李林鴻：新基建浪潮下的中小銀行差異化發展之道
近年來，隨着以“新基建”為代表的數字經濟蓬勃發展，商業銀行的金融服務模式和服務能力也在不斷蝶變，業務功能的線上化和自助化、分銷渠道的網絡化和平台化、金融產品的流程化和標準化程度等都在不斷加深。
比如，目前支付領域基於標準化技術的條碼互聯互通在加速推進，如果説過去基於標準化的制卡規範，進而由銀聯推動所形成的銀行卡全國互聯互通，是打破了物理空間上的分割狀態，那麼基於標準化技術的條碼互聯互通，則是打破了網絡生態系統中的自閉狀態。當然，真正的銀行賬户與支付賬户、支付賬户與支付賬户之間的賬户互聯互通，可能還有較長的路要走。
總體來看，隨着金融科技在商業銀行領域應用的不斷深化和成熟，未來金融產品和服務的標準化程度會越來越深。那麼，在銀行業整體服務標準化的過程中，中小銀行如何充分借勢於金融科技，處理好標準化和差異化、特色化的關係，有力保障自身的特色化業務和差異化能力，在區域市場競爭中站穩腳跟？本文僅以從業者的角度，做些粗淺的分析。
一、中小銀行的特色化、差異化服務體現在哪裏？
提到中小銀行，我們總會講差異化和特色化，但我們好像又説不清到底差異在哪裏，特色在哪裏。是產品有特色，還是渠道有優勢？亦或是區域資源有特色？總之，難以説的透徹。
其實每家中小銀行成立發展的背後，都有一段可歌可泣的“故事”。比如目前保留的134家城商行，都是歷經了城信社整頓和城商行重組的大潮，能夠在政策和市場的夾縫中保留和生存下來、發展至今，一些城市甚至有兩到三家城商行並存，説明其有存在的市場細分領域和獨特價值，靠的也就是不同於國股銀行和其他銀行的差異化和特色化能力。
但今時不同於往日。當前，包括國股銀行、互聯網巨頭等都在不斷下沉，市場競爭相較於十年前更為激烈，客户、產品、渠道紛紛通過數字化、標準化的路徑向線上遷移，線上線下的界限日趨模糊，線上的戰場已然硝煙四起，“流量”成為各方追逐的熱點，那麼線上線下“雙線”作戰的中小銀行，特色化和差異化的競爭力體現在哪裏？雙線作戰下的特色化服務在哪裏？差異化的市場在哪裏？
筆者認為，可以從差異化的客户和特色化的服務兩個方面來看：
差異化的客户：其實中小銀行的客户是小微客羣，或者説是相對國股銀行更加下沉的個人客户和小微客户。中小銀行不能去和國股銀行搶大客户（當然大客户是一個相對的概念），因為中小銀行的牌照資質、業務品種、專業能力、資金成本和資本實力等，與大行都不可同日而語，但中小銀行在區域內，具有相較於國股銀行分支機構的區位優勢，包括網點的覆蓋面、客户的瞭解程度等。
當然，中小銀行需要拓展和挖掘的客户，是相對下沉的高風險客户，那麼在經營客户的過程中，對中小銀行的風控能力反而是提出了更高的要求，同時對中小銀行的風險定價、風險識別、風險抵補等也提出了更高的要求。高風險需要高定價才能覆蓋成本，但是高定價後又面臨客羣質量更下沉、產品對優質客户更加缺乏吸引力等問題，這就容易陷入獲客的惡性循環。當然，換一個視角來看，正是在經營此類客户的過程中，中小銀行也掌握了服務下沉客户中的風險點和規避、挽救的措施，這是國股銀行所不具備的競爭力。
特色化的服務：中小銀行可以為區域客户提供不同於國股銀行的差異化服務能力，舉個例子，某城商行在網點服務公告中提到，可以為客户提供普通話、地區方言和英語三種服務，這就是一種面向特色客户提供的特色服務，這也是標準化服務所難以具備的獨特優勢。
此外，中小銀行還具有總行的快速決策和全行資源的快速匯聚能力，能夠提供相較於國股銀行更加定製化、更符合客户需求的解決方案。
二、中小銀行如何強化差異化和特色化服務能力？
數字經濟時代，線上化、數字化成為潮流，由於金融產品和服務本身具有高同質性，通過線上化、數字化的技術處理之後，形成了一種放之四海而皆準的標準化服務，同時，線上與線下的界限不斷模糊，線上線下雙線渠道的服務同質化程度更強，競爭也更為慘烈。在標準化產品和服務的競爭中，中小銀行很難佔據優勢。
筆者認為，中小銀行的突圍，依然要從差異化的客户和特色化的服務兩個方面着手。
在差異化客户方面：破解中小銀行的差異化獲客難題，就如同文章破題一樣，做文章，有大題大作、大題小做、小題大做、小題小作，大銀行可以大題大作，比如建行的“住房租賃、普惠金融和金融科技”三大戰略，股份行可以大題小做，比如興業銀行業銀行以“商行 投行”為抓手，中小銀行則要小題大做，在小市場裏做出大文章，把區域內小市場的規模做大、客户做透、結構做優、業務做精、服務做深，構建起中小銀行在區域內小而精的生態圈，其實生態圈不是個遙不可及的互聯網概念，從小市場的小切口，也可以塑造大生態。
當然，客户的大和小，是一個相對且動態的概念，今天眾人豔羨的大客户，明天可能就上了失信黑名單，當然，今天小客户，也有可能成為明天的大客户，畢竟大客户都是從小客户發展而來。於中小銀行而言，國股銀行的“小客户”，就是中小銀行的“大客户”，而且中小銀行是與這些小客户“長相廝守”的，國股銀行的經營機構可能會因效益等原因撤併退出，但是中小銀行深植本地，是與區域客户真正同呼吸共命運的交心交命的朋友。
其實數字化、標準化服務之後，線上與線下的界限更加模糊，對於線上的戰場，中小銀行可以借勢於金融科技的力量，但依然要從小切口切入，如嘗試助貸聯合貸等業務。但線上的二三類户依然有賴於線下開立的實體卡一類户，因此，線下的一類户（銀行卡）依然是重中之重。試問下，目前中小銀行所在區域的人口數有多少萬？人均持卡數多少張？而本行的髮卡量又有多少？客户持卡的用途是什麼？賬户的功能是資金淨流出，還是作為主賬户的資金歸集淨流入？客户的賬户管理需求是怎樣的？本行在區域內的市場份額佔比如何？這些問題都值得中小銀行反思，吃透自己熟悉的區域和領域，可能比盲目闖入線上的陌生環境中橫衝直撞更有價值。
在特色化服務方面，當前，各行都在追逐基於數字化能力的客户畫像、精準營銷等服務，這種藉助技術的能力提供差異化的服務，是必然趨勢。中小銀行也需要為區域客户，定製具有區域人文氣息的特色服務。
剛才講到的人文氣息，是難以通過數字化的力量而實現標準化的，而這種人文氣息或者服務温度，則是中小銀行突圍的利器。對於中小銀行而言，需要的是客户，而不是所謂的流量，流量是一個生硬冰冷的概念，我們誰也不想成為誰的“私域流量”，因為每個人都是獨立且擁有“主權”的個體，在銀行服務客户的過程中，要凸顯“客户主權”的意識，而這種“客户主權”的思維，也是標準化服務所難以實現的。
讓每個客户都能成為中小銀行在區域內的代言人和名片，在區域內樹立人人皆知道、人人皆信賴的銀行品牌和服務口碑，這是中小銀行在現有的條件下，最能做出價值的地方。
三、用科技放大差異化和特色化的能力
當然，數字化的技術進步，在促進服務標準化之外，也為服務的定製化、特色化和差異化提供了支撐，相信未來的競爭，不管是客户的競爭、產品的競爭還是服務的競爭，會更多的依賴於科技的實力。
筆者發現，近年來，不論是國有行、股份行還是中小城農商行，甚至是新設立的民營銀行，都將科技作為全行戰略，但特色化、差異化的內容或者業務反而日漸模糊。其實科技本身在銀行業的發展中就發揮着重要的作用，銀行業本身也是一個高度依賴信息化的產業，科技其實是一個寬泛的概念，但銀行的業務是具象化的，銀行的戰略應該指引業務的方向，業務應該具象化，科技賦能於業務也應該是具象化的，而不是籠統的講金融科技。
同樣，對於中小銀行而言，科技的作用和價值，應該針對傳統的特色化和差異化服務進行賦能升級，找準自身的差異點進行深耕，而不是盲目的去引技術、設中台、調架構。正常的順序，應該是科技賦能於業務，業務的發展推動組織的變革，通過組織的變革，理順權責利之間的關係，進而促進業務、技術、市場更快速的發展。
前幾年互聯網金融風起，不少中小銀行本想追上時代的洪流，卻最終迷失了自己原本的道路，本想做大做強、困境突圍，卻丟了特色、陷入泥潭，殷鑑不遠。
銀行業從近十年前就開始高喊學習互聯網，多半是學了技術的“形式”，沒學到思維的實質，技術易學，文化難改。當然，銀行業作為一個強監管的行業，文化的改變，比如試錯文化與問責文化，既受內部企業文化的影響，也受到監管文化的影響，因為銀行的創新，特別是業務的創新，歸根結底是要作用於市場、服務於客户，那麼必然就要受到嚴格監管，因此，這種文化的蝶變，必然是一個長期碰撞磨合的曲折過程。我們也看到監管部門推出的監管沙盒，這種監管沙盒的創新做法，也可以應用於銀行內部的創新之中。
回顧銀行業的發展歷程，數字化、標準化是時代趨勢，如從手工記賬到電子網絡、從業務無序競爭到各項規範出台、“非標”轉標等等，但特色化、差異化也始終是各行特別是中小銀行探索的重點。作為金融科技從業者，我們也一直在經歷和參與着這種標準化與差異化、特色化之間矛盾對立又彼此成就的發展歷程。
最後感慨一下，作為從業者，我們一路從信息互聯的移動互聯網時代，走到萬物互聯的產業互聯網時代，共同見證甚至親身參與了電子銀行的誕生、三方支付的崛起，互聯網金融的狂歡和開放銀行、數字金融的最新實踐，也遇見了餘額寶的橫空出世、網貸的綜合整治、“斷直連”的支付變局以及條碼互聯、數字貨幣的試點應用；既經歷過金融自由創新時代的網絡金融勃興，也適應了嚴監管新常態下的合規良性發展；既走過曲折、跌過跟頭，獨上高樓望盡天涯路，也逢山開路、遇水架橋，終守得雲開見月明。作為金融科技的踐行者，既看透了潮起潮落，也習慣了雲淡風輕。漫漫征程，我們依然在路上。