半年賠了上億元 蔣建琪和香飄飄 還能撐多久？

作者｜胡曉 編輯｜馮毅 策劃｜王振宇

“不要來香飄飄上班。”一位香飄飄客户經理，在網上公開發表了這樣的感言。

因為，香飄飄越來越不好賣了。

這在香飄飄最新發布的2022年半年報裏有直接體現：營收8.59億元，同比下降21.05%；歸母淨利潤-1.29億元，同比下降107.57%。

值得注意的是，這是繼2020年中淨利潤-6388萬元、2021年中淨利潤-9837.36萬元後，香飄飄連續第三年中報出現虧損，且是三年來虧損最嚴重的一次。

▲近5年香飄飄利潤分配表（圖自網絡）

在尚且盈利的2019年，香飄飄創始人蔣建琪曾對媒體直言：“香飄飄一直以來不那麼關注利潤。”而現在，香飄飄以“半年賠上億”的話題登上微博熱搜，不知道他是否還能做到像三年前一樣坦然。

在他的辦公室裏，高掛着四個大字——實事求是，這是其一貫奉行的“工作經”，也被張貼在香飄飄的各個會議室裏。

當下，蔣建琪要面對的“事”顯然是：香飄飄出現了多年以來最嚴重的虧損。

但僅僅敢於面對殘酷的現實，是遠遠不夠的。

“這個世界變化太快了”

▲圖自網絡

“連續10年杯裝沖泡奶茶市場份額保持第一”，或許是蔣建琪為香飄飄創造的最高成就。

的確，作為沖泡奶茶界的元老級企業，香飄飄已有17年的產品與客羣積澱，經典的廣告語也曾非常出圈，從“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”到“一年賣出十億杯，杯子連起來可繞地球三圈。”

只是現如今，面對新式茶飲的興起，57歲的蔣建琪不得不承認：“這個世界變化得太快了。”

隨着新一代消費者對奶茶健康、口味的追求升級，沖泡類奶茶增長日漸觸頂。智研諮詢數據，2014-2020年，國內固體奶茶（沖泡奶茶）行業市場規模年複合增長率只有5.29%。

與此同時，新式茶飲正在崛起，艾瑞諮詢數據顯示，2016年-2020年，我國新式茶飲行業市場規模年均複合增速為22.6%。

然而，蔣建琪對沖泡奶茶的式微和新式茶飲的崛起並不敏感，直到2017年才開始在產品線上“動刀”，安排其90後女兒蔣曉瑩上任，為香飄飄量身定製“年輕化”策略。

其先後推出“MECO牛乳茶”與“蘭芳園”絲襪奶茶兩款液體奶茶，鋪設即飲業務線；2018年，又明確了“沖泡+即飲”的雙輪驅動戰略，開創“果汁茶”品類，推出“MECO”果汁系列產品。截至目前，其已有6種口味，如桃桃紅柚、櫻桃莓莓、芒果芭樂等。

從果汁茶的口味名稱不難看出，香飄飄對標的是新式茶飲，向年輕消費羣體靠攏。其25%的果汁含量標註在杯身醒目位置，以展現其紮實的用料及健康的品質。

▲圖片來源：香飄飄官網

只是，四年過去了，作為頭號工程的“雙輪驅動”戰略，仍然收效甚微。

2022年上半年，香飄飄即飲類產品實現營業收入3.88元，同比下降5.94%；其中果汁茶實現營業收入3.58億元，同比僅增長0.2%。2021全年，即飲類飲品營收佔比僅19%，沖泡板塊依然是公司營收大頭。

提起香飄飄，多數人的第一反應還是停留3元時代的固體沖泡奶茶。而香飄飄傾注了心力的即飲品類，在價格梯隊完善、迭代更新快的新茶飲面前並不佔優勢。

▲圖自網絡

以喜茶、奈雪、樂樂茶為代表的高價位茶飲在一、二線市場被追捧，茶顏悦色、茶百道、滬上阿姨等茶飲在中檔消費羣之間激戰正酣，蜜雪冰城長期盤踞在下沉市場，幾乎包攬了低端消費需求。

偏離了主流消費人羣的香飄飄，顯然難與它們抗衡。

加之新茶飲們用高顏值的包裝和不斷更新的品類，讓其成為年輕一代新的社交貨幣。而一如既往延續杯狀產品形態，繼續在商超貨架上售賣的香飄飄，無論在原料、口味、與包裝上如何創新升級，也很難比擬門店現制一杯茶飲的新鮮度和儀式感。

5元一杯的固體沖泡奶茶、6元一杯的“MECO”果汁茶、12元一杯的蘭芳園系列奶茶，同等價位在蜜雪冰城都有可替代的產品，會有多少人專門去超市貨架選購香飄飄？

▲圖片來源：視覺中國

曾經判斷失誤

不知蔣建琪在回望香飄飄大起大落的發展歷程時，是否後悔過曾經的某個決策。

但不可否認的是，在關鍵的競爭節點，蔣建琪的確有過判斷失誤，致使香飄飄掉隊。

偶然的一次閒逛，街邊排長隊的奶茶店讓蔣建琪發現商機，創立了隨時購買隨時飲用的香飄飄，僅3年時間，年銷售額就突破了10億大關，穩坐奶茶市場頭把交椅。對手也蜂擁而至，同類競爭者達到100家，其中最有力的三家強敵是優樂美、立頓與相約奶茶。

勁敵環伺，香飄飄市場份額被逐步蠶食，增長開始乏力，行業老大地位受到挑戰。蔣建琪後來回憶：“到2007年，一個競爭對手的銷量已經跟我們逼近了。”這個競爭對手，便是優樂美。

▲圖自網絡

優樂美的窮追不捨，激起了蔣建琪的鬥志，在看了《王老吉為什麼那麼紅》一書後，受到啓發想把香飄飄變成奶茶的代名詞。

於是，在2009年，蔣建琪豪擲一千萬聘請以“定位理論”聞名的特勞特公司，為香飄飄規劃戰略與發展路徑，諮詢金佔香飄飄當年利潤的1/3。

在此之前，香飄飄除了沖泡奶茶，還進軍了食品與房地產行業。特勞特給到的建議是，砍掉多元業務，專一做奶茶。蔣建琪心一橫，砍掉了與“主業”不相關的業務，包括一家面積一百多平，經營效益不錯的線下奶茶店。

成也蕭何，敗也蕭何。當時來看，特勞特幫助香飄飄在同類大戰中站穩了腳跟，但將時間維度拉長，會發現那家諮詢公司，只顧及了眼前，未準確預估奶茶發展趨勢，使得香飄飄錯失線下店風口。

剛與對手拉開差距沒多久，行業難題也接踵而至。

2009年底，通貨膨脹使原材料上漲，香飄飄決定提價，優樂美卻不漲反降，與香飄飄流血博弈，利益驅動的經銷商們紛紛倒戈，負責執行漲價決策的省市經理們，在市場分析會上倒苦水。

團隊向心力出了問題。此時，跟着蔣建琪一起打江山的公司副總裁蔡建峯，當即叫停分析會，帶着上百號人進行了為期兩日的拓展訓練，甚至帶去了自己10歲的女兒，總結會上大家哭聲一片，原本以為不能完成的訓練科目，竟然都完成了，團隊情緒就此被安撫住。

但是，這些小插曲都無法挽救由於新式茶飲的強勢入侵、沖泡類奶茶市場發展放緩，給香飄飄帶來的業務頹勢。

於是，蔣建琪又在君智競爭戰略諮詢公司的指導下，從2015年起開始了一系列的戰略轉向探索：修改廣告詞，更換營銷方向；主推高級杯、家庭裝和禮盒、加大經銷商激勵政策等。

▲圖片來源：視覺中國

這些決策在短期內使得公司業績得到改善，但很快又陷入增長難題。或許蔣建琪認為，打敗優樂美后，便再無敵手。未曾想到，跨界的新茶飲將會切分香飄飄多年做大的蛋糕。

直到2019年接受採訪時，蔣建琪也並不承認香飄飄與新式茶飲是競爭關係。“我認為是一種共生的關係，凡是奶茶店較火的地方，我們的產品反而更好賣。”

三年已過，面對香飄飄業績斷崖式下滑，蔣建琪是否還會與當初持相同的態度？

香飄飄的家族病

或許從爆火的新式茶飲中，蔣建琪能窺見一些香飄飄正在被年輕一代消費者所拋棄的端倪。

除了在品牌調性、包裝顏值、社交空間等維度的契合外，新茶飲持續抓住年輕人的關鍵在於，新品迭代速度夠快，源源不斷地為其帶來新鮮感。

咖門2022飲品報告曾統計，2021年，喜茶推出72款新品、奈雪推出44款新品、古茗推出87款新品。相比而言，香飄飄目前的產品僅約10類。

▲新式茶飲新品一覽（圖自網絡）

蔣建琪比任何人都清楚，香飄飄的產品研發能力與新品推出速度亟需提升。受里斯戰略定位全球CEO張雲“321觀點”啓發，他曾在2019年掀起一場創新之風，初期各個事業部熱情高漲，後期創新反而成了部門壓力。

供應鏈與研發部每年推出年的十個新產品中，能通關的產品並不多，成功率在10%左右。究其原因，那些審核新品的高層們都是更強調自我認知，忽略了現實情況。

團隊尤其是具有決定權的管理層們，人員結構的老化、思維方式的固化，直接影響到香飄飄的內部創新。從持續了多年、但沒有效果的雙輪驅動戰略，到今天還依然是主戰略，也可看出管理層在戰略上的懈怠。

蔣建琪曾在採訪中坦言：“我們轉型，比新企業更難，團隊有固有的思維，把固有思維扭轉過來真的太累了，疫情更加速了這個累。”為此，蔣建琪特意找人設計了一幅字畫：上面寫着“無我”和“以顧客心為心”。

“無我”是蔣建琪希望向公司傳遞的態度，“忘掉過去的自己。”然而，頑疾豈能輕易根除，何況是思想頑疾。

思維固化與香飄飄的家族屬性脱不了干係。

業內皆知，香飄飄是典型的家族企業。蔣建琪擔任董事長兼總經理，持股57.44%，副董事長為蔣建琪之弟蔣建斌，持股8.76%，蔣建琪的妻女陸家華與蔣曉瑩分別持股7.01%與4.38%，這一家族持股比例高達77.59%。

家族企業的內部結構較為封閉，在管理透明度與決策開放性上有一定缺失，很少引入新鮮血液，也難以留下人才。

前副總經理蔡建峯在內的5位高管相繼離職就是例證，他們的離開讓香飄飄團隊失去一批骨幹力量，為香飄飄未來的發展走向蒙上了一層隱憂。

即便如此，香飄飄的家族企業屬性依然不會改變。蔣建琪曾多次在外提及女兒具備經商天賦，已在公司扛起一面大旗的蔣曉瑩，正成為他全方位培養的接班人。

▲蔣曉瑩（圖自網絡）

思維固化的不僅是香飄飄團隊，還有與香飄飄深度綁定的經銷商們。

蔣建琪曾提出“三七原則”的高勢能門店計劃，建議經銷商們精耕三成店鋪以提升單店銷量。

但經銷商們依然活在香飄飄過去輝煌的業績中，不願隨勢而變、順勢而為。

“開始回憶過去，就意味着你老了。”蔣建琪如此勸告經銷商。

可一路走來，蔣建琪又何嘗不是沉溺在香飄飄在沖泡奶茶市場取得的高光中。

▲圖片來源：視覺中國

沒有一種模式是長存的，沒有一種競爭力是永恆的，所有的經驗和積累都隨時可能被顛覆，被清零。

如果他及早意識到，不是公司不行了，也不是奶茶不行了，而是時代不同，消費羣體真的不一樣了，在關鍵時刻做出正確的戰略轉型，或許如今香飄飄又是另外一番光景。