業務分析是B端產品經理基於業務活動構建業務模型和架構的底層能力。本文將從價值增值過程出發，分享業務分析的具體步驟並對過程中需要注意的問題進行了總結，希望對你有幫助。
業務分析是一系列短期戰略與戰術的業務論證活動。業務分析可以為組織提供快速的評估和路線圖，幫助組織識別機遇、規劃轉型路徑、獲得競爭優勢，以實現其戰略或戰術目標。
這些論證活動包括：
在很多大型諮詢項目中，會將企業的流程按L0、L1、L2、L3、L4拆分為五級流程。一般的IT項目拆解到三級流程即可，更多細節可以在產品功能中處理（這也是IT產品的價值）。
以下從價值增值過程逐級展開分析：
業務運營中，增值活動主要為產品研發、生產、供應鏈、營銷，是利潤的主要來源。我們把營銷活動按照計劃、執行、調整3個維度展開，並從管理對象分解，就會總結出二級流程。
二級流程屬於大流程，屬於概括指導，仍不具有可操作性，需要繼續分解出三級流程。三級流程是可以作為IT平台支撐的業務依據了。
PS：以上價值鏈模型、營銷環節分析、執行環節分析摘自北大縱橫管理諮詢公開文稿。
流程分解後，需要找到關鍵活動，對關鍵活動進行深度分析。哪些業務活動是關鍵活動呢？重點看對業務指標、經濟指標有直接影響的。
特別説明：業務流程要閉環。
從投入產出角度，我們要把從老闆出錢到花錢做事的過程講清楚，讓老闆覺得錢花的合理。所以，業務流程閉環的標誌是財務入賬，更完整的是三算合一（核算、結算、預算）。從這個角度看，如果沒有把流程閉環在財務環節，就還是個中高級B端產品經理，還達不到資深水平。
業內有很多知名的流程，比如豐田汽車的從訂單到現金，CRM領域也有LTC（從線索到現金）的大流程，都在強調只有到財務（現金）才能業務閉環。
再比如，會員積分的玩法中，客户獲得積分可以是銷售費用，也可以作為負債來處理，也可以使用財務總賬中專門的遞延收益科目來處理。在不同場景下處理方式不同，需要業務與財務拉通，而不僅僅是業務系統中的積分發放、獲得與消耗、營銷預算。
ERP系統中有4大流程：從銷售到收款，從採購到付款，從生產到成本，從計劃到資源。前3個流程都是到財務閉環。
每個核心流程或關鍵活動，都會有直接的業務結果。
比如前面描述線索轉化中的下訂產生的訂單量，線上流量中的PV/UV指標，線下活動時的到店客流等，都能清晰的呈現業務活動的效果（業務指標）。也可以從活動的過程費用來測算出總投入成本和單個獲客成本（經濟指標），如此才能對業務活動有較完整較全面的評估。
雖然C端業務與B端業務的業務模式差異較大，但在財務角度有很多共通的，比如公司估值：C端業務常用用户價值、月活量等來估值，B端有客户量、續約率；都會使用基於利潤的市盈率比較法等等。
在股東權益中，常用的分析方法也都是杜邦分析。如果想深度瞭解行業的企業運營效率，可以看看上市公司的財報，目前大部分的股票網站提供比較詳盡的杜邦分析數值。
在這裏，我給大家分享知名BI產品BO公司的杜邦分析，類似的方法可以用到很多領域（此處不做説明，但能看明白此圖內容的朋友一定是很資深的產品經理：深度業務理解 全局/體系化思考 結構化呈現 運營思維。此圖是老闆非常喜歡的，請多留意、多思考）。
業務結果是最終的業務呈現，但業務的改善提高還需要一些過程指標來輔助。
比如訂單量是業務結果指標，線索轉化率是個關鍵的業務過程指標，用於分析線索的量/質、轉化能力。還有過程指標首次跟進時效是為了監控線索從派發到首次跟進所消耗的時間，目的是儘快與客户發生互動、贏得先機。
再比如PV/UV是關鍵結果指標，跳出率是過程指標。這些過程指標，可以直接反映業務過程，有助於合理調整業務策略。
比如線索的派發時效與清洗策略、渠道評估有關，可適時調整，在業務規則、線索質量、派發時效上做出平衡。運營，永遠是動態調整的。
業務分析聚焦在業務流程上，在優化改善時也脱離不了業務流程，更脱離不了結果指標和過程指標。對業務流程、關鍵活動的分析，需要從業務覆蓋、優化改善、創新應用、效率提升和團隊成長5個角度進行全面分析。
未來會分享車企線索管理的業務分析：以銷售量為目標、全面的呈現各個業務環節對這一目標的支撐。
業務分析核心是對業務運作進行合理的分解，並以結果指標、過程指標來監控業務運作，通過優化改善而達到企業的戰略或戰術目標。
業務分析能力是B端產品經理通往高級、資深級的底層能力。熟練掌握可以在從0到1時規劃業務運作流程，也可以在從1到100時重構業務運作流程，並輔以IT產品，必是老闆所倚重的C位先生。
作者：王建儒，微信公眾號：王建儒的B星球，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業務運營、運營平台規劃與建設經驗
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