三五年前快遞行業走過的路，正在快運領域逐漸上演。
2018年前後，快運頭部企業安能、百世、德邦、壹米滴答等紛紛推出電商件產品。從快遞與快運市場之間切割出來的這一細分市場，為快運企業注入了電商基因。伴隨着這一細分市場的成長，快運企業也逐步增強了C端屬性、盈利能力和網絡密度。
到了2020年，一場疫情突襲，企業的本能反應反而讓他們更向前邁了一步。隨着安能、順豐快運推出大票零擔產品，快運企業將產品段進一步上探，這種集體的跨界局面不得不讓人聯想到2016年快遞企業集體跨界快運時的場景。
在業內人士看來，這種現象會必然出現，但是誰都沒有想到它會來得那麼快。
成本邏輯上的滲透隨着快運網絡的加入，大票零擔產品成為快運、大票零擔平台、專線的共同交集。
事實上，以往每年的淡季，快運企業也曾在市場上用價格戰的方式來獲取大票填倉貨，客户在這種來回的轉換中，相對小票的貨正慢慢流入快運網絡。這個過程中也就透露着客户羣體的特徵，正如三志物流董事長餘嵩所説的：“2B的客户第一需求就是成本。”
這也是專線賴以生存的優勢之一。低成本、線線直達、高效配載，是專線的核心價值。
但不可否認的一點是，近幾年專線與快運之間的拉鋸戰中，快運的成本也逐年降低。根據百世集團近幾年的年度業績報告顯示，百世快運單噸成本逐年降低，從2017年的779元降到了2019年的707元。
這其中成本空間的變化過程，體現出了兩個特點：分撥中心優化、運輸成本下降。
快運領域的頭部企業如安能、壹米滴答等，其創始人本身都有着專線基因，深知專線企業的成本低、時效快、貨損小等優勢。因此，過去幾年裏我們看到，這些頭部企業也逐步進行網絡上的優化。
比如安能、百世、壹米滴答在淡季打折時，都有意地拉直線路，用運營模式的優勢去改變成本、時效。百世快運成本上的變化便是最直接的體現，僅幾年其分撥中心持續優化中，單噸運輸成本從2017年的412元/噸降到2019年的349元/噸，降幅超15%，效果明顯。
而這種成本上的改變，給企業帶來良性循環，從成本邏輯上看，具備向更重的貨物滲透的可能。過去我們區分小票零擔與大票零擔的邊界在300kg左右，接下來，成本結構的改變會讓這一邊界逐漸上移。
從另一維度來看，棋盤資本創始人馬宏給出一個產品的視角：“物流是一個合久必分，分久必合的過程。過去物流就是一個很簡單的物流，但隨着後來專業性越來越強化，才逐漸分出來快遞、大包裹、小票零擔、大票零擔等。這個分的過程是專業化，但分到最後必然會走到合。對客户而言，他不關心大票與小票，而是給你一票貨，你最後送到客户手上。”
一個是成本能力使然，一個是需求使然，這是2016年快遞企業紛紛跨界快運的背景。如今也是快運企業向上蔓延的背景。
而當安能、順豐等企業相繼進軍大票零擔時，我們不妨來看看過去快遞跨界快運的過程中，行業發生了哪些變化。
2016年，是快遞紛紛跨界的節點年，同時也開啓了快運領域的“百家爭鳴，百花齊放”局面，並逐步形成了快運頭部的雛形。
根據運聯研究院每年發佈的《中國公路貨運發展研究報告》數據顯示，2016年-2018年三年時間裏，安能營業收入從37億元增長到67億元，貨量峯值從1萬多噸增長到4萬噸的級別。三年時間幾乎再造了一個“安能”的體量，當年的萬噸門檻在如今只能算一個二線快運的基本要求。
巨頭的跨界而來，一定程度上加速了“原住民”的奔跑速度，模式創新、資本湧入等都成為行業整合加速的催化劑。
而對於跨界者而言，基因遠比速度重要。無論是從網絡優勢，還是從加盟模式來看，快遞企業要遠比快運企業更有經驗。但這遠遠不夠，具體的運營能力上的差異，影響着企業的走向。
“實際上，講故事只是剛開始的階段。最後都還得是迴歸商業的本質，它的業務怎麼做得更好？它的運營怎麼更有效？誰能更賺錢？”馬宏説道，資本是逐利的，看概念的過程，也要看基因的本質。
可以看到，快遞企業跨界快運這幾年，業內也逐漸細分出大件快遞市場。從服務到操作形式，再到客户屬性，其與快遞都有着較高的相似度。跨界較為成功的中通、韻達，基本上是以這一過渡產品為基礎而快速成長，成為業內“黑馬”。
從這一角度來看，短期內快運企業跨界大票零擔，也是採取從原有市場中切割出一部分適合自己網絡公斤段的方式。這一過渡區，是區分網絡快運與專線兩種運營模式的地方，亦是留給專線與大票平台應對的時間窗口。
那麼，長期來看，接下來行業整合會受到何種程度的影響？大票零擔平台的會形成怎樣的頭部格局？接下來，是不是將迎來專線整合的黃金時代？
事實上專線領域的自發整合，從南到北、從東到西，已走過了十多年。期間的種種試錯案例，給專線人留下了烙印。
在餘嵩看來，專線需要經歷一個從專線模型到公司管理，從公司管理再到平台經營的一個演變過程。但這個過程並不容易。
2018年是一個重要的時間節點。這一年裏，大票零擔平台加快佈網速度，聚盟、三志、德坤、運派等企業加快跑馬圈地；其中聚盟、德坤甚至拿到多輪億元級別的融資，行業內各羣體、資本的熱情再一次被點燃。
然而，現實中的局部試錯經歷，讓一些專線人面對新事物時持觀望態度。馬宏認為，這種觀望態度產生的原因，在於專線本身還沒有真正到了活不下去的時候。“我個人所接觸的第一次專線整合是在2006年，最後不了了之。我覺得，對專線而言，生死問題是加速整合的內驅力。”
2018年大票零擔平台的崛起，是基於未來的生死問題；而當下，疫情因素影響、快運跨界下的狀態，則是基於現實的專線生死問題。這意味着，留給專線與大票平台的時間窗口在壓縮。
“貨物的碎片化、法律法規趨嚴、行業集中度提升，尤其是疫情帶來的客户流失、資金鍊等問題，會加速專線市場格局的改變。”三志物流相關負責人羅軍表示。
行業內有句話叫“未來的專線，1/3會消亡，1/3被整合，1/3獨自長大。”這個過程中專線企業何去何從？
大票平台、快運網絡，給專線整合提供了一種選擇。而在不少專線人看來，平台看起來有個好模樣，但有一些“體質”不可能完全適合，需要磨合、修正，整合要顧全雙方利益。
另外，也有一部分優質的專線企業正探索長大的路。百容物流總經理葉寶印認為：“專線本身的門檻確實有點低，過渡使用資本、沒有前瞻性、過度依賴三方提供貨源的專線會消亡。”葉寶印所經營的百容物流，目前通過重資產投入立足市場，幹線、派送等都是自己投入，用重資產的優質服務站穩市場。而這種重資產運營方式壓縮了企業的利潤空間，為此他也為企業的未來考慮。
“市場肯定會慢慢蠶食掉有標準的一部分，但專線能長期存在自有道理，客户還是看中它的成本、時效，同時可以提供個性化服務和不規則貨物。但總體來看，壓縮到最後，每個線路上的專線也就剩幾條，不會再有現在同質化競爭的局面。”東瑞物聯總經理鍾良開説道。據他透露，這兩年來東瑞物聯開始深耕服裝、建材等專業市場，以擺脱同質化競爭，今年以來其客户增幅要略高於往年。
如今，多方勢力並起，專線加速整合時機到了嗎？快運網絡與大票零擔平台，哪個會是更合適的選擇？哪些專線會成為那“獨自長大的1/3”？我們且看市場如何驗證。