資本主導下，通達百明年將上演併購重組？

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中通二次上市，申通圓通相繼獲得阿里增持，通達百快遞集體上市四年後，春秋時代漸進尾聲，戰國時代逐步逼近。

這是兩月前億豹網曾發過的一篇文章，讓我們來預判一下未來的快遞競爭格局！

按照經濟學原理分析，未來中國電商快遞行業將走向高度集中，甚至“一家獨大”的終局——未必是市場份額的一家獨大，更重要的是股東回報的一家獨大。

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併購潮開始上演

整體來看，2020年上半年經歷了疫情的迅速打擊和後期的緩步回血，呈現出“先降再升”的發展狀態。目前，A股上市頭部快遞公司的業務營收已恢復至正常水平。國家郵政局數據顯示，8月快遞行業業務量完成72.4億件，同比增長36.5%。

順豐8月物流業務營業收入111.57億元，同比增長28.49%；圓通8月快遞產品收入22.83億元，同比增長9.48%；韻達8月快遞服務業務收入27.12億元，同比增長1.69%；申通8月快遞服務業務收入16.61億元，同比下降10.95%。

針對下降原因，快遞公司的回應基本為單票的資源成本和收入的進一步下降。事實上，快遞行業延宕多年的價格戰從未停止，目前快遞單票收入接近2元，剔除跨境業務收入後，部分單票收入接近1元。

單票收入低除了資本開支外，一個非常重要的原因就是價格戰，因為部分企業還是希望用價格戰來撬動自身業務的增長，不樂意或者説沒有更大的主動性來擴展自己的邊界、加大投資的力度，所以從價格戰角度來講，我們預期至少還要維持一年左右的時間。

隨着價格戰的推進，將來會產生更多上下游企業的合作，包括併購、融合，“抱大腿”站隊的情況也會出現。可以預見，下半年產業資本會加速在上下游進行併購和重組，擠泡沫和抄底的行動也將出現。

事實上，巨頭近期動作不斷，8月，兩家頭部互聯網公司阿里、京東分別出手收購物流企業。阿里全資收購心怡科技，由菜鳥接管。據企查查信息顯示，心怡科技的股東方目前已更換為阿里巴巴和菜鳥網絡，董事長為菜鳥網絡CTO王文彬。

此外，京東發佈公告稱，京東物流與跨越速運集團在今年8月訂立最終協議，京東旗下的京東物流將全面收購跨越速運，總對價為30億元人民幣，該交易預計在今年第三季度完成。目前，京東物流CEO王振輝任跨越速運集團董事長，跨越速運創始人胡海建任總經理、董事。

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電商快遞具備一家獨大的基礎

在快遞上市後的短短几年，行業就目睹了兩次重要變化：2016-19年，中轉自動化設施的應用，帶來了中轉成本的快速下降；2019年起，快遞櫃與驛站的快速推進，帶來末端派送成本的快速下降。

即使未來規模經濟在成本方面遇到瓶頸，規模較大的企業仍可以在快遞時效方面更勝一籌。

在相同的幹線成本下，規模更大的企業發車頻次更高；在相同的末端成本下，規模更大的企業派送頻次更高；在路由設計方面，規模更大的企業可以拉直更多線路，減少轉運次數，提高中轉時效。

在電商快遞行業，成本與時效都與企業規模相關。規模領先，是快遞企業發展的大拇指原則。大部分電商賣家會在相同時效快遞中選擇最便宜的，在相同價格快遞中選擇時效最快的。這將推動行業集中度的持續提升。

縱觀各個行業，我們暫未找到像中國電商快遞這樣，兼具“需求類工業品、強規模經濟、高管理瓶頸”三大特徵的服務業。

中國電商快遞這個細分市場，具備走向極高集中度的基礎條件。在經濟學自然競爭視角下，企業要麼持續提高效率，要麼不斷被侵蝕份額，不進則退。

經濟學視角下，電商快遞具備“一家獨大”的潛力，龍頭企業將不斷積累競爭優勢，掌握主動權。而最終，行業是出現份額上一家獨大的格局，還是出現份額適度集中、而價值一家獨大的格局，則不僅取決於經濟學規律，也取決於龍頭企業的戰略選擇。

當滴滴收購了唯一堪稱對手的優步中國，當豐巢收購了唯一堪稱對手的速遞易，企業的一舉一動都會受到公眾、媒體和政府的密切關注和多元解讀。在現代社會，獨家壟斷對於股東而言，如果不是危險的，起碼是不太明智的。

按照電商快遞行業的商業屬性，在行業價格相同時，龍頭企業可以通過更低的成本獲得更高利潤率；在行業成本相同時，龍頭企業可以通過更好的時效獲取更高的價格，從而也能夠獲得更高利潤率。

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高強度競爭風險小於併購

通達百等加盟制快遞走向高度集中的過程存在兩條實現路徑，一是市場主導的持續高強度競爭，高效公司在長跑中勝出；二是快遞企業間通過合併實現集中度提升。

目前來看，通過競爭提高集中度的過程是當下更為現實的路徑。原因在於，加盟制快遞的獨特組織模式，大幅提升了行業併購的風險。

加盟制快遞中，獨立、可交易的特許經營權制度，解決了管理中的激勵和優勝劣汰問題。加盟商自行投入、自擔風險，能力較強的加盟商通過投資和經營提升了特許經營權的價值，競爭力不足的加盟商低價出售經營權，把經營權轉移給更具投資意願和經營能力的加盟商。

但恰恰是“可交易的特許經營權”組織模式，與產權獨立性的要求，是併購整合中的主要風險來源。

三通一達百世Top5企業都已經發展起覆蓋全國的加盟網絡，僅一級加盟商，每家約有3000-5000個。若兩家企業合併，不僅僅是一次交易、一次整合，而是大約5000次交易，5000次整合，整合的過程將極其複雜。這意味着整合難以在短期內完成，大概率需要較長時間。

而整合方式有兩種：（1）雙品牌運營，先整合幹線，再整合加盟商。如果兩家快遞企業控股權合併後，前幾年維持雙品牌雙網絡而只整合幹線資源，後期將加盟商逐一合併，在操作層面並非不可行。

但這個過程中，將產生特許經營權價值反向波動的風險：原弱勢品牌的特許經營權會因為幹線實力的差距縮小而升值，但強勢品牌的特許經營權價值會因為服務品質優勢縮小而貶值。這將影響加盟商的產權價值，從而影響企業與加盟商之間的長期信任。

（2）將其中一家進行直營化改造，收購加盟商產權，再擇機將資產注入另一個加盟體系。在這個過程中，直營化改造對整個網絡效率的影響是最大的風險。

如果直營化改造影響了全網效率與業務量，收購產權與注入產權兩次交易之間的價格風險將由收購方總部承擔。

無論是何種方式進行合併，核心阻礙都在於影響加盟商產權獨立性，誘發難以量化的平台組織風險。加盟制快遞整體的競爭實力，不僅靠總部的投入和運營去創造，也高度依賴於全網加盟商持續的再投資。加盟商再投資的前提，是加盟商與總部之間長期合作中建立的信任。

按照上述框架，如果未來出現以下兩個條件，發生併購的概率相對較大：被併購方加盟商的回報率逐年下降，特許經營權的價值趨於零；出現兩家相互競爭的潛在收購方，且收購足以導致份額排名互換。

因此，Top5公司須在經營與資本兩方面持續改善，力爭上游，不進則退；Top3公司未來可能成長為基礎設施領域的寡頭公司，需要做好迎接全面監管的準備，保持與其市場地位匹配的價值觀和社會責任。

來源丨億豹網

版式丨安妮

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