礪石導言：在中國家電的發展歷史中，曾湧現出過眾多經典品牌，如牡丹彩電、雪花冰箱、華生電扇、燕舞錄音機、小天鵝洗衣機、萬燕VCD等等。然而，如今這些品牌大多都已淡出國人視線，企業不是破產關停，就是轉型，或被收購。反倒是當時聲浪較小的美的，經歷數十載的風吹雨打後，坐上了中國家電行業的頭把交椅。美的的秘笈何在？覆盤美的整個成長史，可以發現，主動求變、自我開刀是美的穿越風雨的最根本動力。
1
美的發家：適應市場
1942年，何享健出生於廣東順德北滘鎮。當時的北滘鎮，還是個極其落後的小漁村。
多年以後，這個小漁村因為兩家知名企業而被外界所知曉，一家是何享健創辦的美的集團，另一家便是楊國強創辦的碧桂園。
少年時代的何享健，經歷着較為曲折的人生。由於家裏條件不好，何享健小學畢業後便回家務農，隨後進廠當了一名學徒。由於腦瓜子靈活，且踏實能幹，他轉正成為一名工人，隨後又擔任鎮上的街道幹部。
當上幹部，意味着肩上將揹負起更沉重的責任。在計劃經濟時代，街道幹部的職責之一便是解決就業問題。然而當時的北滘實在太窮，幾乎沒有一家像樣的企業，就業問題極為棘手，何享健的壓力相當大。
轉折點發生在1968年。
這一年，全國掀起上山下鄉熱潮，當年全國工農業總產值僅為2213億元，同比下降4.2％，經濟處於下滑態勢。
經濟大勢的回落，再加上本鎮產業的萎靡，讓何享健意識到必須做出革新動作。於是，1968年，何享健以“生產自救”的名義，與其他23位北滘鎮居民一起籌集5000塊錢，組建了“北滘街辦塑料生產組”。何享健任組長，正式開啓創業之路。
雖然“創業”這件事聽起來讓人熱血沸騰，但實際幹起來卻異常艱辛。
何享健帶領的生產組，雖然屬於集體經濟，但不受計劃經濟約束，遊走在“灰色地帶”。因此在生產過程中，何享健隨時面臨着關門的風險。當然這也側面反映出何享健性格里的“大膽”特質。在北滘，他被鄉友們稱為“大健”——大，就是大膽的大。
塑料生產組的生產條件非常艱苦。組員需要去回收廢舊塑料，然後用簡易的手工機器，將回收來的原材料加工、生產成塑料瓶蓋、玻璃瓶和皮球等產品。由於機器非常老舊而落後，壓塑瓶蓋時，需要兩名組員使出非常大的力氣才能按下去。這些生產過程，都是在用竹木瀝青紙搭建而成的、20多平的小屋子裏進行，屬於典型的“作坊式生意”。在外面跑業務的何享健也相當艱辛，由於沒錢住旅館，何享健經常就在車站裏湊合一宿，隨身攜帶的紅糖水，就是一頓飯。
何享健和他的創業團隊，最初如同苦行僧般做着“作坊生意”。然而，即便如此，生意仍然不温不火。
企業的命運如同人一樣，要想成功雖然離不開自我奮鬥，但更離不開時代和歷史帶來的機遇。北滘街辦塑料生產組的命運在1973年，迎來了一個大的轉機。
當年，國家引進一批民生工程，一批配套產品的採購訂單被分發至各地生產，其中一批汽車配件採購訂單落在了順德。此時的何享健，正在為塑料生意的停滯不前而發愁。聽到這個消息，何享健隱約感覺到機會來了。他將塑料、玻璃的工藝進行改進，並將原來的產品升級為五金製品，拿下了一大批訂單。
嚐到甜頭的何享健，後來果斷把產品方向轉向了金屬產品。他將“北滘街辦塑料生產組”更名為“北滘公社塑料金屬製品廠”，隨後開始大規模生產金屬製品，包括五金製品、標準零件等。很快，製品廠便積累了10多萬元資本，職工發展到60餘人，廠房面積也增加到200多平方米。
有了點積累的何享健此後花大價錢聘請了一批專業技術人員，廠裏的生產、研發水平隨之大幅提升，產品也擴張到剎車閥、橡膠配件等產品。不久之後，北滘公社塑料金屬製品廠又更名為了“北滘公社汽車配件廠”。到了1977年，配件廠已經實現年產值24.4萬元，利潤達2.6萬元，職工人數超過百人。到了1978年，何享健的團隊已經攢下了20多萬的家底。
轉型帶來的成果，讓何享健意識到企業方向，必須隨着市場形勢的變化而進行靈活調整。
因此很長一段時間，何享健都在外面跑市場，然後回到公司制定對應策略，工廠的生產對象也一變再變。比如1979年，瞭解到由於電力不足，全國各地經常停電，何享健便將部分業務轉向生產製造發電機，獲得了不俗的市場反饋。
當然，何享健制定的轉型策略並非每一次都順利。他曾嘗試做舊汽車翻新業務，不過由於想法過於超前，上級領導無法理解也沒有給予支持，最終轉型遭到擱淺。
在市場的摸爬滾打中，何享健逐漸明白了一個重要的道理：順應市場變化是企業發展的重要前提，即便自身實力不夠雄厚，能夠抓住微小的機會及時轉型，也將使企業獲得發展動力。
事實上，關於找方向這件事，不執著不行，太過執著也不行。唯一不變的是，創業者應隨着市場的變化靈活應對。馬雲就曾多次稱，優秀創業者的首要特質之一，便是進入市場後，能夠迅速調整自己以適應市場。
可以説，早期的商業轉型經歷，幫助何享健形成了最初的商業理念，也為以後的成功打下了基礎。
2
進入家電：自主創新
當何享健追逐着自己的創業夢時，整個經濟大環境已經在悄然發生變化。
1978年12月，十一屆三中全會作出把黨和國家工作中心轉移到經濟建設上來、實行改革開放。
緊接着，1979年7月15日，國務院決定在深圳、珠海、汕頭和廈門四個地方試辦特區。四個特區，三個建在了廣東。廣東的經濟建設，也在改革開放的春風下，開始萌動。
何享健也發覺到了這種變化，1980年，在經過一番市場研究後，他做出了一個重要決定：進入家電行業。
無疑，這在當時是一個正確的轉型決策。要知道，改革開放後第一批發展起來的產業便有家電。而這，跟鄧小平的一趟訪日之旅密切相關。
1978年，鄧小平訪問日本，先後參觀了新日鐵、日產汽車和松下電器三家企業。在訪問松下電器時，鄧小平來到一間展示微波爐的展覽室。講解人員為鄧小平介紹了一盤用微波爐加熱的燒麥，鄧小平拿起一個燒麥看了看，突然放到嘴裏，邊吃邊説味道不錯，並讚歎了松下電器的技術。
鄧小平訪日結束後，國內家電行業發展迅速：1979年、1980年、1983年，國內的首條洗衣機生產線、彩色電視機生產線、電冰箱生產線先後落地，家電消費需求被極大地挖掘出來。由於需求旺盛，當時消費者購買家電必須憑票，甚至還要預約，整個市場處於供不應求的狀態。“洗衣機、彩電、電冰箱”也成為80年代有名的“三大件”。
聚焦到當時的廣東市場，家電行業同樣處在蓬勃發展態勢。本身，廣東就是改革開放的前頭兵，一些新興產業都率先在廣東進行落地發展，中國的第一條電冰箱生產線，正是廣州萬寶電冰箱廠在1983年引入的。到了1984年，廣州萬寶電冰箱廠已經擁有70000平方米的廠房，員工人數達到一萬八千人，每年電冰箱的生產量超過了15萬台，是當時中國家電第一品牌。
當時的全國家電產業，尤其是廣東的家電產業處在一片火熱態勢之中。
此時，何享健也敏鋭地覺察到順德家電市場的潛力，他曾這樣分析當時的順德家電市場：“主要原因是順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉所帶的東西就是家電，我覺得家電必然會成為實實在在的大市場。另外，改革開放後，外商來中國來順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業。”
面對家鄉的家電紅利，何享健想從其中分得一杯羹。但當時，家電產業裏的整機業務都是一些實力雄厚的大企業在做，畢竟開發、引進生產線的成本相當高，這也成為攔在何享健面前的一道坎。
此時，何享健當年做汽車配件的商業經驗發揮了作用。他意識到，雖然成本門檻讓自己無法一下子參與到整機制造的行業競爭中，但可以選擇一些門檻較低的產品。
一番琢磨後，何享健決定將電風扇作為自己進軍家電行業的突破口。1980年，何享健獲得了第一家客户——廣州第二電器廠，成為當時風靡全國的“鑽石”牌風扇的配件供應商，算是正式踏入家電行業。
不過在生產零配件的過程中，何享健和工人們發現生產風扇並不是特別難。於是，北滘公社汽車配件廠開始自己研製風扇產品。
1980年11月，配件廠成功生產出第一台40釐米金屬枱扇。儘管11月的廣東已經相當涼快，完全用不上電扇，但工人們抱着風扇熱血沸騰，激動無比。這台電扇是何享健手中的第一款完整產品，他將其取名為“明珠牌”，心裏萌發出了自創品牌的野望。
1981年3月，配件廠徵集了大量商標進行篩選。最終在美的、明珠、彩虹、雪蓮等幾個商標中，何享健拍板定下了“美的”。11月，配件廠更名為“順德縣美的電風扇廠”，美的集團的雛形正式誕生。當年，美的年產電風扇達13167台，總產值328.4萬元，利潤41.8萬元，員工251人。
進入風扇行業後，何享健本想着大展身手，好好幹一番，但好日子沒過多久，卻迎來了更大的挑戰。由於風扇產品本身的技術較為簡單，且需要的資本不大，順德當地很快就出現了200餘家風扇廠，全國市場短時間內更是冒出了5000多家風扇廠。此時的美的，面對着兩項挑戰，一方面是眾多廠商之間惡性競爭帶來的價格戰，另一方面是鋼材等原材料漲價，產品出現積壓，資金鍊告急。
何享健沒想到，剛剛在風扇行業打開局面，就碰到如此難題。他開始思索和尋找危局中的突圍之路。
一次偶然機會，何享健在澳門發現一種“塑料轉葉風扇”，這種風扇不僅輕便、噪音低，而且更為關鍵的是，在鋼材等原材料漲價的情況下，使用塑料可以大大降低成本。何享健意識到機會來了。
1984年，美的正式研製出了我國第一個塑料轉業扇“鴻運扇”，並在市場一炮打響。當年，美的的廠房面積擴至2萬平方米，開始大規模生產這種風扇。
同年，時任順德縣委書記的歐廣源，在對前來考察的鄧小平彙報時稱：“順德經濟發展那麼快，就靠了四個字——搖頭擺尾。搖頭是電風扇，擺尾是養魚。”可見，美的所在的電風扇行業，彼時已經成為順德當地的支柱產業。
通過產品升級，美的找到了應對行業競爭、發展壯大的對策，也讓何享健明白了創新技術的力量。
事實上，製造業的核心就是創新，也就是掌握關鍵核心技術。如果製造企業無法使用創新技術，推出有競爭力的產品，就將在成本控制、資源節約以及開闢新市場等維度上處於劣勢地位，也就難以適應國內國際市場激烈的競爭。
何享健自主創新意識的深化，讓美的獲得了持續的發展動力。1981年~1985年，是美的第一個高速發展的黃金時期，其產品號召力不斷加強，生產工藝不斷成熟，品牌影響力不斷加大。1985年，美的實現產值3748.4萬元，利潤244.6萬元，職工人數達到657人。
就在何享健在風扇領域做得風生水起之時，他的目光又被同樣也是“吹風”，但技術含量更高的空調行業所吸引。
3
佈局空調：掌握主動權
1984年，鄧小平首次南巡。無數年輕人感受到市場經濟的春風，第一波“下海創業”潮湧現，這一年堪稱中國企業的元年。
如果説1984年是“中國企業元年”，那麼1985年恐怕可以稱作“中國家電企業元年”。
這一年，張瑞敏砸毀76台有缺陷的冰箱，砸出品牌知名度；李東生任TCL通訊設備公司總經理，並將TCL業務由磁帶轉型為電話機；倪潤峯出任長虹電視機廠廠長，喊出“超越松下”的口號；格力集團前身，珠海經濟特區工業發展總公司成立。
另一旁的美的，也沒有閒着。
1984年6月，為增加新的發展路徑，何享健在風扇廠的基礎上，正式成立“順德縣美的家用電器公司”，準備進軍空調產業。
事實上，改革開放前，國內空調產品基本屬於稀有的“舶來品”，主要依賴進口。改革開放後，國外空調品牌大量湧入，也刺激了國內空調品牌的發展。這一時期，國產空調品牌主要有“四朵金花”——春蘭、華寶、東寶、寶花。不過，由於空調屬於資金、技術密集型行業，此時市場總體仍然是松下、三洋等大品牌在佔據主導地位。
何享健判斷到，只要在技術上取得突破，國產空調品牌仍將有非常大的增長空間。1984年，美的便成立空調籌備組，並派十多個技術人員去廣州一家國營廠學習空調技術。
然而，讓何享健沒有料到的是，當時的空調行業深受政策束縛——由於電力吃緊，而空調又極其耗電，當時國家已不再批准上馬新的空調項目，美的空調項目也遲遲不能落地。
美的內部也有人反對進軍空調行業，認為美的的風扇業務已經表現得很出色，沒有必要開闢空調業務，吃力且不討好。
政策的限制和內部的反對並沒有讓何享健動搖，他堅定地認為空調市場的潛力非常巨大，美的只是缺少一個突破口。
突破口在第二年便來到。
1985年，廣州航海儀器廠由於經營不善，將要下馬一條空調生產線。聽到這個消息，何享健非常激動，他意識到機會來了。何享健決定收購這條空調生產線，作為進入空調業務的突破口。經過談判後，雙方很快達成協議：美的出資收購廣州航海儀器廠的二手空調生產線，後者將生產技術、設備磨具、產品零件等一併轉移給美的。
通過收購，美的拿到了進軍空調行業的入場券。這一年，“美的空調設備廠”成立，開始了窗式空調機的組裝生產，併成為國內最早生產空調的企業之一。
何享健這種“借雞生蛋”的主動出擊，彼時不少民營企業也都採用過。當年，李書福苦於拿不到生產汽車的牌照，只得與四川德陽某監獄下屬的汽車廠合作，成立“四川波音汽車製造有限公司”，即吉利的前身。
何享健並不滿足於拿到空調生產的入場券，面對當時國內空調行業的競爭局面，他想獨闢蹊徑——通過空調打開國際市場。
想法很美好，但何享健卻遇到了另一個坎。
由於種種原因，美的遲遲沒能拿下自營進出口權。所謂自營進出口權，簡單説就是企業進出口業務的准入證明。擁有自營進出口權，企業就可以自己向海關報關，直接將產品賣到國外，而不需要代理。
這也導致美的雖然手握技術和設備，但空調出口業務一直沒有起色，月產量長期在200台左右，公司一度入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來渡過難關，公司內部再度出現反對佈局空調業務的聲音。
儘管困難重重，何享健仍沒有放棄。他明白，拿到自營進出口權後，不僅可以跳脱國內激烈的競爭市場，而且還能在海外市場獲得巨大收益，從而在整個市場中站穩腳跟。
在這段無法擁有自營進出口權的日子裏，何享健帶領員工認真努力地做着各項準備，比如其先後獲得美國UL、德國GS、英國BS等國家的標準認證，並始終堅持着“不與國內同行爭天下，走出國門闖市場”的方針。
到了1988年，美的終於獲得自營進出口權，成為全國第一家擁有自營進出口權的鄉鎮企業。此後，美的產品大量進入海外市場，重新展現活力。這一年，美的成為順德縣10家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元，是中國創匯最多的企業之一。
1990年6月，美的又趁熱打鐵，全力推動空調產業發展，比如投資興建了佔地面積高達28萬平方米的美的工業城，首期工程為年產20萬台空調的生產基地。
1991年，出海之戰節節順利的美的，正式提出“做世界的美的”口號，堅持出口導向戰略。
在掌握對外進出口主動權的同時，何享健也意識到，對內的人才建設上也要掌握主動權。
事實上，從1968年創立北街辦塑料生產組開始，何享健雖然一向很重視技術，但因為當時企業的吸引力有限，很少有真正的高技術人才加入美的。因此很長一段時間以內，美的都是依靠“挖國營企業牆角”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術員”來解決美的技術不足的缺陷。即便到了1985年，大力佈局空調業務後，美的起初仍然採用的是外聘工程師的模式。
技術上無法掌握主動權，美的發展的腳步便受到牽絆。何享健也認識到，限制美的空調發展的根本原因其實在於人才瓶頸。生產空調的技術問題，如果僅靠兼職工程師的零碎時間來處理，本質上是無法解決的。
於是，1988年美的開始有意識地招募高端人才，當年便引入了原華凌空調總工程師擔任空調設備廠副廠長。
緊接着，1991年美的在全國範圍內進行了首次公開招聘。這一年，一名27歲的華南理工大學熱能工程專業博士生，放棄了大型企業的優厚待遇，走進了美的的大門，成為順德鄉鎮企業中第一個博士。他便是馬軍。
馬軍博士的到來，不僅為美的的人才梯隊注入了新鮮活力，也很快展現了人才的價值。馬軍到美的3個月之後，便設計出了國內一流的高效節能空調器樣機，幫助美的訂單突破1億元，為美的帶來了可觀的經濟效益。馬軍自己的月薪也接連翻倍，從600元升至2000多元，年底還拿到14000元的獎金。
在馬軍進入美的後的第二年，另一名年輕人方洪波也入職美的，在美的內部刊物《美的報》擔任編輯。當時的他或許不知道，自己在多年後將成為美的的新掌舵人。
何享健的管理語錄中，有這樣一句話：“寧願放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”。他還公開表示，“人才是美的第一資源，人才不分國籍，不論出身，唯才是用”。
總之，此後美的堅持每年在全國招聘大學畢業生，不斷提升招聘博士、碩士佔比，在人才引進上不吝投入，堅持主動出擊。
從主動調轉航向、“借雞生蛋”進軍空調行業，到主動抓住自營進出口權，再到主動建設人才梯隊，美的的每一次“主動”都加速了自己發展的腳步。從這三個重要節點可以發現，何享健具備發現問題的敏鋭性，以及解決問題的堅定性。這兩項特徵，都是企業掌舵人身上非常優秀的品質。
1993年11月12日，美的獲准在深交所上市，成為中國第一家經中國證監會批准的、由鄉鎮企業改造的上市公司，在順德的家電企業中引起極大轟動。
上市第一年，美的便以每股收益1.36元的出色業績在深交所排名第一，一時風光無限。
4
危機暴露：機制改革
企業步子邁得越大，往往越容易出現一些弊端。
同樣，快速發展的美的也暴露出種種問題。
1992年~1996年，美的的收入複合增速達到51%之高，收入增長了400%多。然而，1996年的淨利潤竟然低於1992年，淨利潤率從19.7%暴跌至3.8%。
緊接着1997年，美的業績再次出現下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，增長率從前一年的30%正增長變成了13%的下滑。
與此同時，美的的市場競爭力也在迅速下滑，空調業務從行業前三下滑至第七。
接二連三的重創，集中爆發在1996年前後，何享健苦不堪言。
其實，美的陷入經營泥沼，根本問題出在機制上。
上市之後，一方面美的在進行大規模擴張。到1997年，美的已經擁有空調、風扇、電飯煲等五大類1000多種產品，產品線錯綜複雜；另一方面，美的在制度上仍採取傳統的集權式管理機制，即統一銷售、統一生產。
當產品線迅速擴張時，企業本應該採取更為靈活且高效的管理機制。然而，此時美的依然採用呆板僵硬、反應遲緩的集權式管理機制。
這種模式導致的後果就是，美的的經營效率大幅下降。
何享健後來回憶稱，當時作為總經理，每天有看不完的文件，籤不完的字。即便每天只睡4小時，也不能及時處理所有事情。各部門的負責人都要層層向上請示，然後等待反饋，無法放開手腳做事情，也不願承擔責任。
由於信息反饋太慢，美的的決策過程越來越慢，永遠比市場慢半拍，經營下滑是必然的。
更為緊迫的是，面對不斷下滑的業績，順德地方政府準備讓科龍來收購美的。
此時的美的，危在旦夕。何享健意識到，必須做出機制改革。
然而，何享健在企業治理以及機制革新上並沒有什麼經驗，起初並不知道從哪下手。好在他此前經常去發達國家調研，與部分優秀企業打交道較多，他認為一些優秀企業的機制有值得借鑑之處。
於是，經過反覆的研究和比較後，何享健決定引入日本家電巨頭松下電器實行多年的事業部制。
1997年，何享健開始推動美的進行大刀闊斧的事業部改造。
改造的重心，主要集中在產品的劃分上。何享健以產品為中心，將美的分成了空調、風扇、廚具、電機、壓縮機五個事業部，各個事業部擁有市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大職能。
總部將利潤的責任下放至事業部，只保留財務、投資以及高層職業經理人的任免權。而每個事業部則成為利潤中心，下屬工廠以成本為中心，獨立經營、獨立核算，完全是以市場為主導的組織架構。
在梳理了整個組織結構後，何享健還開始大膽放權。美的曾訂立了一本70多頁的《分權手冊》。這本手冊指明瞭各層級的關係，也劃分了權力和責任範圍。比如，總部對事業部的考核只有績效，不達標的事業部，其管理團隊要集體辭職。另外，總部也給與了各事業部極大的自主權，有部門經理請示千萬級別的投資意見，何享健只説一句：“你自己拿主意”。
通過事業部改造，美的總部變換新角色，成為投資、監控和服務中心，就此平衡了各部門利益的糾纏。美的內部形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的授權模式，而總部有足夠的精力對整個集團的戰略進行研究、決策。
機制改革的效果很明顯。1998年，美的年營收躥升一倍至50億元。其中，空調產銷100多萬台，增長80%；風扇產銷1000多萬台，居行業第一；電飯煲產銷也居行業首位。
1998年，美的創業三十週年突出貢獻人報告會上，何享健感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解決了機制的問題。”
他還留下了一句在美的內部廣為流傳的名言——“寧可容忍一個億的投資失誤，也絕不容忍機制的弱化和衰退。”
總之，機制改革讓美的整個組織重新煥發出活力，隨後迎來井噴式增長：其總銷售收入在1999年至2000年的兩年間，分別達到58億元和88億元，增長率分別為61%和51%；2001年，銷售收入更是突破百億大關，達到105億元。
在操刀完事業部改制後，何享健越發意識到，要想持續推進事業部機制，就必須將管理層激勵制度與企業本身緊密掛鈎，否則依然無法真正提升管理積極性。
於是，他又開始了另一項機制改革——MBO改制，也就是“管理層收購”。
2001年，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德北窖投資發展有限公司的股權。MBO完成之後，美的成為一家真正的民營企業，併成為A股上市公司MBO成功的第一個案例。
至此，美的管理層與企業的關係徹底統一起來。
就何享健主導的兩個機制改革來看，如果説事業部改制是他在美的這個“王國”中，將權力由“君王”分散至“諸侯”，那麼MBO改制，則更像是他把“諸侯”的利益與整個“王國”緊密聯繫在一起。
此後，美的發生的一個明顯的變化便是，企業野心更足，對外擴張更迅速。
直接的體現就是，美的接下來一系列密集的併購。
比如，2001年美的收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領域；2004年8月，美的收購合肥榮事達，進入冰洗行業；2004年11月，美的收購華凌集團；2005年，美的收購春花吸塵器等等。
在眾多併購活動中，最引人矚目的便是收購小天鵝。2008年，美的以143.83億元收購小天鵝，補齊了洗衣機業務短板，再度完善產能佈局。
這些收購活動對美的的發展，起到了至關重要的作用。2010年，美的集團收入增長60%至1100億元，進入千億俱樂部。此時，何享健提出了“再造一個美的”的大膽計劃——到2015年將銷售收入擴大一倍至2000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。
然而，夢想很豐滿，現實很骨感。在何享健喊出“再造一個美的”口號的第二年，美的便陷入危機：2011年一季度，美的電器收入增速幾近翻倍，但是利潤增速僅為17.6%，二季度收入增速降至34%，利潤增速降至10%，到第四季度利潤甚至低於2009年同期水平。
事實上，美的在2010年前的業績增長，除了依靠大量併購產生的規模效應，以及嚴控上游零配件的成本外，還很大程度上依賴於國家推動的“家電下鄉”、“以舊換新”等政策。在這一波政策紅利中，美的各項產品銷量都位居行業前列。
然而，美的忽略的是，其產品線雖然規模不小，但在單價以及盈利能力上，不如其它頭部品牌。比如在空調業務上，當時格力的毛利率就比美的高了近5個百分點。另外，美的在追求低成本的同時，也沒有把握好品控問題。
這些潛在問題，在紅火的政策紅利下被掩蓋。然而，2011年家電補貼政策全面退出，市場降温，整體高增長的局面一去不復返，美的的經營危機便開始顯露。面對收緊的行業狀況，美的採取的策略是降價走量以及嚴控成本，結果消費者並不買單，這造成了2011年美的業績的銷售、利潤雙下滑的窘境。
此時，何享健開始反思，過去幾年對規模的追求，是否造成了美的的虛假繁榮。最終，他得出的結論是，“大規模 低成本”模式的擴張是錯誤的決策，必須馬上糾正，要做更好的美的，而不是更大的美的。
在認識到此項錯誤後，令外界感到意外的是，何享健把美的集團董事長的位子，交給了方洪波。
美的，自此進入方洪波時代。
5
方洪波時代：壯士斷腕
前面提到，90年代初何享健大力引入人才時，方洪波就進入美的，在內刊就任編輯一職。
後來，方洪波很快因為自己的文采、勤勉以及盡職，而被何享健所注意。何享健出差時經常會帶上方洪波。
此後，方洪波便開始一路高升，先後擔任美的廣告公司經理、市場部長、空調事業部經理等職務，並在2003年就任美的製冷家電集團CEO。
可以説，方洪波在美的幾次大的變革時期，都扮演了重要角色，並且顯露出自己的商業才能。比如，在事業部改制階段，為了打破舊格局、重塑銷售體系，他把空調事業部本地代理龍頭全部砍掉。這其中90%都是何享健的老相識，方洪波絲毫不留情面，乾脆而果斷。又比如，在美的大併購階段，諸多收購案均由方洪波親自操刀，小天鵝收購案便是其中之一。這些收購案的成功落地，均展現出方洪波極強的商業才能。
因此，當美的在2011年再次陷入危機時，何享健決定全身而退，把掌舵人的角色讓給方洪波，他相信方洪波會做得出色。
2012年8月25日 ，美的宣佈方洪波接替何享健擔任集團董事長，並擔任美的電器董事長和總裁，何享健只擔任美的集團的控股股東——美的控股公司董事長。
這一年，何享健70歲，方洪波46歲，美的45歲。
被寄予重任的方洪波，顯然已經做好了將美的從泥濘中拉出的準備。
他對當時的整個家電行業做了自己的判斷，“中國家電業靠低成本規模擴張的模式，已經走到了死衚衕，轉型意味着實現產品的領先而非繼續做大規模”。
隨後，他用“壯士斷臂、業務重整、徹底轉型”，給美的開出了革新藥方。
壯士斷臂，其實就是做減法。
首先，是減產能。
當時，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及與主營業務無關的產品品類。據悉，當時方洪波將美的原有的產品型號砍掉了7000個，停止30餘個產品平台的運行，幾乎將非家電業務全部關閉，由此美的產品型號SKU減少至50%。
另外，方洪波還關閉了十多個工業園區和製造基地，變賣了7000畝廠房用地及工廠設備。當時，美的有一個與主業無關的工業電子廠，年銷售額達五六個億，但一年最多時虧損6000萬，儘管美的管理層多次表示要退出這個項目，但最終都無果。方洪波過問後，半年不到便將其賣了出去。
其次，是減人。
數據顯示，2013年~2015年，美的集團管理人員數從1284減少到884，降幅高達30%。生產人員從9萬多減少到7萬多，平均每年減少7000人，累計減少超過20%。
大幅裁員背後，是方洪波在做組織瘦身。一方面，他期望構建簡單化、敏捷型的組織，推行扁平化管理，優化流程制度，提高組織效率，使得普通員工和總經理之間只有4個層級。另一方面，他還在積極推動機器人替代生產人員，以此來提高自動化水平，提升生產效率。
在做減法的同時，方洪波也在做加法。
比如，2013年~2015年，美的的研發人員從6200多人增加到8600多人，增幅高達38%。方洪波試圖增加研發上的投入，來加強美的的整體創新力。畢竟，2011年美的業績下滑時，過於注重成本控制而忽視品質創新也是一大導火索。
此後，美的推出了不少新品，比如免清洗抽油煙機、智能投放洗衣機、鈦金鼎釜電飯煲等等，新產品的整體創新力明顯大幅上升。另外，美的還開始在多地興建創新中心，進一步加強綜合創新力。
儘管批評方洪波革新稍顯激進的聲音開始出現，但他自己並不認為。他曾形象地比喻自己的革新之舉，“一輛車開到了80邁，前面已經是萬丈深淵，我不能説老闆我們先讓車子停下來慢下來，然後去做調整，速度要加到100邁，我還要實現車道的轉換，稍不留神粉身碎骨”。
一邊發展，一邊革新，方洪波逐漸將美的拉回正軌。2015年，美的一掃萎靡氣息。這一年，美的營收達到1200多億元，基本回到了2011年水平，但是淨利潤是2011年的三倍。此後，2011年~2017年幾年間，美的利潤更是增長了4倍。
如今，美的在方洪波的帶領下，不斷打開新局面。根據美的最近公佈的財報顯示，2019年美的實現收入2794億元，同比增長6.7%，實現歸母淨利潤242億元，同比增長19.7%。橫向比較看，美的整體收入比主要競爭對手格力、海爾多出近800億元。
另外，在2019《財富》世界500強榜單中，美的排名第312位，自2016年入榜以來提升169位；在《財富》中國500強榜，美的排名第36位，連續5年蟬聯同行業第一。
美的，正朝着蓬勃發展的一面闊步前行。
6
結語
覆盤美的的崛起史，可以發現，不管是在何享健時代，還是方洪波時代，主動求變、自我開刀都是美的闊步前行的根本動力。
從何享健冒着風險創立北滘街辦塑料生產組，就可以看出他大膽、敢於創新的性格底色。
其後，何享健一度找不到市場方向，宛如矇眼前行。但在各種主動的嘗新、碰壁過程中，何享健形成了靈活應對市場變化的商業意識，並瞄準了家電行業，奠定了此後發展的基礎。
進入家電市場，何享健用產品自主創新，實現企業的多級跳躍。在佈局空調業務後，他又通過掌握進出口、人才建設的主動權，將美的推上資本市場。
步子邁得太大、機制顯現弊端，是許多企業在經歷大規模擴張後容易犯下的通病。消除弊端的首要動作，便是面對弊端。何享健的機制改革、方洪波的組織瘦身，無疑都是在直面自己的不足後，用實際行動來為自己刮骨療傷，最終走出危機。
可以説，數十載的風風雨雨過後，美的已經練就一身“主動求變、自我開刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的資產是敢於向自己動刀子。