圖片來源@視覺中國
文丨王雲輝
4月9日，華為發佈內部文件，任命徐直軍為華為雲董事長，餘承東為華為雲CEO。
同時，Cloud BU新增兩個副主任，分別負責企業業務和流程IT。
這是今年以來，華為第三次對雲業務展開戰略調整。
在此之前：
1月27日，餘承東被任命為雲與計算（Cloud &AI）BG總裁（兼）、雲與計算BG行政管理團隊主任。
4月2日，雲與計算BG被撤銷。
此時，距離2020年1月，華為雲BU和存儲、服務器等部門合併，成立雲與計算BG，僅僅過去15個月。
2020年，華為的雲業務收入同比增長168％，在華為所有業務板塊中增速居首。
根據Canalys數據，截至2020年四季度，華為雲已經成長為中國公有云市場第二名。
然而，正是這樣一個高速成長的全新部門，卻遭遇瞭如此劇烈、頻繁的變動。
背後到底有怎樣的原因？
1在中國雲計算歷史上，一個廣為人知的“名場面”，是2010年春天，中國第二屆IT領袖峯會上，關於“雲計算”的一場討論。
李彥宏説，雲計算是“新瓶裝舊酒”；馬化騰説，雲還是概念為時過早；馬雲説，阿里已經摸索了一年多。
華為的入局，也正是在這一年冬天。
2010年11月，華為發佈端到端的雲計算解決方案，啓動“雲帆計劃”，正式進入雲市場。
“華為在雲平台上，要在不太長的時間裏趕上、超越思科；在雲業務上，要追趕谷歌。”任正非當時放言。
此後，華為以每年一次的節奏，持續舉辦雲計算大會，不斷更新自己的雲產品、雲服務和雲生態。
如果只看時間線，這個時點並不晚，甚至稱得上相當早。
但為什麼任正非的豪言，多年之後仍未成真？
關鍵原因在於，在這很長一段時間裏，華為的雲業務定位，還只是做供應商，給運營商、企業客户以及其他雲公司提供各種基礎設施。
對於當時的華為來説，雲業務就是用一些雲計算的概念，或者一些雲計算技術，給自己的硬件產品換個包裝。
比如盒子，比如桌面雲，比如IDC，東西還是那個東西，只是換了個營銷方式。
換句話説，當時的華為的雲，和現在大家理解的雲，完全不是一碼事。
不過，華為之所以這樣做，也有自己的苦衷。
作為一家硬件基因的公司，無論運營商、企業，還是消費者，甚至“雲業務”本身，在華為的收入結構中，大頭都是硬件。
與華為其他主業相比，雲只是一個無關痛癢的“小生意”，但作為一個重資產業務，要做大規模，卻必須先進行巨量投資，甚至連回收週期都看不清楚。
以阿里、騰訊等互聯網巨頭為例，近年來的雲投入，每年都是幾百億到上千億人民幣規模。
2011年，馬雲説，“每年給阿里雲投10個億，投個10年，做不出來再説”。結果阿里雲真的到了12年之後，才開始盈利。
更關鍵的癥結是，如果華為自己入局雲市場，也會對它的商業生態帶來破壞。
在運營商心目中，華為進行雲計算技術的研發，就是為運營商提供產品和技術，支持他們佈局雲市場，對外提供雲服務。
在很長一段時間裏，華為特別強調“上不碰應用下不碰數據”，正是為了讓包括運營商在內的客户安心。
如果華為也入局，自己做公有云服務，就會跟變成客户搶生意，導致客户對華為失去信任。那麼華為自身的品牌形象以及存量業務，都有可能受到破壞，甚至是致命打擊。
所以，對於雲業務究竟應該做什麼，不做什麼，華為內部始終態度糾結。
比如，華為的管理層對要不要自己做公有云的問題，就一度有過激烈的分歧與爭論。
最終，我們看到，在長達7年時間裏，華為從未在雲業務上真正發力。
它只是產品與解決方案（P&S）的一條產品線，華為核心業務的一架“僚機”，為運營商和企業客户提供基礎設施，再由這些客户對外開展各種業務。
比如，在運營商市場，以桌面云為切入點，推動雲IDC市場發展，助運營商實現ICT轉型。
比如，在企業與行業市場，聯合合作伙伴，提供雲計算解決方案。
任正非甚至在內部講話中強調，華為雲需要基於電信運營商的需求，來做雲平台和雲應用。
時間如流水，轉眼已經到了2017年。
此時，傳統行業數字化大潮漸起，企業上雲市場高速增長。
從長遠來看，雲已經成為一條華為必須重視的賽道，華為的未來產業生態，也一定需要端、管、雲的全面協同。
然而，面對阿里雲、騰訊雲等互聯網巨頭的洶湧攻勢，運營商的雲業務發展卻並不理想。這讓華為逐漸萌生了不再與運營商捆綁而是自己自已下場的心態。
餘承東就曾在一次內部業務會議上説：
“雲是未來，華為不能老圍着運營商做生意，這樣會死掉。”
華為雲終於開始提速。
2017年3月，雲業務獨立成為Cloud BU。
2018年，華為公有云、私有云、AI、大數據等業務融合，重組為“雲&AI產品與服務BU”。
2019年12月，華為雲計算技術有限公司成立。
一個有意思的細節是：在2014年之後，華為一共設立過兩個以BU為名的組織體。
第一個是雲，第二個是車。
這兩個業務都有一個共同特徵：代表未來趨勢，是華為的重點賽道，組織職能需求高於產品線；但業務當下的市場規模和組織需求，都還達不到BG的體量和層級。
這種微妙的差異在考核上也有所體現。
比如，雲BU更注重考核成長性，而運營商、企業和消費者三大BG、更注重考核盈利能力。
當然，這個BU的業務規模能否走出預想曲線，成長到能與三大BG的核心業務並肩，依然存在懸念。
尤其是雲。
過去，在高度標準化的CT行業，華為可以盯住領先者，一路尾隨跟進，直到逐步取代。只要不犯錯誤，就能一直前進。
但在發展雲的時候，這條成功法則卻遇到了問題。
在IT行業，巨頭自成生態，標準互不相通，領先者就是規則制定者，尾隨者極難反超。而要另闢蹊徑，引領創新，華為在這個領域卻又缺少足夠的經驗和能力。
而在華為內部，到底發展公有云還是私有云，應該賣產品還是賣服務，也都一直沒有停止爭論。
從這個意義上來看，雲BU獨立發展這顆棋子，正是華為的一招試應手。
先留出一定餘地，往前走幾步。
行得通，就奮勇追窮寇。
行不通，也可以退回來，重新調整。
這樣的思路也意味着，雲BU不期望，也做不到在短期內就有所成就，搬回金山銀海。
“我們不看當下（收入）是多一個億還是少一個億，我們關心十年後怎麼樣。”當時，華為輪值董事長徐直軍如此表態。
這是下慢棋的打算，先積大勢，不爭實地。
然而，一場突如其來的變故，打亂了華為的節奏。
2018年12月1日，孟晚舟在加拿大温哥華被捕，2019年5月15日，美國商務部將華為列入“實體清單”。
在美國的持續打壓下，華為的消費者業務遭受重創。
根據IDC數據，在2020年第四季度，華為的全球市場份額已經掉到第五位，在蘋果、三星、小米、OPPO之後，出貨量鋭減至3200萬部。
在運營商業務增長空間有限的情況下，華為迫切需要新的增長引擎，來維繫自身業績。
新的形勢下，雲業務一下子從可進可退的棋子，變成了再無退路的“全村希望”。
以前，華為可以考慮反覆嘗試，不斷投入，摸着石頭慢慢過河。
現在，必須吹糠見米，儘快形成規模，儘快產生收入，儘快創造利潤。
所以我們看到，今年2月，77歲的任正非親赴山西，在礦坑裏説了這樣一段話：
“煤礦就是機會，這麼多煤礦，將來產生上千億價值，上千億可以養活多少人呀……我們不依靠手機也能存活。”
急切心情，溢於言表。
32020年1月，雲BU與計算產品線（服務器等）、存儲與機器視覺產品線、能源產品線合併，共同成為華為內部第四個業務集團：雲與計算。
同時，原“產品與解決方案”更名為“網絡產品解決方案”。
（圖片來源：雲頭條）
在很多人看來，2020年雲與計算的成立，是雲BU的“升級”；2021年雲與計算的撤銷，是雲BU的“降級”。
但這個“升”與“降”，其實都是錯覺。
前一次調整，是雲業務與其他幾個產品線的戰略整合。
後一次調整，是華為放棄整合思路，打散重組的再調整。
從始至終，雲BU一直從前那個雲BU，沒有本質性的改變。
真正需要解構的重點，是華為為什麼把雲和這幾個產品線放到一起，為什麼又把它們拆開。
中信證券這張圖，完整釐清了當初研發體系調整的細節。
多年來，在華為雲與阿里雲等其他雲廠商競爭時，一個主要的差異在於：
華為更多是依託底層的硬件技術優勢，從下往上打；而其他廠商基本上都是藉助應用和數據優勢，從上往下打。
而這張圖讓我們看到：
包括IT、IoT、IPTV、智能計算在內，除了三大BG業務直接相關的部分，其他與企業信息化有關的硬件產品線，全部都併入了雲與計算。
加上雲BU，就集合了華為的IT產品線力量，構成了一個軟硬件一體化的，完整的企業信息化服務產品體系。
再看一下雲與計算BG的官方定位，我們就能明白華為對它寄予的厚望：
對華為雲與計算產業的競爭力和商業成功負責，承擔雲與計算產業的研發、Marketing、生態、技術銷售、諮詢與集成使能服務的責任。圍繞鯤鵬、昇騰及華為雲構建生態，打造黑土地，成為數字世界的底座。
但問題也隨之而來。
長期以來，華為雲業務的經營模式，都與華為其他業務近似：產品線研發產品和解決方案，然後由各業務BG的市場前端部門來承接客户，提供銷售和服務。
但云與計算BG成立後，承載了華為在智能計算領域的野心，需要快速在公有云乃至混合雲市場打開局面，也具備了生產、銷售、服務職能。
很快，雲與計算BG和企業BG兩個組織之間，大量的協同問題不斷產生。
比如，一線有代表處專業化分工過細，接口多了，幹部多了，彙報多了，實際幹活的人卻少了。
一線分成兩個組織後，增加了很大的溝通成本；政企做了決策以後，再到雲那邊溝通，兩邊頻繁開會，效率也下降了。
“鐵路警察”各管一段，客户卻難受了，本應該團結一致為客户服務的力量形成內卷。
一些項目上，甚至出現重疊，形成了雙手互搏。
2020年底，在一次內部會議上，任正非明確表態，這些問題既降低了內部運作效率，也直接影響了客户和夥伴的滿意度。
“我們現在存在的問題是一個服務能力、多個責任中心，力量碎片化。”任正非説。
他同時表示，兩個BG更應該在一線形成場景化的合成作戰：
雲與計算BG應重點抓好華為雲平台的建設，抓好產業生態的建設，做大產業空間，同時抓好解決方案與技術支持，建立一支真懂雲和計算業務的專業化隊伍；
EBG作為統一客户界面，要更多貼近客户，充分理解客户需求，強力的推動專業部門打造有競爭力的解決方案。
正是在這樣的背景下，今年以來，雲與計算迎來了新的調整。
41月27日，餘承東取代侯金龍，出任雲與計算BG總裁（兼），同時擔任雲與計算BG行政管理團隊主任。
彼時，外界普遍認為，這是雲與計算BG要進一步做大、做強的信號。
然而，事情的發展卻恰恰相反。
4月2日，成立僅15個月的雲與計算BG被宣佈撤銷。
與之對應的，是大量的管理調整：
1、 “Cloud BU”直接向ICT基礎設施業務管理委員會彙報。原華為消費雲服務總裁張平安被任命為Cloud BU總裁。
2、計算產品線、數據存儲與機器視覺產品線整建制切入網絡產品與解決方案部，後續再根據業務變遷做進一步的組織優化。同時，網絡產品與解決方案部更名為“ICT產品與解決方案部”。
3、原雲與計算下屬的諮詢與集成使能服務部、國際雲與計算業務部、財經管理部、質量與運營部、戰略與業務發展部、Marketing部等隨相關業務切換與調整。
4、計算產品線下的“計算硬件開發管理部”更名為“雲與計算硬件開發管理部”，並在其下設置“雲硬件開發部”，對雲硬件競爭力負責。
5、中國區及海外各地區部的“雲與計算業務部”更名為“雲業務部”，其下屬的計算業務部、數據存儲與機器視覺解決方案部分別遷移到政企/企業業務部下的解決方案銷售部和運營商業務部下的Marketing與解決方案銷售部。
顯然，這一系列的調整，尤其是“計算硬件開發”到“雲與計算硬件開發”的更名，都指向了同一個方向：
雲業務獨立發展，不再和服務器、存儲等硬件捆綁。
這意味着，未來的華為雲，目標不是再走賣硬件的老路，而是要拋開包袱，從設計開發階段就堅定走雲服務的路子。
換句話説，就是要從以前的硬件產品思維，向軟件服務思維轉變。
在外界來看，華為無論是業務基因，還是企業文化，這都是一次非常難以實現，需要自我革命的“大轉身”。
但這也是華為雲破局的唯一方向。
不論未來如何發展，華為的態度都已經比以往任何時候都更加堅決。
4月9日，華為內部發文：任命華為輪值董事長徐直軍為華為雲董事長，華為常務董事、消費者BG CEO餘承東為華為雲CEO。
同時，Cloud BU新增兩個副主任，彭中陽和陶景文分別負責企業業務和流程IT。
由華為內部對雲業務最支持的輪值董事長和頭號大將餘承東搭班，掌舵Cloud BU發展，這是目前華為所有組織體中，最豪華的配置。
而華為企業BG總裁彭中陽與質量流程IT總裁陶景文以“副主任”身份的參與，也是在為有效打通Cloud BU與關聯組織體協作提前布子。
在此之前，任正非也曾在2020年末的講話中明確表態：
“華為雲不是我們傳統硬件設備的領先優勢，開發產品並銷售產品，而是華為面向客户商業模式的改變，即由賣產品改變為賣雲服務。必須構建賣雲服務的能力及支持面向客户提供雲服務的運營、運維能力。”
從未來來看，華為雲獨立運作後，一個緊要之務就是建立成體系的產品矩陣，和深入到業務核心的運營能力。
在這個過程中，銷售體系如何搭建，如何與區域組織協同，如何處理跨部門的協作關係，都是其高管團隊必須直面的挑戰。
值得注意的是，在華為雲戰略調整同時，華為針對政企數字化市場的主力軍中國區也在變陣：
中國區政企業務部原總裁蔡英華、中國區雲與計算業務部原總裁史耀宏均已卸任，新任的政企業務部總裁是原華為歐亞地區部總裁吳輝。
多年來，華為已經有過很多次自我革命，比如一度堅決不做手機，後來成為了國產手機老大。
在雲業務上，它能否再一次成功轉身？