據多位知情人消息，中梁控股集團組織人力老將鄒軒，在中梁度過近6年職業生涯後，將於近期離職。鄒軒曾是中梁控股集團組織人力一號位、助理總裁，負責控股集團的組織變革和人力資源管理落地，向中梁創始人兼董事長楊劍直接彙報。在圓滿完成2021年底啓動的控股集團與地產集團組織整合後，鄒軒也完成使命，於近期迴歸其成長、出發的地產集團，繼續代管控股集團組織人力重大專項工作。
在控股集團任職前，鄒軒曾擔任地產集團OD工作負責人、組織治理後台總經理，中梁阿米巴經營模式研究院院長等重要崗位，經歷了中梁OD體系從0到1的搭建，以及公司百億到千億的高速增長。對於潛心研究與專注實踐組織發展變革與人力資源體系建設，熟悉講台的 “集團十大金牌講師”鄒總而言，“鄒老師”、“鄒院長”是其更喜愛的稱謂。
消息人士透露，對於老將鄒軒的離開，地產集團執行董事陳紅亮及COO何勝挺均表達了挽留之意，控股組織瘦身後仍特意安排合適崗位，也體現了楊劍董事長及公司對老功臣們的一貫厚愛。然思索周詳，公司的組織內功建設已頗具成效，在經歷了地產集團與控股集團兩級組織的不同歷練後，鄒老師選擇告別過去的輝煌，踏上人生與事業的新挑戰與新徵程。
十年磨一劍，在中梁的成功與成長，源自於其從業18年只踏踏實實專注做一件事情，這個評價恰如其分。進入中梁之前，鄒老師曾任職華為、上汽、LG、法國德高等各類風格企業的組織人力工作崗位。
大學畢業，彼時還是2003年，中國進入世貿組織第三年，改革開放進入新階段。眾多國際大牌公司紛紛湧入內地，投資建廠，世界工廠方興未艾，實體經濟欣欣向榮。鄒老師看準時機，以內推方式加入了當時如日中天的高端製造業，世界500強韓國LG、荷蘭飛利浦電子以及長沙國企曙光電子的合資公司，擔任人力資源管培生，也從此與“以人為本”結下不解之緣。
在國際大公司接受了紮實的人力資源基礎培訓後，鄒老師在實體制造業的路上越走越遠，後來各種機緣巧合，又相繼進入了上海汽車集團、康師傅食品等知名企業，以及其專業積累期的集大成站點——華為技術有限公司。
華為公司雖自嘲“技術有限公司”，但人力資源的體系能力卻很無限，18萬人的隊伍，要是成功因子只説一點，那還是人力資源的成功，這是任總原話。美國大廠IBM、埃森哲、Hay Group等眾多全球頂級諮詢公司給華為量身定做諮詢方案，在組織建設、流程打造和人力資源體系進行內力輸入，加持任總特有的中國艱苦奮鬥傳統和超高執行力的類軍事化管理，中美兩國最厲害的人力資本管理武器最終結合，形成了中國最卓越的民營企業在全球攻城略地的資本與底氣——華為人力資源。得益於這段經歷，鄒老師也學習了華為很多在組織、幹部、激勵和文化建設上的精髓。高科技大廠的背景，還讓其在2016年回國後短暫體驗了一把VR創業的生活。
鄒老師在華為某國的海外生活
也許是因為在復旦就讀與美國麻省理工合作的MBA項目，以及期間海外學習生活的國際化視野，鄒老師職業生涯裏也穿插了兩段美好且很有價值的法國公司經歷，在其中一家用將近3年時間，完成了10000多人集團公司的人力資源體系建設和HR信息化系統上線，另一家，直接面對思維嚴謹且要求細緻的法國CEO，做起了HRD。
一路走來，每份經歷都有價值，每段旅程也都收穫了成長，不變的是不斷高標準、嚴要求的自驅力。
2016年底，行事穩妥和體系能力見長的鄒老師，以學習者的姿態進入了當時還意氣奮發的地產行業。彼時華為人加入地產公司的比比皆是，萬科、碧桂園、華夏幸福等眾多開放優秀的民營房企，都接收了大量華為久經沙場的35歲以上幹部。一是能接住華為高薪的行業並不多，除開互聯網就是房地產，二是彼時地產行業正從黃金步入白銀時代，嗅覺靈敏的房企也開始重視內部效能的提升，華為人力資源正是不二之選。
與互聯網不同的是，最終能在房地產行業生存下來且發展好，甚至走上高層的華為人，鳳毛麟角，各中原因，一是細緻精巧的科技人與大開大合的地產人氣質本就不合，二是過於邏輯思維的工程師與注重資源整合的社會人，角色畫像也是南轅北轍，因此，看似合理的配對，最終也會因為行業本質而分道揚鑣。
地產這個與政府機關、金融機構、專業學者、設計院、包工頭、工程隊、銷售代理、消費者等各種牛鬼神蛇打交道的全產業鏈資源整合行業，要高度有高度，要格局有格局，要專業有專業，要地氣得接地氣。要説什麼人合適，確實沒有哪個行業能完全匹配，除開懂得變通，不斷自我進化，學習和轉化能力超強的人，才行。不説要的是全才，也是能觸類旁通的靈才。
自從進入了始料未及的地產行業，鄒老師一干就是好多年，至今已第六個年頭。一路伴隨公司從不到600人的地方小公司，到超過萬人的全國大公司；從產值100多億，到1800多億；從羨慕千億房企，到把自己做成千億房企；從努力IPO上市，到行業增速下滑；從彎道超車突飛猛進，到行業被過度打擊殃及池魚，一切都歷歷在目。但是，正是幾年來辛苦打造的組織能力，才使得公司在此次前所未有的危機中，依然能及時反應，忍辱負重，堅持自救，砥礪前行。中梁這家公司，無疑對鄒老師、以及和他有相同經歷的同事們而言，有着非常特別的意義。
據熟悉鄒老師的身邊人介紹，2016年底，鄒老師以華為人身份進入公司，攜十幾年的人力資源經歷，奉命組建公司的組織和人力資源後台團隊，業界也稱OD、TD或COE。從此，伴隨着公司的高速發展，這個小團隊從最初的1個人，逐漸成長為整個地產集團最為專業的組織與人力資源解決方案中心，人數最多時近20人，而且還成為孵化集團HR模塊負責人、下屬組織人力負責人、條線HRBP等人力核心骨幹的輪崗學習基地，短短3年輸出人力資源總經理、副總經理、總監、副總監等集團高級幹部十幾人。據業內人士分析，中梁的組織與人力資源能力在民營地產公司內排名前列，綜合實力能進入前五。
鄒老師與組織人力後台團隊一起探討方案
我們也可以從鄒老師一篇關於組織人力後台建設的文章中，窺得一斑。
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組織、人才、激勵、文化是組織人力後台的四個傳統模塊，也是人力資源中心承接集團戰略，打造組織能力的核心解決方案出發點，任何一個專項或綜合的難題課題，都脱離不開這四個模塊的組合。
從組織維度上講，公司從2016年至2020年3次重大組織變革方案均出自後台。對標華為、阿里、萬科、碧桂園等眾多行業內外優秀企業，進行全國組織布局、組織架構調整、權責界面優化、會議及決策機制建立、管理及業務流程設計、組織能力盤點、組織效能提升等一系列工作，分公司數量從5家擴充至最多時74家，人數從600多人到14000多人，支撐業務佈局從一省擴張到24省市自治區，實現全國化佈局，3年業績增長十幾倍。“分、競爭、充分授權”的一線自主經營體組織模式，成為公司高速發展的前提條件。總之，組織維度解決的問題，最終導向是組織執行效率的提升，與組織業績質量之間的平衡。期間，IBM/華為BLM模型、麥肯錫7S、六個盒子、平衡計分卡、組織設計7步法、楊三角、小前台大中台、業績與組織能力九宮格等眾多OD模型，成為組織人力後台頻繁研究與熟練使用的組織發展工具。
從人才維度上講，後台致力於為公司持續提供關鍵人才打造方案，通過人才的力量推動整個組織戰略和業務發展。尤其對標借鑑了華為的幹部管理體系和阿里的政委體系，將華為幹部管理部、預備隊、華為幹部四力、華為幹部管理七步法等先進理念引入公司，並與公司實際情況結合落地，成立高素質經營人才管理部、青年近衞軍、長期堅持奮鬥者。從幹部決斷力（戰略思維與戰略風險承擔）、幹部理解力（系統性思維與妥協灰度）、幹部執行力（責任結果導向、激勵與發展團隊、組織能力建設）、幹部與人鏈接力（建立客户與夥伴關係、跨文化融合、協作影響力）四個方面提出幹部標準與畫像要求。使用幹部管理七步法，明確幹部使命與責任、建立幹部標準、幹部任用程序、幹部能力發展、幹部評價激勵、幹部梯隊建設和後備幹部培養、幹部監察七個步驟系統建立集團幹部管理體系。同時，借鑑華為人力三支柱模型和阿里政委體系，成立公司人力資源COE、SSC和HRBP三角組織，支撐全集團組織能力建設。
從2016年到2020年間，公司核心幹部人數從50多人擴充至1300多人，龐大的幹部隊伍管理消耗了組織人力部門的大量精力，後台團隊通過輸出勝任力模型、人才盤點方案、人才測評工具等手段支撐了高素質經營人才管理部的日常工作，使整個集團核心幹部高效運轉，後備幹部充滿活力，幹部梯隊健全。2018年，後台奉命組建中梁長期堅持奮鬥者，從優秀管培生、年輕人中選拔後備梯隊，兩年精心培養帶教100多人，平均年齡27、8歲，大多都已走上各級組織核心崗位。
除開華為阿里的幹部模型，拉姆查蘭的領導力梯隊模型、蓋洛普優勢識別測試模型、DISC/MBTI/HBDI/PDP/OPQ/九型人格等人格測試模型、蓋洛普Q12員工敬業度測評模型、人才盤點九宮格等眾多TD模型，都成為組織人力後台頻繁研究與熟練使用的人才發展工具。
從激勵維度看，傳統的激勵模式一般為具有競爭力的薪酬加上一部分業績的獎勵，也就是我們經常説的十幾薪，然而隨着生活質量的普遍提高與維持與GDP、CPI增長導致的貨幣不貶值，這些部分越來越被員工認為只是保健因素，具有越來越低的正激勵作用，反而負激勵明顯。而且，隨着家境普遍優渥的90後、00後等Z世代員工正式步入職場或逐漸佔據核心崗位，這批員工對生活及自我認知本身的追求已大大超過他們的前輩，因此，單純的物質激勵已難以刺激他們為組織努力。
當然，當下社會的各項內卷壓力下，“躺平”也逐漸成為一種看似無奈的必然選擇，這是一個更大的社會問題，我們看到國家已不惜傷筋動骨為之做出了重大舉措，以期激勵年青一代繼續為未來而奮鬥，這是我們無能為力的層面，因此，我們只能假設國家的舉措長期有效的前提下，再來討論現代組織要如何激勵。
雖然金融投資、互聯網、房地產行業如今都面臨着“共同富裕”的結構性調整，但不得不承認，在改革開放曾經大發展的年代裏，這三個行業也是最能激勵年輕人提升效能，解放生產力創造更大價值的行業，也是激勵模式最為豐富的行業。僅金融行業就有價值不菲的各類股權投資收益，以及按項目里程碑節點發放的高額即時激勵carry，這兩部分就遠遠超過了固定薪酬；互聯網和部分高科技行業，從誕生之初就深度接受了西方股權激勵的思想，從創業初期的原始股、到上市前的期權、上市後的股票，一系列以長期價值為導向的激勵模式早已輕車熟路，大部分優秀互聯網和類似華為的高科技公司，員工持股/期權比例均已超過一半；房地產行業，我們只説機制開放的民營房企，則與金融投資行業類似，用項目超額利潤分享、項目股權跟投、項目節點獎勵等方式放大激勵槓桿，這其中碧桂園和中梁就是典型代表。從這三類中國最為市場化競爭的行業來看，投資屬性的收益早已成為激勵員工最為有效的手段，它完美統一了老闆與員工、短期與長期、存量與增量、勞動與資本的對立利益，很難想象一家致力於優秀與卓越的企業，不會採用投資性收益激勵，畢竟連最佛系的Z世代小朋友們也都被支付寶基金理財功能教育透了，光靠工資和獎金，是無法實現美好生活和財務自由的。
其實，關於更有效的激勵，華為早在三十年前成立初期，就打着全員持股的大旗，用價值創造、價值評價和價值分配三角模型，持續牽引了一批批華為人前仆後繼艱苦奮鬥，持續做大蛋糕，堅持腳踏實地長期主義來累積財富，45歲光榮退休實現財務自由。因此無論是為科技進步、為實體經濟、為工匠精神、為長期主義，華為的激勵模式，至今仍然是中國乃至世界企業的典範。
除開物質利益，優秀的年輕人也都一樣在乎事業和成就，很多公司也會以晉升、成長和事業作為吸引來激勵，但Z世代的年輕人已經不好騙了，沒有利益共同體，談事業合夥人、事業共同體都是空中樓閣，鏡中花水中月。國家、時代已經變了，人心也變了，我們還能期待回到用理想當飯吃的年代嗎？首先是利益共同體，然後才有事業共同體、榮譽共同體、命運共同體，這是務實。
激勵是一門管理人性的藝術，其實，人性一直沒有變，善惡各佔一半，永遠激發人性善的那部分，規避惡，就是激勵的本質。因此，除開各類激勵派別和工具，研究人性也是2016-2020年期間，組織人力後台最為重要而深刻的工作。對於追求卓越的公司，如何激勵人心永遠是最核心的工作，除開以上這些，公司的氛圍和文化，也越來越成為激勵Z世代年輕人的軟實力，全球範圍內皆是。
最後，從文化的角度看，企業的文化、使命願景價值觀，對組織而言就是企業家和企業的初心，沒有簡單務實、打動人心的初心，公司註定走不長遠，它應該是海岸線上永遠閃耀的燈塔，指引企業家和企業長久的航行也不會迷失，靠不了岸；企業文化也應該是錦上添花，好的文化應該始終能激勵人心向善，促進業績的正向增長；企業文化更是雙刃劍，過於獨具一格的文化可能會讓公司打上獨特的標籤，或形成一定的專有執行力，但也會因此喪失更多不能融入獨特文化的優秀甚至卓越人才和客户。
因此，我們看到世界500強排名最靠前的那些企業，文化和價值觀往往是最不“獨特”的，比如常年排名第一的沃爾瑪，價值觀是服務顧客、尊重個人、追求卓越、誠信行事，普通嗎？2021年排名第三的亞馬遜，它的核心價值觀是客户至上、創新、高標準僱傭、貴在行動、主人翁意識、節儉等，都是普世的理念；排名第六的蘋果公司，甚至在官網上都找不到其核心價值觀的描述，彷彿在説世間一切美好激勵人心的理念，都可被用來做我的價值觀，世上一切追求美好的人，都可進入蘋果創造價值改變世界。無招勝有招，何等自信且強大。因此，公司的文化和價值觀，最好是和這個世界相通的，你越簡單越樸素，越能被世界所接受，越獨特越複雜，越會被侷限和孤立。所以，我們中國常説企業的價值觀就是企業家的價值觀，這個不完全對，正確的説法應該是：企業的價值觀，是能努力把自己與美好世界相融合而不斷進化，消除獨特文化的企業家的價值觀，這是一個逆人性的過程，很不容易。因此我們就不難理解，華為的獨特價值觀在其出海和麪對Z世代員工時遇到了不小的挑戰，阿里的獨特武俠與江湖文化或許也為其與政府的矛盾埋下伏筆，相比之下，諸如騰訊、小米等看似沒有獨特文化標籤的公司，反而不會受其所累，在用文化和價值觀激勵人心向善，促進業績的正向增長上游刃有餘。
研究文化與研究人性一樣，更多屬於形而上的內容，我們雖然也可以用諸如使命、願景、價值觀、組織文化、經營理念全結構模型，價值觀上、中、下三路定義模型，和固化於制、外化於行、內化於心、氣化於場等落地模型推進企業文化價值觀工作，但不斷與企業創始人和全體員工探討公司的價值所在，才是文化最本質的工作。
解決組織的問題，組織、人才、激勵、文化四個模塊，更多是要綜合在一起才能有完整的功效，其內在關係也許錯綜複雜，也許顯而易見，但鑰匙往往不在鎖的旁邊，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。這四個方面形成的綜合解決方案，對公司而言，解決的是發展與效率問題；對員工而言，解決的是付出與回報問題；對企業家和管理者而言，解決的是管控與博弈問題；對股東和社會而言，解決的是價值和分配問題。只有當四個方面的利益相關者都能正向獲利時，這個解決方案才是最好的方案。
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2019年11月左右，根據戰略部署，中梁地產集團人力資源後台升級為集團治理後台，除繼續承接人力後台工作以外，還新增了集團運營、財務、法務、風控、機制、信息化、品牌等重大管理專項推動、跟進、督辦工作，包括業務權下放經濟權上收、項目經營歷史遺留問題處理、深化分灶吃飯和現金流跟投、建立經營管理簡報實現信息上浮、精簡業務流程及重大非標事項閉合等，鄒老師帶領後台團隊，工作統籌協調範圍由組織人力擴充到其他管理模塊，繼續支持地產集團執行董事日常工作。
擔任組織人力和治理後台期間，鄒老師亦積極參加對外交流，作為中梁阿米巴經營模式研究院院長，與知名地產戰略管理諮詢供應商博志成、泛地產人力資源服務商梁才、中國著名管理諮詢泰斗機構北京華夏基石集團等展開合作，對外交流走訪企業十數次，培訓企業中高層數百人。
（鄒老師與華夏基石彭劍鋒教授、李志華博士等企業家、學者一起研討）
鄒老師參加博志成中國房地產總裁峯會演講
也許正是因為2016至2020四年時間紮實努力的沉澱，鄒老師才敢於2020年11月突破自我，迎接挑戰內部競聘至中梁控股集團，擔任彼時控股集團組織人力治理機構政委會負責人，開始與中梁創始人楊劍直接對接工作。至於為什麼會被看中，一個細節據説是，鄒老師2016年剛剛入職中梁後僅兩週，便與楊董事長有了一次直接近距離的彙報——《華為戰略與組織能力建設概述》，期間酷愛學習與思考的楊董數次提問、感慨、記錄，可能也對這個剛剛踏入地產行業大門的“外星人”印象頗深。緣分因此也是神奇，沒想到相隔四年後被委以重任，鄒老師也成為中梁歷史上少有的與董事長配合默契的組織人力負責人和高管之一。
此後的一年半時間，鄒老師在控股集團協助創始人謀劃組織變革、組織治理、幹部循環輪崗、高端人才引進、合夥生態建立、對外研討交流、文化提煉傳承；上承下達，與各業務版塊執行董事、核心班子充分溝通，推進日常工作與業績考核；參與集團戰略制定與分解，系統體系建設，金融資本運作。作為集團核心高管，在實際主持組織人力工作同時，也相繼在董事委員會負責人、組織體制委員會負責人、輪值CEO、輪值董事長等崗位輪崗歷練。
此外，更與集團併購團隊一起，積極探索集團第二曲線賦能併購業務，累計研判項目標的近百個，涉及高科技、新能源、生物醫藥、大消費、高端製造等國家戰略方向賽道，並在不斷實踐中與團隊摸索提煉出賦能併購六大落地模型：賽道篩選與價值初判模型、盡職調查與風險評估模型、價值評估與交易策略模型、投前診斷與投後賦能模型、資本運作與推動上市模型、合夥約束與激勵退出模型，鄒老師對“副業”的興趣也可見一斑。
鄒老師與集團賦能併購團隊成員
直至2021年底，高層口中的百年未遇之大變局正式波及地產，一時間行業風聲鶴唳，雷聲此起彼伏，承載着光榮與夢想的中梁控股集團宣告聚焦地產主業，與地產集團進行合併，一個階段正式結束。企業家不易，創業不易，鄒老師也完成最後一棒，在累積了華為、阿里、中梁、華夏基石、楊三角、首席組織官等眾多管理流派後，攜沉澱自創的組織能力建設412模型，踏上第二個18年專注而執着的旅程。
十年樹木百年樹人，成人達己，不忘初心，讓我們對這位工匠老師送上最誠摯的祝福。
鄒老師在中梁集團管培生集訓營上授課