今天是單仁行陪伴您的第1702天
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2020年11月13日，是中國汽車行業一個值得銘記的日子。
因為在這一天，曾經美國上市第一人-華晨汽車集團，申請了破產重整。
讓人無法理解的是，牽動着資產上千億，賬面資金513億的華晨集團，申請破產的原因，居然是今年10月拒絕兑付“僅僅10個億”的私募債券。
這像什麼呢？
像一個身家上億的老闆説我自己付不起1000塊的欠債，只能破產了。
而華晨集團破產和債務違約，所牽連的並不只是這一家企業，還關係到了投資人、供應商，以及遼寧的商業信用評級。
今天我們就來聊聊，這個背靠地方國資委，曾經美國上市第一人，遼寧最大的國企，是怎麼一步步淪落到了今天這幅田地。
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華晨的崛起，要從一個特別的人物説起。
他的名字叫做仰融。
仰融創造了中國國有企業海外融資第一的案例，也曾在2001年登上《福布斯》中國富豪榜的第三位，也是新中國歷史上第一個敢於狀告中國地方政府的人。
仰融出現在華晨舞台上的時候，正值金盃汽車公司董事長趙希友，到處兜售他那賣了一年多都沒賣掉的金盃公司股票。
▲從生產線下來的金盃汽車?▲
仰融用一種救世主的姿態來到了趙希友的面前，一擲千金，花了4600萬一口氣吃掉了金盃剩餘的股票。
之後，仰融又通過一系列精妙的資本操作，讓他在百慕大註冊的“華晨中國”成為了金盃客車的大股東，而且金盃客車的國資佔比恰好卡在49%上，符合在美國上市的條件。
仰融，仰慕金融，簡直是人如其名。
浸淫資本市場多年的他，決定利用金融聖地：也就是美國華爾街的力量，助力華晨汽車的起飛。
這個當時在中國第一任證監會主席劉鴻儒認為是“簡直不可能完成的任務”，竟然被仰融操盤成功了。
華爾街的資本家們，他們對於這個社會主義國家的國有企業非常的感興趣。
1992年10月，“華晨汽車”在美國紐交所上市敲鐘，融資7200萬美元，成為中國企業在美上市第一股。
1995年，仰融接手了金盃客車的管理工作。
他一上任，就為公司制定了發展戰略，讓公司的研究人員開發出一款低成本、造型新穎的車型。
這就是“海獅”牌客車，準備搶佔小城鎮的客車市場。
▲“海獅”牌客車▲
海獅的表現也不負眾望，1996年開始，瀋陽金盃憑藉着海獅客車，迅速成為國內輕型客車市場的龍頭老大，年銷售額增長率高達50%。
在“海獅”客車取得了空前成功之後，仰融其實並不是很滿足，他並非一個實業家，而是一個精通資本運作的資本家。
仰融將目光瞄向了更廣闊的轎車市場，喊出了“資本槓桿撬動全球資源為我所用”的口號。
1997年6月，華晨出資6200萬美元聯合意大利、英國以及美國的知名車企開發出了第一代擁有自主知識產權的“中華”轎車，並且在2000年12月下線。
除了中華汽車，華晨還和當時國內的皮卡生產龍頭“田野汽車”聯手成立了“中興汽車”，田野汽車投桃報李，給仰融搭橋，聯繫上了當時想進入中國市場的寶馬汽車。
這就有了我們大家都很熟悉的“華晨寶馬”。
2000年，華晨中國銷售收入高達63個億，利潤18個億，在汽車行業裏僅次於上海大眾和一汽大眾，穩坐國內3把手的交椅。
仰融本人也榮獲瀋陽市政府頒發的“榮譽市民”稱號。
但是，這一天之後的故事，就和仰融沒什麼關係了。
2002年6月18日，華晨與寶馬終於盼到了雙方合資的批覆文件，正式准予合資建廠。
仰融還沒來得及高興，6月19日，他就迎來了解職公告。
10月，仰融因為經濟犯罪被遼寧省檢察院起訴，倉皇逃亡海外。
這背後的原因錯綜複雜，我們不去討論，但仰融這個人的確是給當時傳統、陳舊的車企帶去了創新和新思維。
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遺憾的是，仰慕金融的時代結束了。
但是變更了整個管理層的華晨很不好受。
雖然當年輔佐仰融的蘇強接任了華晨中國的總裁之位，但2002年起，中國的汽車行業開始吹起了快速發展的東風。
失去了仰融掌舵的華晨，卻像失去了舵手的航船，沒能找到前進的方向。
2004年，華晨中國的利潤，從3年前的9億元，下降到4860萬元，蘇強這些仰融時代的遺老徹底退出了華晨的管理層。
新的管理層由遼寧省政府直接指派或者任命，但是一直到2005年，華晨的管理層換了一茬又一茬，華晨的局面每況愈下。
2005年末，華晨集團3年來的累計虧損高達32億元，工廠差不多停產了。
與糟糕的財務狀況相對應的是，複雜的業務和人事關係。
優秀人才大量流失，這家曾經風光無限的企業舉步維艱。
到了生死邊緣，華晨迫切的需要一位像仰融一樣能掌控大局的人。
這個時候，有個人出現了，他就是祁玉民。
這個人曾在大連重工從事了20多年管理工作，官當到了大連市副市長，是一位陝北漢子。
這位陝北漢子一上任就燒了三把火。
他先是輾轉了各個銀行為華晨爭取了7億的貸款，解決了華晨現金流危機，又下令炸掉仰融當年在華晨大門前修的假山，宣告着自己徹底改變華晨的決心。
之後又制定了價格戰的策略，把自家的兩款轎車車型降到15萬以內。
祁玉民的低價策略確實拯救了華晨，華晨汽車在2006年突破了20萬的銷量，其中，中華轎車累計銷量5.8萬輛，躋身全國汽車銷量第九名。
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但是，我們從現在的角度去看。
雖然祁玉民將華晨從死亡的懸崖邊拉了回來，但是，他卻並沒能幫助華晨乘上從2002年開始，國產汽車行業快速發展的東風。
▲飛速發展的國產汽車行業▲
他秉承的經營理念，也給華晨後來的困局埋下了伏筆。
為什麼呢？
祁玉民有一句名言叫做“今年轉動，明年賺錢，後年發財”。
他過度的追求發展速度，對於技術的研發不是很重視，而且沒什麼耐心，凡是技術上的難題，都希望讓合資方提供解決方案，自己直接買就好了。
全都依靠着技術購買的華晨，就逐漸在自主技術上落後於其他國產品牌。
面對風雲更迭的汽車市場，有着三十多年造車歷史的華晨，主打品牌中華，今天的在售車型竟然只有可憐巴巴的五款，其中一款還是出租車的版本。
對於合資方，華晨沒有領會“市場換技術”的真正含義，直接把合資品牌當做了“現金牛”。
這就讓華晨失去了在合資中學習提升的機會，更加失去了主導權。
為什麼這麼説呢？
如果將華晨寶馬所貢獻的利潤，從華晨中國2015至2018年的業績中扣除的話，華晨中國這四年分別虧損了5.4億、6億、8.6億和4.2億元。
説寶馬養活了華晨，一點都不為過。
可跟你合資的外資企業，有幾個好相處的呢？
沒過多久，寶馬就提出了讓自己全權掌管華晨寶馬的生產、銷售、管理。
這其實在合資品牌中是常有的事，雙方合作了不久後，都會想怎麼樣在主導權上爭個高低。
但是，華晨因為自身實力太弱了，加上自有品牌經營不力，祁玉民在和寶馬的權力鬥爭當中，採取了退讓措施。
把本來握在自己手中的財務權、銷售權全部讓給了寶馬。
表面上，華晨過上了“躺着掙錢”的好日子，但是技術、渠道、品牌，連銷售都給了別人。
實際上，華晨離了寶馬就活不成了。
在殘酷的商場上，這樣的華晨，最終難逃被拋棄的局面。
2018年，寶馬提出了2022年續約的前提，要在華晨寶馬中佔股比例提高到75%。
這麼一來，華晨每年能分來的錢就少了一大半，而且再也不能將華晨寶馬的利潤併入到華晨集團的報表裏去。
這毫無疑問是寶馬看着華晨自主品牌發展不力，“趁你病就要你命”，逐漸把華晨從合作中踢出去。
而腰桿子不硬的華晨只能含淚嚥下了這個苦果。
雖然華晨在當時的局面下爭取到了最大的利益，也就是説這筆25%的股份，寶馬同意在2022年用350億的天價買下來，也承諾在研發、製造、質量和銷售四個環節，全面支持中華品牌發展。
也許華晨還想着等有了寶馬的技術支持，自主品牌，還有翻身的那一天。
但是，債務違約的華晨並沒能等到那一天的到來。
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華晨的破產，給國產汽車行業，甚至是所有合資企業都敲響了一記警鐘。
在合作關係中，企業必須保證有足夠的參與度，而且不斷提升自己對於這段合作關係的價值，你才能保證合作關係的長久。
像華晨放棄了華晨寶馬的經營管理權，最終被合作伙伴一腳踢開的例子，在商業上真的數不勝數。
只有自身的強大，才能換來更為長久的合作關係，這句話，不管是對人，還是對企業都適用。
汽車行業逐步放開對外資的限制，彰顯着中國進一步改革開放的決心。
在這種大背景下，本土品牌也需要逐漸放棄做國外品牌“低端代工廠”的理念，而是要在一些專業領域上和國外企業既保持真刀真槍的競爭，也要開展雙贏的合作。
畢竟在温室中長大的花朵，很難面對外部的風雨，像投入萬億補貼的新能源汽車領域，發展雖快，可騙補現象到處都是。
引進了特斯拉這個“鯰魚”後，國內造車企業成長的動力被進一步激發出來，大家研發的速度明顯加快，整個產業鏈都在加速向上發展。
而落後、陳舊、不思進取的企業一定會被淘汰，哪怕你是國企。
這一次，遼寧政府放棄了救助華晨，中央開始嚴批不斷暴雷的地方債，證監會又立案調查華晨集團的“逃廢債”，其實都彰顯了國家希望清除一批行將就木的“殭屍”國企的決心。
競爭環境越來越公平，企業就越來越難利用特殊的地位尸位素餐、不思進取，這對於中國整個經濟來説，都是好事。
弱者淘汰，適者生存，能者多得，古老的規律從未改變。
我們也不必為華晨感到悲傷，而是多問問自己：
下一個喪鐘為誰而鳴呢？
責任編輯丨羅英凡