進擊的餐企，誰將成為下一個百億弄潮兒？

/ 經受過2020年的疫情打擊，中國餐飲業在2021年，由一撥密集上市的企業開局，奈雪的茶、德克士、綠茶等均提交了招股書，試圖開啓資本市場的新起點。

資本對於餐飲業的關注日益增加，並助推了諸多品牌快速發展，但下一個百億企業，仍遲遲未出現。

侷限在哪裏？資本的風將往哪個方向吹？下一個百億企業會在哪個品類出現？

此為贏商網“下一個百億餐企”專題第4篇——《百億餐企》。/

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系列專題第一篇——《上市浪潮》

系列專題第二篇——《投資風向》

作者 | 零售品牌內容中心徐雯菁朱欣鑫

圖片 | 贏商網／文中配圖見標註

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餐飲行業市場規模已經從2017年的3.8萬億，要一路衝向5萬億。但至今，中餐企業中營收破百億的，仍僅有海底撈一家。

加華資本董事長宋向前曾預測，未來10-15年內，營收達100-200億的餐飲企業會有5-10家，而50億以上的則會高達70家。

對於餐企而言，日漸成熟的供應鏈建設，和不斷提升的標準化水平和技術手段，為餐飲企業的擴張鋪就了更寬廣的的道路，為更多突破百億營收的企業出現創造了可能性。

下一個百億企業會在哪個品類誕生？餐飲零售化的加速，能不能助推更多餐飲企業實現這個“小目標”？

百億難關

為何難以攻破

中國菜系豐富，南北飲食文化差異巨大導致細分賽道極多。

美式快餐或許可以由一個麥當勞實現全美標準化，但中餐的複雜性，首先體現在口味的區域性，通吃全國的產品本身就較為缺少；其次製作流程複雜，成百上千道工序對廚師的高依賴度也使得中國餐企難以在運營過程中完全保證餐食、口味及消費者體驗等多維度的標準化。

（圖片來源：視覺中國）

而往上游追溯，長期以來供應鏈建設的不完善，導致中餐企業在擴張時往往難以做到規模和口味的完美平衡，門店數量的增長便受到極大限制。

以魚頭品類為例，在整個行業週期中僅譚魚頭一家曾嶄露過頭角，這個看似大眾的品類總面臨大起大落，其背後的原因無疑是魚頭品類的供應鏈複雜、價格成本高和多環節管控等流程問題。

而難以標準化的餐飲屬性也導致餐企擴張難且集中度低。據紅餐網《2021中國餐飲產業生態白皮書》，2020年我國餐飲連鎖化率僅約為10%，同期美日均值約為50%。湊湊火鍋前CEO張振緯認為，目前，餐飲業整體在規模擴張時仍舊需要提升企業的系統性和管理能力，100-200的門店數量顯然成為了一道餐企需要突破的門檻。

此外，業內人士指出，在從業門檻較低但高度複雜的行業內，財務、團隊、制度等基礎設施的不完善，也會讓餐企在擴張時應對來自管理規範的挑戰。

軍師智庫餐飲研究院創始人歐峯告訴贏商網，海底撈門店數量之所以能夠快速拓展，很大程度上源於其建立“人”的系統（可複製店長的系統、師徒機制）、“管理”的系統（全數字化系統）、“生態”的系統（全產業鏈和全維度產業佈局）。截至去年年底，海底撈門店數量已達到1298家，一年新增門店500多家。

當然，隨着行業的發展和技術手段的進步，供應鏈、標準化、團隊建設等層面，都得到了長足進步，千店、萬店的餐飲品牌逐漸出現，但在門店的數量達到足夠的高度後，門店的經營極可能迎來下一個問題。

跨過週期

更需第二增長曲線

任何一個企業或品牌的成長都有周期性，這對於競爭壁壘較低的餐企而言尤為如此。弘章資本合夥人分析認為，所有的品牌都會遇到如此的瓶頸，即發展到一定規模時，如何保持與消費者的粘性問題。

由於餐企吸引消費者的邏輯從原來的菜系邏輯逐步轉成了單品爆款，業內的爭相模仿也讓品牌週期變得更短。湊湊前CEO張振緯在接受贏商網採訪時提到，目前餐飲品牌的老化週期在互聯網的推動下已經從5-7年縮短至3-5年。隨着餐飲品牌生命週期的縮短，企業要擁有快速擴張或者迅速尋找到第二增長曲線的能力。

（圖片來源：視覺中國）

事實上，即使是餐飲巨頭海底撈也不得不面對自身第一曲線式微的事實。財報顯示，海底撈門店平均每天的翻枱次數從2019年的4.8降至2020年的3.5，這一現象被廣泛解讀為海底撈用户粘性的下滑。

為了繼續維持自身的造血能力，去年下半年，海底撈一口氣收購收購“漢舍中國菜”和“Hao Noodle”兩個餐飲品牌，並試驗了眾多小吃小喝小店品牌，包括喬喬的粉、秦小賢、撈派有面兒等。

資深投資人告訴贏商網，一個單一品牌在中國市場做到百億本身就是非常具有挑戰性的，即使是在火鍋、燒烤、快餐等超級大品類，也可能需要通過多品牌或者是集團化的經營方式達到百億的營收規模。

而排在第二梯隊的九毛九和呷哺呷哺正是通過內部孵化的方式重新回血。九毛九2020年財報顯示，旗下品牌太二酸菜魚的營收在集團中的佔比，已經從2019年的47.5%大幅增長至72.3%，而呷哺呷哺兄弟品牌湊湊在集團營收中的佔比也從2019年的19.9%上漲至2020年的30.9%。

不過，翁怡諾認為，餐飲企業的第二曲線依賴於創新團隊和組織架構。贏商網瞭解到，不論是太二還是湊湊，這些新品牌在創建之初多數從主品牌完全剝離，才打造出了獨特的品牌基因。

不難發現，不論是多品牌矩陣還是子品牌孵化，最關鍵的依舊是如何構建一個核心品牌，讓其在獲得足夠市場地位及市場影響力的同時得到消費者的認同。

餐飲零售化

從5萬億跨入14萬億的挑戰

哪個品類更容易產生下一個百億企業？接受贏商網採訪的多數餐飲人和投資人，比較看好火鍋賽道。除了海底撈在前，這個品類的市場空間和標準化程度均十分可觀，而衍生出的零售屬性也相較其他品類更明顯。

餐飲市場規模即將跨入5萬億，但所有與“吃”相關的市場規模遠不止於此。美團創始人王興曾算過一筆賬，假設每個人每年花在“吃”上一萬元錢，吃的生意就是一個14萬億的規模，餐桌上顯然還隱藏着更多等待挖掘的需求。

（圖片來源：視覺中國）

餐飲零售化是其中的一條路，也被越來越多的品牌驗證。去年遭遇嚴重疫情時，霸蠻品牌幾乎全員進入短視頻領域直播帶貨，同時與薇婭等達人合作，在去年的2—5月間做了1000多場直播，創始人張天一介紹，和2019年比，去年線下的餐飲業務同比下滑大概15%，而電商和零售業務大概是翻一番，增100%。

翁怡諾提示道，未來人口結構變化才是餐飲生意邏輯演化的一個重要來源，餐飲零售化一定是未來的超級方向。而目前，包含海底撈、陶陶居、廣州酒家等在內的諸多餐飲品牌均涉足了零售領域。

番茄資本創始人卿永提出了“A+B+C+D+E”模型，即養殖種植+食品加工+品牌+供應鏈貿易+餐廳。這並非簡單的營收模式擴充，還關係到一個餐飲企業的持久生存。卿永認為，多維生物才具備更強的戰略協同性和價格的競爭優勢，而且具備很強的再生力，競爭受挫都能快速進行恢復。

不過，在餐企選擇零售化時仍需要注意品類與零售化之間的適配性，如果所處賽道或者企業基因不適合，也將面臨着高昂的製造成本壓力。CFB集團CEO許惟掄以披薩為例向贏商網解釋道，“當外賣能夠在30分鐘內為消費者提供更好的披薩產品時，預製披薩並不能讓消費者買單。”

除此以外，多維度的發展，對於企業人才和資金都有極高的要求。卿永説，當羽翼不夠豐富、能力不足夠的時候，輕易嘗試做多維物種是極其危險的，因為需要足夠多的資金投入。“進行上下游產業鏈佈局跨行業跨領域，還要考量你的組織系統夠不夠強大。”

值得注意的是，與“吃”“食”相關市場規模有15萬億，相關的品類中早已出現了安井食品、海天醬油等營收分別達到69億及228億的零售上市公司，歐峯認為剛需、高頻、社交、到家等是餐飲天然的屬性，【食材預製化、爆品食品化、菜品工業化、品牌IP零售化】四大餐飲零售化趨勢，必將讓餐飲品牌從 5 萬億的餐飲賽道，走向 15 萬億。與“吃”相關的整體行業(餐飲+食品+食材+供應鏈)，必將有更多餐飲產業相關企業資本化，將賦予餐企越來越大的想象空間。