這篇文章振聾發聵，站在另外一個角度給我們做了很好的提醒，要明白即使軍隊有很多東西值得學習，但畢竟和商業組織是不同性質和不同領域的組織，避免形式主義、短期主義、片面主義。這種提醒非常有價值和啓發意義。
總之，這是一篇難得的從軍隊看管理，從戰爭看競爭的反思文章，我相信能對正和島上的企業家有比較大的啓發，在當前嚴峻的經濟環境裏能打更多的勝仗。
——馮侖 御風集團董事長 萬通集團創始人
作者：宮玉振 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院副院長兼EMBA學術主任
編輯：孟媛
來源：正和島《決策參考》
《決策參考》特別策劃“打勝仗”專題。本文為系列文章之一，節選自10月刊。
軍隊從誕生那天開始，其天職就是要準備打仗，而且還必須打勝仗。
可以説，數千年來，軍人們圍繞戰略、組織、領導力以及執行力等所做的所有思考，都是圍繞着“打勝仗”這條主線而展開的。在“打勝仗”方面，沒有任何組織會比軍隊更加專業。
這也是為什麼那麼多處於激烈競爭環境的企業，紛紛向軍隊學打勝仗的原因。
華為、阿里的成功，更是鼓勵了越來越多的企業把提升管理水平、突破競爭困境的希望投向了軍隊。他山之石，可以攻玉。
企業學習和借鑑軍隊打勝仗的經驗，從而提高打勝仗的信心和能力，這本身是沒有問題的，而且是非常有意義的。
但商業與軍事是不同性質的領域，企業與軍隊是不同性質的組織，更不用説任何的學習都必須基於學習者自身的客觀實際。
企業如果不是從自身的實際出發，而是機械、盲目、片面地去學，反而難見成效，甚至事與願違。
任何事情都存在着過猶不及的風險，不少企業家在這個問題上陷入了嚴重的誤區，甚至為此付出了無謂的代價。
總結這些企業的失敗教訓，我認為，企業向軍隊學打勝仗有以下三忌。
01、一忌：生搬硬套，形式主義
一提到向軍隊學打勝仗，很多人就會想到軍事化管理，包括員工搞軍訓，高管用軍語，稍微進一步的是搬用軍隊的體制編制，包括總部制、大區制，還有中國特色的政委制，等等。
轟轟烈烈，熱熱鬧鬧，但其實大多淪為口號、淪為形式。時間一長，沒有太大效果，領導者也就只好灰心喪氣，偃旗息鼓。
軍隊作為一個整體，從技術裝備到戰略戰術、編制體制，都是為了適應此時此地的作戰需要，解決此時此地所面臨的戰爭問題。
換言之，軍隊的管理方式與行為偏好，都有其背後的深層邏輯與約束條件。邏輯、條件一變，做法就會隨之改變。
一般來説，裝備的發展決定了戰爭形態的演變，戰爭形態的演變決定了軍隊戰略戰術的演變，戰略戰術的演變又必然要求體制編制的變革。
所以，軍隊管理本身就是一個動態演進的過程。
即使是軍隊自身，照搬過去的戰略戰術，或者別人的體制編制，不符合戰爭的時代要求，不符合自身的客觀實際，同樣也打不了勝仗。
況且對於企業這個不同領域、不同性質的組織而言，若不顧自身的發展階段，不顧管理對象的不同，不顧所處行業的特點，一哄而上，盲目跟風，生搬硬套軍隊做法的結果，往往學到的東西只能是外在的、表面的、形式主義的，與企業自身的管理實踐根本就是兩層皮，這樣做反而會扭曲了企業的管理，未受其益，先蒙其害。
所以，向軍隊學打勝仗，並不意味着盲目地學習。
軍隊在打勝仗方面的探索與經驗當然可以給企業提供啓發，但並不是所有的企業都要向軍隊學習，也並不是所有的軍隊或者軍隊管理的所有方面都應該成為企業學習的對象。
古今中外的軍事歷史上，從來就不乏因為封閉、僵化、保守而失去變革動力與能力，從而失去戰鬥力，因此在實戰中敗得一塌糊塗的軍隊。把軍隊的所有做法變成神話，只能是與向軍隊學打勝仗的初衷南轅北轍。
對企業來説，借鑑軍隊怎麼做固然重要，思考軍隊為什麼這樣做、其背後的邏輯是什麼，更為關鍵。
想清楚軍隊這樣做的邏輯與機制，弄明白這樣做的前提與得失，揉開了，掰碎了，並切切實實地結合企業自身的客觀實際與面臨的問題，才能從方法論的層面為如何汲取和借鑑軍隊的探索與經驗提供指導，才能知道自己應該學什麼以及如何去學。
因此，企業向軍隊學習打勝仗，應該是思考其邏輯，借鑑其方法，而不是簡單地照搬其做法、套用其形式。
這樣的學習，才是有針對性的和創造性的，才真正可以落地並取得成效。
不少企業學阿里的政委體制卻學不來，也是因為光看到做什麼，卻沒有真正想明白為什麼做。
向軍隊學習，最忌諱的就是學個皮毛，僅得其形，未得其神；只知其然，不知其所以然。可惜的是，很多企業的向軍隊學打勝仗，就是停留在這個層面，因此也就很難學到點子上去。
02、二忌：急功近利，短期主義
打勝仗需要戰鬥力，而戰鬥力的生成絕非一日之功，相反需要長期持續的投入。
無論是戰略意識的養成、組織與團隊的建設、領導力的鍛造、執行力的打造，都是如此。
戰爭中從來沒有真正偶然和僥倖的勝利，所有的勝利都是建立在紮實準備的基礎上。練兵千日，方能用兵一時。
所以孫子認為決定戰爭勝負的基本要素是“道”“天”“地”“將”“法”這五大基本要素。
他説：“故善用兵者，修道而保法，故能為勝負之政。”
在戰爭中，恰恰是這些最基本的要素，才是真正決定戰爭勝負的力量。
抓住這些基本要素，持之以恆地入手，在基本面上夯實軍隊戰鬥力的基礎，提升軍隊戰鬥力的水平，對於打勝仗來説，比什麼都重要。
因此，真正持續性的勝利，一定是建立在長期主義的基礎之上的。
戰爭最忌諱的是什麼？
勝則一日千里，負則一敗塗地。
歷史黃巢也好、李自成也好、張獻忠也好，之所以其興也勃，其亡也忽，暴起暴落，成不了事兒，就是因為只知攻城破寨、走州過府，招兵買馬、隨掠而食，卻沒有長遠的眼光，沒有紮實的投入，從而陷入了所謂的“流寇主義”。
流寇所有的勝利，都是無根的勝利。因而流寇也就註定只能是歷史的匆匆過客，總是擺脱不了止於草莽的宿命。
然而在向軍隊學打勝仗的過程中，許多企業恰恰有意無意忽略了這一條。
很多企業之所以想起來要向軍隊學習，是抱着一種急功近利的抄捷徑心態，以為有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，組織上迅速擴張，市場上攻城掠地，文化上脱胎換骨。
這是一種典型的短期主義和功利主義的心態。
打勝仗，尤其是要持續地打勝仗，是沒有速效藥的。然而不幸的是，我們看到了太多的管理者恰恰是抱着這樣一種速成的浮躁心態來學打勝仗的。
今天的商業競爭越來越激烈，企業之間的競爭也越來越變成正規戰、陣地戰、攻堅戰、持久戰，越來越進入結硬寨、打呆仗的階段，對企業基本面的要求也越來越高，壓力越來越大。
也就是説，機會主義的時代正在讓位於戰略管理的時代。
企業管理者都想打勝仗，但戰爭的歷史經驗告訴我們，企業要想打勝仗，就必須從決定勝負的最基本要素入手，老老實實地沉下心來，一點兒一點兒地把打勝仗的基本面做好，這樣才能奠定持續打勝仗的根基。
否則，所謂的打勝仗，就只能是水中月，霧中花。
03、三忌：簡單粗暴，片面主義
如果你問一位沒有軍旅經驗的人，哪句話最能代表他所理解的軍隊管理的特質，十有八九他會回答“沒有任何藉口”，或者説“保證完成任務”。
普通人最容易陷入的誤區，就是把軍隊的管理簡化成通常所理解的軍事化管理，進而以為軍事化管理就是絕對的服從，就是嚴格的紀律，就是無條件的執行，就是上對下的控制，就是令行禁止，就是令出如山倒。
這也是很多企業家熱衷於軍事化管理的基本出發點。
這樣的軍事化管理確實可以讓企業家過一把發號施令的癮。
然而這實際上是對軍隊管理的片面化理解，老闆可以一時爽，卻並沒有抓住向軍隊學打勝仗的精髓。
軍隊當然要強調服從，要強調紀律，要強調完成任務，但這只是軍隊管理的一個側面，而絕非全部。
真正保證軍隊打勝仗的機制，遠遠比這些要複雜得多。
戰爭的特點是什麼？
戰爭充滿了不確定性。而人的理性總是有限的。
沒有人從一開始就能看到結果，沒有人對大勢的理解能夠一步到位，更沒有人會一次性地看清所有的過程和細節。
戰爭必須有計劃。沒有計劃或者計劃漫不經心，從來都是戰略的大忌。
但是在戰爭史上，完全按照計劃來實現的戰略，只能是例外，而不可能是常態。
這是戰爭中最大的悖論。在這種情況下，軍隊的組織與執行就不可能完全是控制型的、指令型的，或者是絕對服從型的。片面地理解軍隊的管理，甚至簡單粗暴地把服從、紀律、控制等管理元素極端化、絕對化，是陷入了又一個巨大的誤區。
實際上，即使對於軍隊這種以等級製為特徵的組織來説，官僚化和剛性化也向來是打勝仗的大忌。
僵化的軍隊在動態而不確定的戰爭環境中註定會遭遇失敗。尤其是在當代戰爭中，不是呆板的服從，而是迅速的響應能力，才是軍隊戰鬥力的主要來源。
在今天的軍隊中，傳統的、集中化的、指令性的管理模式正在轉型為去中心化的、湧現性的管理模式，敏捷型組織已經是軍隊組織發展的基本方向。
好的軍隊必須適應多種作戰環境、多種作戰條件、多種作戰形態，這就要求軍隊的組織與管理必須是柔性的、靈活的、敏捷的、適應性強的，這樣才能充分激活下屬的活力，充分發揮團隊的主動性，從而可以在動態而複雜的環境中迅速調整，迅速響應，創造性地完成各種作戰任務。
所以孫子曾經提出，好的下屬的特點是“戰道必勝，主曰無戰，必戰可也；戰道不勝，主曰必戰，無戰可也。故進不求名，退不避罪，唯人是保，而利合於主”。
從戰爭規律上分析，有必勝把握的，即使君主説不打，臣子也可以堅持打；從戰爭規律上分析，沒有必勝把握的，即使君主説一定要打，臣子也可以不去打。
進不企求戰勝的美名，退不迴避違命的罪責，只求保全民眾，而符合君主的利益，這樣的下屬，才是組織的寶貴財富。
領導都喜歡忠誠的下屬，戰爭環境中忠誠尤其重要。
但這個世界上存在着兩種忠誠。
一種忠誠是對領導的話言聽計從，領導叫幹啥就幹啥，絲毫不敢違背領導的決定。這是僵硬的忠誠，是低級的忠誠，是平庸的忠誠，是缺乏擔當的忠誠。
本質上，這種只對領導的命令負責的忠誠，是一種最自私的忠誠，是一種偽忠誠。
還有一種忠誠，不是簡單地忠誠於領導的決定，而是從整個組織的角度考慮問題。他可能未必事事順着領導，可能他的行為會有違領導的指示，但是他的所作所為，是從組織長遠的角度考慮問題的。
這樣的忠誠，才更符合組織的利益，才更有利於幫助達成領導期待的目標。這種忠誠才是最可貴的。這種人是真正把自己的命運與組織的命運聯繫在了一起，休慼相關、榮辱與共，因而把組織的利益看得高於個人的得失。
這種忠誠，才是真忠誠。
太聽話的下屬，從來就不是最好的下屬。
真正好的下屬，一定是從全局的高度去思考自己的任務，一切都是為了組織的利益，而不是出於個人的得失，不是僅僅侷限於領導給自己的命令。
在這樣的背景下，服從也好、紀律也好、控制也好，就不可能是絕對的，而只能是相對的，是為更好地完成任務服務的。
片面地強調這些要素，以為這是軍隊管理的精髓甚至是全部，是軍隊之所以能打勝仗的原因，從而把這些要素絕對化，只會使企業的管理更快地與我們所處的這個時代背道而馳，從而離打勝仗的目標越來越遠。