“資本”。
停滯超過百天的影院帶來的連鎖反應是巨大的，對於過去十年來説沒有哪一個時刻，資本距離中國電影如此之遠。實際上，中國電影資本的退潮在兩年前就開始顯現。從税收政策的調整到內容方向的調整，資本的退潮在一次次股價下跌的背後已經成為了一個必然的趨勢。
只不過行業“內部問題”導致的資本退潮，行業本身可以修復。但如今疫情帶來的長期停滯，已經將所有的資本問題進行了再放大。
從整個產業的視角來看，想要短期內扭轉資本焦慮的可能性極低。一方面在於，電影市場在疫情之前實際上已經呈現出了一定的增長瓶頸，而電影公司自身低利潤率、差現金流的問題進一步累積；另一方面，疫情被迫強制摁下電影院的暫停鍵，實際上真正帶來的影響是資本看待產業視角的變化所累積出的信心問題，這一點對於資本恢復的影響極大。
但空有焦慮實際上並無法解決根本問題，而拋開疫情的因素，整個行業實際上應該反思產業資本退潮發生的核心原因。此外，從長遠的角度來看，電影公司如何平衡市場與資本的關係，如何識別價值資本，實際上也是整個產業需要長時間思考的問題。
01機會主義形態下，資本退潮的核心原因是什麼？
Q1
龐宏波：中國電影產業過去是圍繞人才去建體系，當然其實全球電影產業都是以頂尖人才建軸開始的。但我們這幾年市場擴容以後，通過高價併購明星公司產生的業績對賭等這些資本手段去吸引人才，您覺得對最後的資本退潮產生了什麼樣的影響？
張昭：我覺得話分兩頭説，因為這肯定是一個人的行業，人才肯定是最有價值的。但是問題是另外一面從產業構架來看，人才是最不穩定的生產要素。所以，這就是一個行業要素穩定性的問題，如果沒有一個好的產業體系去保持行業生產要素的價值穩定增長，那麼這個行業肯定就變成了一個不穩定的行業。
所以問題的關鍵，不是用資本直接對接像人才這樣的核心生產要素，而是資本對接產業模式，由產業模式來實現核心生產要素的價值管理。產業模式需要把人放在可持續的邏輯裏去發揮他的價值持續增值（而不是某一瞬間的價值最大化）。講來講去，管理生產要素增值產業模式也是電影產業本身要為資本解決的核心問題，資本它自己沒法自己解決的。這不是否認人的價值，而是讓人的價值作為工業的要素去服務產業，我歷來反對資本直接和人才對接。
實際上在早年，90年代末曾經就有這樣的案例。影視公司拍一部電影，找到一個特別有才華的導演，老闆本來也是文人，有情懷。有情懷的資本加上人才的激情，像一把大火一樣燃燒，可惜最後都“燒掉”了。例如説萬科影視，當時萬科是一個多元化的企業，萬科影視拍《蘭陵王》，電影拍完以後公司就沒了。包括北京大洋影業，找到周曉文導演投資了一部幾千萬的《秦頌》。在當時是一部巨片，一部電影拍完大洋公司也沒了。
Q2
龐宏波：另外，資本熱錢進入市場，除了人之外就是囤積具有網絡狂歡屬性的IP，但IP熱過去以後，這些資本迅速離場。但它存在的這段時間，實際上給整個產業帶來的破壞性是不是大大延長的，起碼大家的心態不會因為它們離開就立刻變得務實平靜？
張昭：從咱們之前講的IP邏輯來説，你指的狂歡屬性的IP熱是一個變現邏輯，是一個機會主義形態，這是一個核心問題，它破壞性肯定還是挺強的。熱的東西過度變現，它很快就消耗掉了，還給產業留下了很多變形的東西。
第二個問題是，原來資本（熱錢）對整個行業IP價值的看重實際上和藝人的邏輯是一樣的。資本進來以後誰紅接着變現誰，這是一個比較嚴重的問題。
第三個，很多資本和資本的代理人，他是觀眾心態。我喜歡這個我喜歡那個，這叫熱錢。
最後一個，我也是非常詫異的，很多資本對這個產業是非常無知的，既傲慢又無知，不做產業研究不搞清這個產業的商業本質，就傲慢地進來了。當然它也階段性地推動產業的高速發展，起到了一定的作用，但是肯定是一種對產業的高度消耗。我覺得這是整個行業付出的代價，產生的泡沫。資本退潮以後，泡沫破裂帶來的破壞性，這是一個產業高速發展後要付的代價問題。但從這個代價當中大家能夠獲得什麼，我覺得這個是很重要的。所以這不是一個心態的問題，而是一個解構之後的建構問題，要從產業長期健康發展的邏輯去反思這個事。
02中國為什麼沒有市值長期超過500億的上市電影公司？
Q1
龐宏波：從資本的角度來説，即便是我們之前最輝煌的時候，我們也沒有市值長期超過500億的上市電影公司。那麼這種問題出在哪？
張昭：你的市值是多少，當然還是兩個方面的因素。第一是自由現金流，你的利潤，你的資產，你經營層面的事兒。第二是價值增長的儲備是多少，價值資本是算長賬的。
我們過去的輝煌，更多還是人、流量所謂的輝煌，電影公司也沒有很高的利潤，關鍵還是要看你的PE值是多少。我們這麼長時間了，資本最好的時候，最好的電影公司核心業務利潤也就是一年10個億不到。但是你看好萊塢，例如説怎麼估值漫威，怎麼估值盧卡斯影業，怎麼估值皮克斯，是看你持續增長的可能性，這是一個冷靜的資本市場怎麼來看這個行業的問題，從過去多年的成長曲線來看公司在未來五年十年大概的成長曲線。
這兩方面是相輔相成的，一方面我們電影公司的規模沒有那麼大，第二我們可長期計算的知識產權和資產也少，這就是為什麼要過500億就太難了。市盈率PE是最反映未來的，我也挺期待深圳華強上市以後，看看它的PE值有多少。當然還有二級市場的價值投資者有多少。
Q2
龐宏波：您也提到了對於電影公司來説它本身的利潤就不高，再加上行業回款週期很長，其實現金流一直都不好。那對於傳統的電影公司來説，怎麼去解決現金流的問題呢？
張昭：我覺得還是要從小做起的問題，這還是挺重要的。其實不管是不是上市公司，怎麼在一個好的現金流的情況下能夠打造你的長期價值，這也是一種完全不一樣對待二級市場的態度。
你用一個東西一個東西去賭，那怎麼會有好的現金流呢，至少是不穩定的現金流。然後用一堆金融工具去補現金流的漏洞，那都不解決根本問題。你的核心業務本身的現金流怎麼樣這個很關鍵，但這種畸形是整個行業的業務模式造成的。
過去是靠市場的不斷擴容，達不到正常的可持續，可循環，可放大，就會出現很多行業問題。變成要用不能夠上市的業務模式去應對資本市場對上市公司的要求。你沒有準備好一個上市公司的商業模式也許你是不應該上市的，純內容公司可能不應該上市。
03疫情真正的影響是資本對“看懂”電影行業的價值失去耐心
Q1
龐宏波：疫情其實對電影上市公司的衝擊也很大，那疫情結束之後，資本對電影上市公司可能會是什麼樣的，電影消費暴露自身的非剛需本性會讓資本看這個行業更糟糕嗎？
張昭：疫情對這個行業的上市公司衝擊是挺大的，最大的影響是資本對“文化產業當中最有價值的電影產業到底未來還有多少價值”這個命題失去耐心了。當然還有疫情導致的“黑天鵝”心理衝擊使得資本對長期價值理念產生動搖，這不光發生在電影行業。這個影響很大，包括前幾年內容方向的調整，行業本身出現的不規範經營問題，那還好一些，起碼那些是行業可以糾正的。但疫情一來，大家看到了院線收入的大大下降，對觀影環境提出了很大的挑戰，問號加問號加問號就累積起來了，但恰恰多重的問號掩蓋了電影作為文化產業中的價值，這是最大的影響。
對經營來説，影院本身停止輸出現金流的問題對所有上市公司的現金流都會有很大的挑戰。本來電影生產回收是有滯後期的，大的項目起碼兩年，行業現金流週轉會有很多問題。其實2018年和2019年，大部分公司現金流是不充裕的，很多問題就已經造成了，例如三角債問題，內容方向的調整，產業鏈相互拆借，疫情來了把這些問題放大了。
Q2
龐宏波：您覺得未來資本對於中國電影產業來説，最大的訴求是什麼？很顯然影視公司的利潤，從投資的角度來説根本不佔優勢。
張昭：第一個，像迪士尼這樣的公司大家也是看的到的，全球TOP級的品牌。它的利潤每年幾百億，完全從財務回報的角度來講大家是能看得見的。
第二，社會上沒有一個人或者説資本，會否認文化產業未來會是中國核心支柱產業之一。馬斯洛理論已經説的很清楚了，經濟和社會的發展一定會對文化生活有很大的需求。文化產業大家都是很看好的，可問題是中國現在的電影產業沒有起到文化產業支柱作用，它沒有進入到用户價值品牌化打造的邏輯裏，價值呈現不出來。對資本來講，如果看見了這種文化產業支柱的價值，那就是一個非常有利可圖的東西，它不光是在電影垂直領域，它可以從垂直領域擴大到用户的文化生活領域，再擴大到用户的消費生活文化化領域。整個消費產業到一定程度，就是要靠文化支撐的。
未來十五年二十年該怎麼做，講清楚了資本自然會關注。但今天這個情況還是不要對資本救市抱有幻想，又沒模式又沒實踐，因疫情而“地主家也沒餘糧”的資本憑什麼來救你的市？尤其是今天影院市場大的環境，還有很大的不確定性。
Q3
龐宏波：對中國電影產業來説，實際上這兩年進入行業的資本屬性越來越單一了。那麼公司怎麼去分辨什麼是熱錢什麼是價值資本呢？
張昭：電影公司還是需要懂得識別錢的屬性，產業化的公司很清楚我需要什麼樣的錢，如果是內容公司，它的關注點就是有錢給我就行，我才不管什麼資本屬性，我先把內容做出來再説。
用做產業的方式做公司的，那對資本的選擇就要很謹慎了。寧可慢慢做，也不要什麼錢都要。這個最後會把公司毀掉，就看資本為什麼會進來，對什麼感興趣，這個很重要。它是不是看好這個產業，有一個比較長期的期待，對你的要求是不是一個長期的產業建設的要求。如果是，這時候資本就是一個看產業價值的資本。如果它是一個急於套現的資本，熱愛明星熱愛IP包括熱愛內容是變現的資本，那麼問題肯定很快會來。因為這個產業是長期長鏈模式，業務也需要長期積累。所以是什麼錢，對需要長期的一次一次面對資本的公司而言還是有很大的區別。
Q4
龐宏波：從公司的經營者的角度來説，想要品牌化其實是需要一定時間考驗的。那麼在發展過程中，公司經營者怎麼去平衡公司和資本的關係呢？
張昭：在這個時間節點上，反正也沒有新的大資本會進來，資本是很懷疑的，問號很多。所以應該忘掉資本，放棄幻想。就用我們產業現在有的錢，從小做起。我看這個行業應該還有一兩百億已經在行業裏的資本，還有一些小的融資工具，那些相對都還健康。關鍵是如何用好剩餘的資本，從經營的邏輯來講要做的紮實做的慢，保持一個正向循環，在這個過程中去打造未來長期可以估值的東西。不是上來就要“恢復”規模，而且現在的環境也做不到。
04這個行業的價值資本是從TMT邏輯看電影產業的
Q1
龐宏波；如果説得稍微遠一點，您覺得5G時代和AI時代，技術驅動的電影產業，資本和現在相比會發生什麼樣的變化？
張昭：電影史120年每個階段電影產業的發展離不開技術革命的推動。中國電影在2000年到2010年那段時間，影院數字化對電影產業渠道的快速發展起到比較大的作用。這十年的時間，數字屏幕的大面積覆蓋，整個中國影院渠道的建設和放映技術數字化有很大的關係，這使得我有機會去做光線影業地網發行體系建設的事兒。到了2010年以後，互聯網流媒體和社交產品的發展使得電影的營銷邏輯有了根本的變化，這使得我有機會去建立互聯網電影公司樂視影業，今天已經沒有人再懷疑互聯網和電影的融合方向了。到了今天，AI技術5G技術，未來十年大家會在這個邏輯裏看，伴隨着技術的發展，電影行業的運營模式是怎麼改變的。
去做內容的品牌化，實際上也是因為AI和5G，TMT中的第一個T（technology）和第二個T（telecomunication）革命性的推動，要求中間的這個M（media），從內容變成品牌的媒介。資本特別是國際的大資本一定會從TMT的邏輯來看在技術和傳播的推動下內容產業到底如何升級。
Q2
龐宏波：您之前説過，好萊塢的核心問題是好萊塢營銷費效比居高不下，導致ROI下降。那麼話説回來，中國電影資本的核心問題是什麼，隨着內容成本的增高，我們會不會也走上好萊塢的資本危機？
張昭：傳統好萊塢的問題是比較明顯的，迪士尼好了很多。它的營銷邏輯是品牌邏輯，品牌化就是營銷邏輯。這其實大大降低了營銷的成本，而且是可放大、可循環的。你每次都是打硬廣告，你説費效比怎麼不越來越高呢？
另外一個是媒體渠道的事兒，如果每次用傳統媒介的話那費用當然高了。我們做《長城》，在北美大概是4000多萬美金的票房。環球影業報過來的營銷費用，沒有算它賣給其他地方做宣發的，環球自己花的營銷費用的錢是9000多萬美金。這是太傳統的好萊塢方式了，用户自傳播等互聯網媒介方法用的很少。今天傳統好萊塢仍然花很高的傳統媒介的費用，去做路牌、電視廣告，所以從營銷來看傳統好萊塢不如中國電影產業發展的那麼快。
我們10年以前推動整個互聯網和電影的結合，相比好萊塢我們更多地利用互聯網的流媒體屬性和社交屬性來解決營銷費效比的問題。當時我在美國做過一個演講，講怎麼做《敢死隊》的營銷，怎麼充分利用互聯網營銷的。好萊塢給我做了一個封面專訪：“改變遊戲規則的人”，就是營銷規則的改變。
具體來説，第一個是互聯網本身渠道成本也低，本身也需要娛樂的內容來拉動它的影響，大家是一個互利的過程。第二個是觸達效率比較高，第三個是社會化的自傳播屬性。
主流市場裏，好萊塢沒有互聯網的高度參與。營銷成本差不多到了製作成本的70-90%，中國普遍是製作成本的50%以下，以後還會越來越低，所以區別很大。
Q3
龐宏波：最後一個問題，其實從最開始的光線影業到樂視影業，在外界的印象裏您對這兩家影視公司獨立上市非常在意。您覺得影視公司獨立上市，為什麼如此重要？
張昭：這個準確説，是獨立的產業模式上市。電影產業有自己獨立的模式，你可以和你的控股公司結合，但是你的主營業務，你獨立的產業模式這個很重要，否則可能容易被帶跑。我重視的不是公司獨立上市，我希望是有獨立產業模式去上市。但反過來講，如果你沒有獨立的產業模式去上市，反而可能是壞事。我另外一句話是我不贊成純內容公司上市的，以品牌化為抓手的運營模式更好一點。
就像併購一樣，索尼併購了哥倫比亞，如果索尼哥倫比亞沒有一種獨立的模式，可能就會變成專門為硬件去拍電影了。蘋果要做影視業務，亞馬遜要做影視業務，要清楚為什麼而做。迪士尼沒有被其它產業併購，它的核心模式是電影產業自身的，是“電影 ”的概念。所以用核心業務支撐的獨立產業模式去上市，更重要是這個。