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剛剛過去的這個財季，全球零售業陰雲密佈，在一片慘淡的財報中，營收淨利雙增長的Costco，顯得格外耀眼。
今年4月，亞馬遜發佈2022年第一季度財報，營收增長7%，且出現了2015年以來的首次虧損，虧損額達38億美元。
5月，沃爾瑪和塔吉特分別發佈季度財報，利潤較去年同期分別降低了24.8%和51.9%，營收增速分別放緩至2.4%和4.02%，二者股價在財報發佈後均出現超大幅下跌，沃爾瑪創下了1987年以來的最大單日跌幅。
就在6月8日，塔吉特再度對下季度的營運利潤率預期進行下調，從財報發佈時的5.3%腰斬到2％左右。
在各大零售巨頭虧損，增長停滯之下，Costco的季度財報數據彷彿一股清流，似乎在向行業展現其會員制模式的優越之處。
將目光放到國內，零售業同樣處在一個比以往任何時候都要困難的時期，大賣場業績持續承壓、關店潮一波接一波，似乎每家零售商都在上下求索的試圖打開局面。
伴隨着上一波嘗試，新物種的敗退，從去年開始，盒馬、永輝、華聯等一批本土零售商開始密集下注倉儲式會員店，這一新賽道隨之風起雲湧。
Costco保持數十年穩步增長的背後，是否有賴於其倉儲會員制模式的優越性？這一模式會成為中國零售的解藥嗎？
5月26日，Costco發佈2022財年第三季度財報，為美國零售市場帶來了久違的好消息。
從本季財務數據來看，Costco淨銷售額同比增長16.3%，達516.12億美元；淨利潤為13.53億美元，與去年同期的12.2億美元相比，增長10.9%。
對比全球第一大零售巨頭沃爾瑪，Costco本季的成績呈現出兩點可貴之處，即“更強的盈利能力”與“抗風險的柔韌性”。
沃爾瑪在2023財年第一季度陷入“增收不增利”局面，其報告期的淨銷售額為1403億美元，也呈現增長態勢，但增幅僅有2.3%；淨利潤為20.5億元，同比下降24.8%。
能夠看出，Costco的整體生意盤子僅有沃爾瑪的37%，而淨利潤則達到了沃爾瑪的66%。
高利潤的背後，是Costco會員費收入的強力貢獻。在它13.53億元的利潤中，有9.84億元來源於會員費收入，報告期內其會員人數增長了10.4%，續訂率創歷史新高（美國和加拿大達到92.3%），憑藉高黏性的會員，Costco的盈利模式也得到了有力保障。
而“抗風險的柔韌性”，則要從美國近期面臨的零售環境説起。
本季，亞馬遜、沃爾瑪、塔吉特、costco等幾大頭部零售商在財報後電話會議中，不約而同地提到了一個高頻詞彙，即“不確定性”。
當前，美國面臨1982年以來最高的通貨膨脹率、新冠大流行帶來的供應鏈短缺等歷史性問題，在風險與不確定性面前，會員制模式的優越性被顯現出來。
具體而言，一方面倉儲會員制模式的低SKU、大規模採購特徵，決定了它在供應商面前具有更強的議價能力，一定程度上阻止了成本通脹過快地傳導到商品端。
對於“大賣場+山姆會員店”雙模式的沃爾瑪而言，通脹帶來的成本提升在本季度似乎難以被消化。
沃爾瑪首席執行官在電話會議中提到“由於更高的供應鏈成本、高通脹等原因，我們第一季度的成本高於預期，並且預計其中一些成本將持續下去”，他也提到“我們的消費者正在為通脹買單”。
但我們看到，沃爾瑪旗下山姆會員店在本季的表現，則要優於沃爾瑪整體。
報告期內，山姆會員店的銷售額為196億美元，同比上升17.5%，遠高於沃爾瑪整體2.3%的增幅，會員收入也實現了雙位數增長，增幅達到10.5%。
與之對應，單純採取會員制模式的Costco，在成本管理、價格控制上則表現出了比巨頭們更強的信心。
其副總裁在電話會議中所強調的，依然是盡最大努力保持商品的低價，“我們的首要目標是緩解任何價格上漲，規模優勢使得我們對供應商而言十分重要，這促使我們雙方都盡力尋求轉嫁成本與堅持價值觀之間的平衡”。
同時他也提到，按照5~6年一漲的慣例，Costco會員費本應到了漲價的節點，“但鑑於當前的宏觀環境、歷史性的高通脹給我們的會員和所有消費者帶來的負擔，我們認為現在漲價並不是正確的時機。”
議價能力之外，幫助costco應對環境風險的另一方面則是其出色的供應鏈管理能力，“如果特定產品的供應鏈出了問題，我們能夠以自有品牌替代它、快速轉向其他產品”，副總裁在電話會議中提到。
總的來説，Costco這次的亮眼表現，既是倉儲會員制模式的勝利，也是品牌自身核心競爭力的勝利，“通過極致性價比獲取會員黏性”的底層邏輯，幫助它更好地把握了零售的“買賣”本質。
作為中國會員制超市的兩位代表性國際前輩，Costco未在本季財報中披露中國市場的經營數據，沃爾瑪也未單獨披露山姆會員店在中國的相關數據。
但對財報信息進行挖掘，我們基本能作出兩點判斷，積極的一點是付費會員制模式正逐漸被中國消費者接受，但另一點是這一模式依然未能打開大局面。
積極的一面體現在沃爾瑪的財報數據中，沃爾瑪本季度在中國市場的淨銷售額增長7.2%，但毛利率與營業費用率均有所下降。
在財報中，沃爾瑪認為毛利率下降的原因除了銷售增長放緩，還有低利屬性的山姆會員店市場份額增加；而營業費用率的下降則被單純歸因於山姆會員店的滲透率升高（其運營費用更低）。
可見，對沃爾瑪而言，與它的傳統大賣場相比，山姆會員店在中國市場的受眾面正在明顯拓寬，這也使得沃爾瑪近期將拓展山姆會員店調整為其在中國的重要策略。
另一邊，costco在中國也未停下擴張的腳步，在本季財報的電話會議中，其副總裁提到，目前中國有四家門店正在建設中，均會在未來兩年內開放。
從近期解封的上海實況來看，消費者對兩家會員制超市的熱情依然十分高漲。
據瞭解，6月1日上海全面解封當日，青浦區的山姆超市大排長隊到一公里外，店方為控制流量，規定入場者需憑付費購買的預約碼進入超市。Costco的場面同樣火爆，被網友調侃為“解封日，一半人去上班，一半人去Costco”。
而之所以説付費會員制模式在中國依然難以打開局面，一方面是Costco和山姆在國內的整體開店數仍不高，另一方面則是會員留存仍有瓶頸。
在Costco的電話會中，當分析師問道“過去Costco在中國的會員增長如此之快，那麼在這幾年中公司是否留住了這些客户”時，Costco的副總裁提到，中國市場的會員續訂率低於全球其他市場。
他認為一部分原因是會員基數本身較高，另外則是由於中國的門店數還太少、難以滿足消費者的便利性需求，因此隨着上海的新店開業，情況可能會有所改觀。但真實情況是否會如他預期，還需要市場的驗證。
總體來説，在美國表現優異的倉儲式會員制超市進入中國後，正在從以往的“小打小鬧”逐步向“常態式擴張”探索，但究竟能否佔領更廣的市場仍是未知。
前有古人，後有來者，Costco在中國從來不乏跟隨者。
在剛剛過去的兩年裏，麥德龍重拾會員制，盒馬、永輝、fudi、華聯、人人樂等本土新入局者陸續加入，它們對標Costco、學習Costco，帶動“會員店”成為零售業的新一波熱點。
為了更好地適應國內消費習慣，本土零售商們對Costco和山姆的倉儲會員店模式進行了各自的改造。
盒馬創始人侯毅在去年接受36氪-未來消費採訪時便説道，“我們學習的是Costco的優點，而不是做得和Costco一模一樣。”因此，不同於costco以西式冷盤為主，盒馬側重中式食品，且增設了貨架前的服務員，從商品面及消費體驗上都更貼近國人習慣。
永輝倉儲店則直接摒棄了會員制的付費模式，產品上也並未與大賣場做出本質的差異化，甚至大包裝的形式也被改造成可拆解為單獨的小包裝後再購買。一位業內人士表示，“除了商品陳列上的“倉庫感”，內在邏輯並無變化”。
説到底，與美國大家庭、大空間所帶來的定期囤貨消費習慣相比，本土零售商“大混戰”的背後，是強烈的中國特色，無論是倉儲會員店的誕生邏輯還是整體的零售環境與消費習慣，都與美國大相徑庭。
大賣場最初在國內興起時，其全品類、高SKU的商品面為國人帶來了耳目一新的感覺，充分解決了大家的一站式購物需求，這種“賺商品差價”的平台生意模式被做得有聲有色。
但隨着電商衝擊、物質走向極大豐富的時代，供需兩端都有了更多選擇，大賣場昂貴的進場費勸退商家、高度同質化的商品勸退消費者，其“豐富”的優勢也隨之慢慢成為過去式。
隨後，新零售概念的提出、新物種的崛起也在短短几年內，以“鉅虧”的結果淡出零售舞台。
到現在，倉儲式會員店成為新的“救命稻草”。
然而，“為取得進場消費資格而付費”的理念很難在中國消費者中取得普遍認同。
面對淘寶、京東、拼多多、生鮮電商、便利店等琳琅滿目的購物渠道和快至半小時達的履約體驗，究竟有多少人願意為一家超市的買單，還是買票入場？山姆用了二十年的時間回答這個問題，才稍微得到了市場的一些回應。
而另外一個更核心的問題是，門店中的產品對消費者而言是否有足夠的説服力，，“會員是付費進來的，那你的商品一定要很棒很強，這不僅需要專業的買手，還要有規模支撐下的價格優勢”。因此，無論是對山姆和costco，還是對眾多的本土玩家而言，在用户心智問題、中國家庭結構問題都與倉儲式會員店並不那麼適配的情況下，產品就必須與其他渠道形成明顯差異，否則消費者又為何要買票入場？
正如沃爾瑪中國區總裁的，“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現是沒有意義的，一個合格的零售商需要想清楚的是，服務的是誰，滿足哪些需求，準備用什麼樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。對於倉儲式會員店模式而言，入局者要回答消費者的問題是，“請給我一個pick你的理由”。
