11月5日下午，海底撈國際控股有限公司發佈一則公告，宣佈在2021年12月31日前逐步關停300家左右客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店，並強調公司不會裁員。截至11月5日收盤，其股價已跌至21.05港元/股，不及最高點的1/4，市值蒸發超過3600億港元。
按照張勇的説法，海底撈的問題恰在於對疫情形勢判斷失誤。2020年6月，張勇判斷疫情3個月後就會結束，並拍板作出一項自信的決策：逆勢擴張。截至2021年上半年，海底撈門店數已到達1597家，一年中，門店數膨脹出662家。其中，三線及以下城市已成為門店數最多的地區。
在給外界的公開信中，海底撈承認，這次的集中關店，是因為此前部分門店選址失誤；組織結構變革讓各級管理人員無法理解且疲於奔命；優秀店經理數量不足；過度相信連住利益的KPI指標和文化建設不足。
除此之外，在業內以服務著稱海底撈，需要投入大量的人力來保障服務質量。然而，短時間內在培訓、制度、流程還沒有完善的基礎上匆匆開店，導致管理人員和服務人員供給不足、良莠不齊，反而使得海底撈的核心競爭優勢大打折扣。其次，海底撈定位中高端市場，2020年門店擴張的重心放在了三線及以下城市，忽視了疫情打擊後的消費能力下降，以及三四線城市本身屬於低消費市場，和中高端的品牌定位不符。
十年前，當時海底撈擴張準則是先看培養了多少合格幹部和骨幹員工，再看手裏有多少錢，以此決定開多少店。現在的海底撈手裏有錢，卻忽視了最初的擴張準則產生惡果。
有業內人士表示：海底撈此次採取的停業整合方式，是“進三退一”，意在整編提質，符合企業螺旋上升的商業規律。從企業長遠發展來看，夯實基礎才能支撐起更廣闊的成長空間。
海底撈作為一個公眾品牌，它的任何舉動都會引起媒體關注，這對一家上市公司來説是一把雙刃劍，我們也許沒必要過分解讀此次事件。一方面，餐飲企業都會有因各種因素影響而經營虧損不及預期的門店，為了及時止損關掉部門門店是很正常的行為。另一方面，疫情期間正值同行競爭者衰弱之時，租金價格的最低點，海底撈作為上市公司有着大量流動資金儲備，在這樣的時間節點大力擴張是一種搶佔市場的經營策略。
事實證明，在2020年—2021年上半年，海底撈門店數量以70%的增速擴張，營業收入增加數倍，股價上漲至歷史最高值，一度創下85.75港元/股的記錄，總市值接近4700億港元，市盈率更是達到令人瞠目對的780倍。即便後面集中關店也可以優勝劣汰產生大量優質門店，雖然短期內會有陣痛，但有利於長期價值增長，這種壯士斷腕的決心正是優秀企業所需要的。
財報顯示，海底撈集團全年收入286億元，同比增長7.8%；淨利潤為3.09億元，同比下降86.8%，營收是2016年的4倍，但淨利潤不及該年的一半。我們可以預測，經此次調整之後海底撈營收下降，淨利潤快速提升，股價回調空間較大。