知音傳媒集團四年轉型取得實效改革 舍此別無他途

凡井水飲處，便有《知音》。這是《知音》在發行量最高峯630萬份時，最常見的一種情形。

在2015年時，《知音》從最初的一本單刊已發展成為擁有9刊3報、13家子公司及1所高等職業教育學院的文化傳媒集團。但是，隨着數字閲讀的強力衝擊以及銷售網點的不斷減少，集團不少子報子刊出現下滑。不過，在2016年探底後，知音傳媒集團整體經營形勢又開始逐步回暖。也就在2016年，知音傳媒集團換帥，迎來了並無報刊出版管理經驗的劉學明擔任知音傳媒集團董事長。

經過4年的體制機制改革以及媒體轉型探索，到2019年年底，知音傳媒集團淨利潤達5500萬元；2020年年初現金存量超14億元，總資產達22億元。可以説，知音傳媒集團的轉型取得了實效。

不改革，難有成效

“隨着《知音》逐漸由一家雜誌社發展成一個集團後，管理模式沒有及時跟進調整，改革的步伐放緩甚至陷入了停滯的局面。”5月8日，劉學明受邀走上中國期刊協會主辦的期刊講堂，他直言不諱地談起了過去那個《知音》存在的問題。他認為，其突出表現在兩個方面：一是在管控模式上，實行強總部、弱子分公司的運營管控模式，總部高度集權、強力管控，子分公司自主性弱、活力不夠；二是在績效薪酬上，“大鍋飯”現象普遍，缺乏激勵性。

因此，知音傳媒集團在2016年年底便開始醖釀，針對阻礙發展的突出問題，他們做出了3個方面的體制機制改革。

首先是突出公司化改革，劃小核算單位，變運營管控為戰略管控，按照“授權到位、責任到位、考核到位、監管到位”的原則，對旗下13家經營單位賦予經營自主權、人事權和財務開支權，同時與各單位簽訂年度經營目標責任書，壓實經營責任。劉學明表示，通過劃小核算單位，實行事業部制或項目制，把責任壓實到每一家公司、每一個員工身上，同時授予相應的權利，充分信任他們，讓他們各盡其能、各展所長，是文化企業管理中一個行之有效的辦法。

其次是推進薪酬制度改革，激發企業活力，打破“大鍋飯”，以崗定薪，多勞多得，減少固定薪酬，增加激勵薪酬，做到員工收入與崗位貢獻相匹配。對此，劉學明表示：“如果涉及體制性的整體改革暫時實行不了，不妨可以從薪酬制度改革這個切口進入，績效優先，讓幹事的人多勞多得，不幹事的人少勞少得。這種改革難度相對小一些，效果也比較明顯，有時甚至可以起到立竿見影的效果。”

最後是完成動漫公司股權改革，知音集團在2017年3月通過股權評估、掛牌交易的方式，引進湖北廣電等3家戰略合作伙伴，募集資金5.67億元，以動漫公司先行先試，積極探索文化企業混合所有制改革。在劉學明看來，混合所有制改革對於文化企業壯大實力、引進資源，特別是在推動體制機制變革方面，可以發揮很大作用。但同時他也提醒廣大文化企業，在目前環境下，具體實施時要認真研判，謹慎推進。

媒體轉型，從未停止

“雖然這幾年紙媒的衰落給我們轉型的壓力很大，但是在轉型探索的路上，我們態度一直很堅決，用的力氣也很多。”劉學明坦言，知音傳媒集團這些年從未放棄過轉型，在影視、短視頻、電商等領域都嘗試過，有一些成功，也有一些失敗，在一些項目上取得了階段性進展。

劉學明對知音傳媒集團旗下4家媒體的轉型探索分別作了介紹和分享，這也代表着4種不同類型媒體的轉型形式。

知音傳媒集團母刊《知音》雜誌經過30多年的積累，其內容優勢和品牌優勢不能忽視，經過反覆論證後，大家一致認為，《知音》可以嘗試走線上轉型和融合發展之路。線上轉型的基礎是要有流量和用户，所以《知音》雜誌近幾年先後搭建了“知音真實故事”“知音”“知音微刊”等新媒體平台，並逐步形成了超過200萬粉絲的公眾號矩陣和短視頻流量矩陣。據劉學明介紹，《知音》雜誌近幾年還依託新媒體矩陣，着手佈局了私域流量的培養和轉化，形成了近60個微信羣，有3萬多活躍度高的用户。在此基礎上，《知音》開始進行知識付費服務，依託知音多年形成的品牌影響力，開設故事源動力學院寫作培訓課程，授課老師都是有着多年編輯經驗的資深編輯，他們熟知故事的寫作技巧和平台需求，因此受到學員們的普遍歡迎。目前已順利運營了10餘期寫作訓練營，並在荔枝微課、千聊、今日頭條等專業平台上成功搭建知音課程的專屬課堂。

《知音動漫》的轉型則以內容生產和版權運營為重點，打造紙質出版、數字出版、動畫、遊戲、影視等版權增值的融合運營體系。從2018年開始，《知音動漫》成立了原創部，自己開發、生產全版權作品，經過一年多的開發生產，原創部已擁有53部全版權作品，並已經與騰訊、快看等平台展開深度合作，作品版權總收入已達1200多萬元，其中有一部作品已開始遊戲轉化。另一方面，《知音動漫》不斷挖掘版權價值，利用自己的力量，開發“會動的漫畫”——動態漫項目，其開發的作品《鬥破蒼穹》第一季12集在優酷網獨家播出後實現盈利550萬元。2019年，其版權運營收入超過3700萬元。

走“大財經”定位的垂直細分路線，精準服務資本市場，是知音傳媒集團託管的《長江商報》轉型的辦法。《長江商報》原是一份區域綜合類的都市日報，因經營不善，連年虧損，曾累計虧損2億元之多。2016年年底，知音傳媒集團開始調整其辦報定位，明確《長江商報》姓“商”，力圖將其辦成一張服務全國資本市場的專業財經類報紙。經過3年的努力，該報成功從一張區域性地方報紙成長為具有全國影響力的財經報紙，2017年首次實現盈利100多萬元，2019年，全年利潤達1400萬元。

《新週報》是知音傳媒集團旗下的一份文摘類週報，月發行量曾超過200萬份，它的讀者主要以中老年讀者居多。該報的轉型是以長期積累的中老年讀者為基礎，創辦老年大學，轉型成為文化服務供應商，大力發展線下連鎖教育。劉學明表示，老年的線下教育市場需求很大，他們的設想是先辦好老年大學旗艦店，摸索出成功的辦學經驗後，將快速在湖北甚至全國進行復制，大力發展知音老年大學連鎖運營。

後疫情時代，應對有良策

創刊於1985年的《知音》雜誌，一直走着市場化之路，在面對新冠肺炎疫情時，劉學明坦言，知音傳媒集團無疑也受到巨大影響。那麼，該如何應對後疫情時代帶給期刊業的巨大挑戰？以後的道路該怎麼走？結合知音傳媒集團這幾年的轉型實踐，劉學明提出了一些個人思考。

首先，後疫情時代，隨着讀者閲讀方式和購買習慣的改變，傳統紙質刊物將進一步衰落，內容產業將加快向數字化轉移、向線上聚集。劉學明認為，這一趨勢不可逆轉，所以傳統紙刊要抓住最後的機會，利用品牌、內容、人才優勢，下定決心推進媒體轉型，“舍此別無他途”。

其次，轉型的路徑選擇至關重要，不能病急亂投醫。紙刊的轉型必須結合既有的資源特點，正確認識自己的優劣勢，選擇適合自己的轉型路徑，“既要有發展前景，又要有現實可行性”。劉學明説，轉型方向最好是依託內容優勢，優先向線上轉，向新媒體轉，走知識付費、知識電商等線上之路，同時依託品牌、資源、讀者優勢，向相關業態拓展線下之路。

再次，轉型必須配套跟進相關的改革措施，沒有相應的體制機制作保障，轉型很難成功。改革最好整體性地改，真正以新媒體的運營為中心，大刀闊斧進行組織變革和資源配置。“局部的修正解決不了根本問題，會造成新舊部門的相互衝突或相互掣肘，最終往往新部門會敗下陣來，轉型無疾而終。”劉學明表示，薪酬制度是所有改革中最關鍵的部分，必須圍繞轉型核心目標，設計一套具有激勵性的薪酬績效方案。

最後，文化企業的轉型，人才是關鍵，一靠引進，二靠培養。“信任員工、尊重員工，為他們提供施展才華的平台，為他們創造幹事創業的氛圍，不要條條框框太多，不要指揮干預太多，敢於放手，大膽授權。”劉學明説，“説不定就會帶來意外的驚喜。”