偉大的公司總有相似之處，倒下的公司則死法各異，名創優品不是拼多多，也不是好市多，但卻融合了拼多多和好市多的雙重優勢，堪稱零售行業的混血新物種。
時代滾滾先前，進化永不停歇。