隨着混合所有制改革的推進，國有企業和民營企業的合作進一步深化，“雙向混改”的態勢進一步顯現。除了民企參與國企的混改，近幾年來，也不斷出現國企央企入股民企的案例。
國企央企的入股，為民營企業帶來了強大的資本、資源和政府關係，提升了民營企業戰略升級、業務拓展的底氣和實力。與此同時，也伴隨着經營思路、運營效率、體制機制等方面的碰撞。
在混改的過程中，雙方如何發揮各自的優勢實現互補，如何保持民企靈活高效的運營機制，央企如何以管資本為主、做到既不能撒手不管也不能過度參與？第一財經記者近日實地採訪了三家企業，試圖對上述問題找到答案。
央企實力+民企活力
神州高鐵過去是民營企業，從事軌道交通運維裝備研發、生產、製造，2015年上市以後，看到了未來更大的業務空間在於線路運營，決定進行戰略升級。但受到身份的限制，步子不敢邁得太大、太快。
2018年，神州高鐵加入國家開發投資集團有限公司，有了央企的身份加持。
“對於涉及國計民生的軌道交通整線運營項目，政府不太相信民營企業有責任、有能力幹好，不敢放心將運營權交給民營企業。所以積極尋找產業相關的大型央企接洽股權合作事宜。”神州高鐵董事長王志全説。
國投集團作為央企中唯一的投資控股公司，在國民經濟發展中發揮了投資導向、結構調整和資本經營的獨特作用，這和神州高鐵投資拉動獲取線路運營權的戰略非常契合。
工人在京雄城際鐵路雄安站施工。新華社資料圖
2018年11月，國投要約收購神州高鐵。支持聚焦軌道交通後市場，加快運營綜合服務商戰略升級，這也是國投要約收購神州高鐵的初心。
有了央企的身份加持和國投集團的賦能支持，神州高鐵進一步提高戰略定位，對於過去不敢想、不敢幹的重大項目，也有了參與的底氣和實力。神州高鐵進入了發展空間巨大、競爭門檻較高的“藍海市場”，形成了受經濟週期性波動較小的可持續增長商業模式。
加入國投集團之後，神州高鐵通過少量投資拉動，獲取了天津地鐵2號線和7號線、三洋貨運鐵路合計超過1000公里的長期運營權，實現了戰略轉型升級的歷史性突破，成為國內最具專業化、智能化、市場化的軌道交通第三方運營商。
在此期間，國投財務公司對於神州高鐵提供了直接資金支持：2019年2億元，2020年抗疫低息貸款7.5億元，天津2號線項目專項貸款10億元。
央企與民企的混改，最關鍵的就是發揮雙方的優勢，實現“雙贏”。民營企業最大的特點是市場化機制運作，靈活高效、決策迅速、執行力強，有利於企業根據內外部環境變化，及時調整方向定位，把握市場機遇，迅速搶佔空間。同時，民營企業的薪酬機制具有很高的自主性，激勵力度往往更大，利於吸引高端人才。
王志全告訴第一財經記者，在混改過程中，國投充分支持神州高鐵獨立市場地位，國投高新主要依託法人治理結構，通過派出的股權董事、監事等參與神州高鐵重大事項決策，不干預企業日常經營，既實現了國有資本監管目的，又對公司日常經營活動給予了充分合理、科學有效的授權，保持了神州高鐵的市場活力和經營動力。
放大國有資本功能
中國水環境集團於2018年12月正式加入國投集團，成為了中國水環境行業的創新者和領跑者。截至2019年底，水環境治理服務面積近3萬平方公里，惠及數千萬人口。
中國水環境集團上海嘉定南翔下沉式再生水廠總經理毛瑞告訴第一財經記者，依託國投集團的平台和背景，截至2019年底，以在運規模計，水環境集團成為中國第一大下沉式再生水系統服務商；以累計投資額計，是中國第一大水環境綜合治理服務商；擁有15個國家示範項目，累計投資額達300億元，位居行業第一。
2019年7月，為充分發揮國投作為國有資本投資公司改革試點的示範作用，引領社會資本關注支持公共安全大數據產業發展，國投集團全資子公司國投智能出資19.5億元收購廈門市美亞柏科信息股份有限公司15.6%股份和22.32%表決權，成為美亞柏科控股股東，國務院國資委成為美亞柏科實際控制人。
美亞柏科在公安、數字政務、社會治理等領域的業務發展獲得長足進步，特別是在大數據業務領域，美亞柏科大數據業務單體訂單2019年突破2.2億元。
水環境集團和美亞柏科都把近一年取得的這些成績歸結為“得益於混改機制的高效決策和用人制度”。
有一種觀點認為，國有企業的創新環境和體制機制遠不如民企。美亞柏科董事長滕達説，股權的變更並未削弱美亞柏科的創新積極性，反而提升了美亞柏科的市場資信等級和獲取訂單的能力、提升了美亞柏科與國家部委的良性互動關係，提升了國家級政策信息的理解能力，拓展了國家科技項目申報的渠道。
國資專家認為，國有資本通過控股民生領域的企業及信息安全等戰略新興產業，可以放大國有資本功能，使國有資本向關係國家安全、國民經濟命脈和國計民生的重要行業和關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性戰略性產業集中，向具有核心競爭力的優勢企業集中，助力打造中國經濟增長新引擎。
繼續給企業鬆綁放權
但不可否認的是，民企與央企的聯姻，不只是合作共贏，在混改的過程中不可避免地存在一些困擾。
王志全表示，股權多元化以及混合所有制改革的目的就是通過引入不同屬性資本取長補短、建立多方有效制衡的治理結構，充分激發企業市場活力，提高企業效率。神州高鐵作為國投集團內部的混合所有制試點企業，目前基本保留了民營企業的機制優勢。
但他同時指出，在一些管控事項上應該繼續給企業鬆綁和放權。比如，關於產權管理，需要對神州高鐵全級次公司進行國有產權登記管理，國有產權登記後，全級次公司的每次股權變動及產權註銷都要進行變動登記，且登記前需要履行國有資產評估備案程序及相關掛牌流程。
現實問題包括：一是國有資產評估備案審核時間較長，難以適合市場化決策流程；二是完成招拍掛的整體時間很長；三是進行招拍掛需要聘請掛牌代理機構及繳納交易所手續費，會額外產生較多費用。
王志全建議，在產權管理方面，對於股權收購、轉讓以及資產處置等經濟事項，混合所有制上市公司按照上市公司監管要求和法人治理結構相關規定，履行決策流程，對於國有資產評估、招拍掛等要求，建議從事前審核變為事後備案，簡化審批流程，提高決策效率。
美亞柏科董事會秘書、執行總裁蔡志評表示，在現有國有資產價值評估和處置體系中，混合所有制企業在投資和資產處置對外股權投資時，股權資產評估備案程序多、耗時長，難以滿足快速決策需要，建議混合所有制企業的下屬投資的股權處置能按重要性區別處理、下放到相應的董事會和股東會。
美亞柏科黨委書記、總裁申強表示，混改的關鍵在於“放活管好”，中央企業要科學合理界定與混合所有制企業的權責邊界，避免行政化、機關化管控，加快實現從“控制”到“配置”的轉變。比如，對於重大經營決策事項，要通過董事體現派出單位意志，按出資比例及企業章程履行出資人職責，既不能撒手不管，也不能過分參與。
王志全認為，混合所有制改革應建立一套有別於傳統國有控股企業的管理模式，充分發揮國有資本和民營資本的雙重優勢，給予企業更多自主性。特別是國有相對控股的混合所有制上市公司，已具備完善的法人治理結構和信息披露體系，並接受證監會、交易所等部門的嚴格監管，股東權利得到了充分保障，建議國有資本以上述既有的管理體制、規範制度為抓手，行使股東職權，進一步激發混合所有制企業的發展活力。
近兩年，國投集團一直在探索國有相對控股混合所有制企業差異化管理的一些嘗試。尊重每一個企業的個體化差異，不再簡單套用國有獨資及國有控股企業的管理模式，充分落實企業的市場主體地位，轉換經營機制，激發企業活力。
“在差異化管理的過程中，有兩個原則是必須要堅持的：一是堅持實現國有資本保值增值，保障國有資產不流失原則；二是堅持國有資本投資到哪裏，黨的建設就跟進到哪裏原則。”國投集團改革辦相關負責人告訴第一財經記者。