楠木軒

Costco為什麼打敗了世界第一

由 漆雕佁 發佈於 財經

Costco高增長的不像實體零售。

文|任彩茹來源|未來消費APP(ID:lslb168)

封面來源|視覺中國

剛剛過去的這個財季,全球零售業陰雲密佈,在一片慘淡的財報中,營收淨利雙增長的Costco,顯得格外耀眼。

今年4月,亞馬遜發佈2022年第一季度財報,營收增長7%,且出現了2015年以來的首次虧損,虧損額達38億美元。

5月,沃爾瑪和塔吉特分別發佈季度財報,利潤較去年同期分別降低了24.8%和51.9%,營收增速分別放緩至2.4%和4.02%,二者股價在財報發佈後均出現超大幅下跌,沃爾瑪創下了1987年以來的最大單日跌幅。

就在6月8日,塔吉特再度對下季度的營運利潤率預期進行下調,從財報發佈時的5.3%腰斬到2%左右。

在各大零售巨頭虧損,增長停滯之下,Costco的季度財報數據彷彿一股清流,似乎在向行業展現其會員制模式的優越之處。

將目光放到國內,零售業同樣處在一個比以往任何時候都要困難的時期,大賣場業績持續承壓、關店潮一波接一波,似乎每家零售商都在上下求索的試圖打開局面。

伴隨着上一波嘗試,新物種的敗退,從去年開始,盒馬、永輝、華聯等一批本土零售商開始密集下注倉儲式會員店,這一新賽道隨之風起雲湧。

Costco保持數十年穩步增長的背後,是否有賴於其倉儲會員制模式的優越性?這一模式會成為中國零售的解藥嗎?行業震盪,Costco繼續“穩”

5月26日,Costco發佈2022財年第三季度財報,為美國零售市場帶來了久違的好消息。

從本季財務數據來看,Costco淨銷售額同比增長16.3%,達516.12億美元;淨利潤為13.53億美元,與去年同期的12.2億美元相比,增長10.9%。

對比全球第一大零售巨頭沃爾瑪,Costco本季的成績呈現出兩點可貴之處,即“更強的盈利能力”與“抗風險的柔韌性”。

沃爾瑪在2023財年第一季度陷入“增收不增利”局面,其報告期的淨銷售額為1403億美元,也呈現增長態勢,但增幅僅有2.3%;淨利潤為20.5億元,同比下降24.8%。

能夠看出,Costco的整體生意盤子僅有沃爾瑪的37%,而淨利潤則達到了沃爾瑪的66%。

高利潤的背後,是Costco會員費收入的強力貢獻。在它13.53億元的利潤中,有9.84億元來源於會員費收入,報告期內其會員人數增長了10.4%,續訂率創歷史新高(美國和加拿大達到92.3%),憑藉高黏性的會員,Costco的盈利模式也得到了有力保障。

而“抗風險的柔韌性”,則要從美國近期面臨的零售環境説起。

本季,亞馬遜、沃爾瑪、塔吉特、costco等幾大頭部零售商在財報後電話會議中,不約而同地提到了一個高頻詞彙,即“不確定性”。

當前,美國面臨1982年以來最高的通貨膨脹率、新冠大流行帶來的供應鏈短缺等歷史性問題,在風險與不確定性面前,會員制模式的優越性被顯現出來。

具體而言,一方面倉儲會員制模式的低SKU、大規模採購特徵,決定了它在供應商面前具有更強的議價能力,一定程度上阻止了成本通脹過快地傳導到商品端。

對於“大賣場+山姆會員店”雙模式的沃爾瑪而言,通脹帶來的成本提升在本季度似乎難以被消化。

沃爾瑪首席執行官在電話會議中提到“由於更高的供應鏈成本、高通脹等原因,我們第一季度的成本高於預期,並且預計其中一些成本將持續下去”,他也提到“我們的消費者正在為通脹買單”。

但我們看到,沃爾瑪旗下山姆會員店在本季的表現,則要優於沃爾瑪整體。

報告期內,山姆會員店的銷售額為196億美元,同比上升17.5%,遠高於沃爾瑪整體2.3%的增幅,會員收入也實現了雙位數增長,增幅達到10.5%。

與之對應,單純採取會員制模式的Costco,在成本管理、價格控制上則表現出了比巨頭們更強的信心。

其副總裁在電話會議中所強調的,依然是盡最大努力保持商品的低價,“我們的首要目標是緩解任何價格上漲,規模優勢使得我們對供應商而言十分重要,這促使我們雙方都盡力尋求轉嫁成本與堅持價值觀之間的平衡”。

同時他也提到,按照5~6年一漲的慣例,Costco會員費本應到了漲價的節點,“但鑑於當前的宏觀環境、歷史性的高通脹給我們的會員和所有消費者帶來的負擔,我們認為現在漲價並不是正確的時機。”

議價能力之外,幫助costco應對環境風險的另一方面則是其出色的供應鏈管理能力,“如果特定產品的供應鏈出了問題,我們能夠以自有品牌替代它、快速轉向其他產品”,副總裁在電話會議中提到。

總的來説,Costco這次的亮眼表現,既是倉儲會員制模式的勝利,也是品牌自身核心競爭力的勝利,“通過極致性價比獲取會員黏性”的底層邏輯,幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質。“會員制”在中國的兩個信號

作為中國會員制超市的兩位代表性國際前輩,Costco未在本季財報中披露中國市場的經營數據,沃爾瑪也未單獨披露山姆會員店在中國的相關數據。

但對財報信息進行挖掘,我們基本能作出兩點判斷,積極的一點是付費會員制模式正逐漸被中國消費者接受,但另一點是這一模式依然未能打開大局面。

積極的一面體現在沃爾瑪的財報數據中,沃爾瑪本季度在中國市場的淨銷售額增長7.2%,但毛利率與營業費用率均有所下降。

在財報中,沃爾瑪認為毛利率下降的原因除了銷售增長放緩,還有低利屬性的山姆會員店市場份額增加;而營業費用率的下降則被單純歸因於山姆會員店的滲透率升高(其運營費用更低)。

可見,對沃爾瑪而言,與它的傳統大賣場相比,山姆會員店在中國市場的受眾面正在明顯拓寬,這也使得沃爾瑪近期將拓展山姆會員店調整為其在中國的重要策略。

另一邊,costco在中國也未停下擴張的腳步,在本季財報的電話會議中,其副總裁提到,目前中國有四家門店正在建設中,均會在未來兩年內開放。

從近期解封的上海實況來看,消費者對兩家會員制超市的熱情依然十分高漲。

據瞭解,6月1日上海全面解封當日,青浦區的山姆超市大排長隊到一公里外,店方為控制流量,規定入場者需憑付費購買的預約碼進入超市。Costco的場面同樣火爆,被網友調侃為“解封日,一半人去上班,一半人去Costco”。

而之所以説付費會員制模式在中國依然難以打開局面,一方面是Costco和山姆在國內的整體開店數仍不高,另一方面則是會員留存仍有瓶頸。

在Costco的電話會中,當分析師問道“過去Costco在中國的會員增長如此之快,那麼在這幾年中公司是否留住了這些客户”時,Costco的副總裁提到,中國市場的會員續訂率低於全球其他市場。

他認為一部分原因是會員基數本身較高,另外則是由於中國的門店數還太少、難以滿足消費者的便利性需求,因此隨着上海的新店開業,情況可能會有所改觀。但真實情況是否會如他預期,還需要市場的驗證。

總體來説,在美國表現優異的倉儲式會員制超市進入中國後,正在從以往的“小打小鬧”逐步向“常態式擴張”探索,但究竟能否佔領更廣的市場仍是未知。

跟隨者們的“證真”與“證偽”

前有古人,後有來者,Costco在中國從來不乏跟隨者。

在剛剛過去的兩年裏,麥德龍重拾會員制,盒馬、永輝、fudi、華聯、人人樂等本土新入局者陸續加入,它們對標Costco、學習Costco,帶動“會員店”成為零售業的新一波熱點。

為了更好地適應國內消費習慣,本土零售商們對Costco和山姆的倉儲會員店模式進行了各自的改造。

盒馬創始人侯毅在去年接受36氪-未來消費採訪時便説道,“我們學習的是Costco的優點,而不是做得和Costco一模一樣。”因此,不同於costco以西式冷盤為主,盒馬側重中式食品,且增設了貨架前的服務員,從商品面及消費體驗上都更貼近國人習慣。

永輝倉儲店則直接摒棄了會員制的付費模式,產品上也並未與大賣場做出本質的差異化,甚至大包裝的形式也被改造成可拆解為單獨的小包裝後再購買。一位業內人士表示,“除了商品陳列上的“倉庫感”,內在邏輯並無變化”。

説到底,與美國大家庭、大空間所帶來的定期囤貨消費習慣相比,本土零售商“大混戰”的背後,是強烈的中國特色,無論是倉儲會員店的誕生邏輯還是整體的零售環境與消費習慣,都與美國大相徑庭。

大賣場最初在國內興起時,其全品類、高SKU的商品面為國人帶來了耳目一新的感覺,充分解決了大家的一站式購物需求,這種“賺商品差價”的平台生意模式被做得有聲有色。

但隨着電商衝擊、物質走向極大豐富的時代,供需兩端都有了更多選擇,大賣場昂貴的進場費勸退商家、高度同質化的商品勸退消費者,其“豐富”的優勢也隨之慢慢成為過去式。

隨後,新零售概念的提出、新物種的崛起也在短短几年內,以“鉅虧”的結果淡出零售舞台。

到現在,倉儲式會員店成為新的“救命稻草”。

然而,“為取得進場消費資格而付費”的理念很難在中國消費者中取得普遍認同。

面對淘寶、京東、拼多多、生鮮電商、便利店等琳琅滿目的購物渠道和快至半小時達的履約體驗,究竟有多少人願意為一家超市的買單,還是買票入場?山姆用了二十年的時間回答這個問題,才稍微得到了市場的一些回應。

而另外一個更核心的問題是,門店中的產品對消費者而言是否有足夠的説服力,,“會員是付費進來的,那你的商品一定要很棒很強,這不僅需要專業的買手,還要有規模支撐下的價格優勢”。

因此,無論是對山姆和costco,還是對眾多的本土玩家而言,在用户心智問題、中國家庭結構問題都與倉儲式會員店並不那麼適配的情況下,產品就必須與其他渠道形成明顯差異,否則消費者又為何要買票入場?

正如沃爾瑪中國區總裁的,“如果只是學了會員制的外殼,而沒有真正效能的體現是沒有意義的,一個合格的零售商需要想清楚的是,服務的是誰,滿足哪些需求,準備用什麼樣的方式,來比別人更有資格滿足這些需求”。

對於倉儲式會員店模式而言,入局者要回答消費者的問題是,“請給我一個pick你的理由”。

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