佳電進行了信息化和自動化改造升級，車間效率大幅度提升。
黑龍江日報11月1日訊 4億元！這是今年1~8月佳電的利潤總額，也是佳電虧損後連續第四年盈利。
4.75億元！這是2016年佳電的虧損數據。
這個擁有80餘年歷史的老牌國企在2015年、2016年連續兩年虧損之後，企業身陷泥淖，面臨退市風險。
怎樣生存下去？發展之路何在？佳電以改革創新作答。
危局——面臨退市風險
“佳電1950年就遷到了佳木斯，在業界，這個電廠比這座城市更具知名度，也是僅存的國字號混合所有制企業，擁有業界無數個第一，是佳木斯唯一的上市公司。但輝煌的過去沒能抵禦行業變化的衝擊，2016年，企業面臨退市風險。”現任佳木斯電機股份有限公司黨委副書記、監事會主席，1991年畢業就進佳電工作的劉漢城如是説。
“佳電要黃了！”公司內外波動，人心惶惶。
就在此時，2016年3月，哈電集團任命劉清勇為佳木斯電機股份有限公司總經理。
臨危受命，帶着破題的任務而來。劉清勇到任後面臨着前所未有的困境：2015年，前期快速擴張的佳電，在市場變化之下陷入危機，其佔據優勢的煤炭、石油、化工等行業的建設項目紛紛暫緩甚至“下馬”，加之佳電內部管理粗放，內控不嚴，其實從2013年就已開始走下坡路。隨着電機行業產能過剩、產品轉型和價格競爭日趨白熱化，佳電前期快速擴張時積累的問題集中爆發，2015年虧損2.62億元，2016年虧損4.75億元。最直接的後果是“披星戴帽”——企業被證監會打上*ST標記，面臨退市風險。
*ST意味着什麼？佳電證券部部長王紅説，2017年3月21日起，因為沒有實現公司上市的業績承諾，公司股票被實行退市風險警示處理，證券簡稱由“佳電股份”變更為“*ST佳電”。這個風險警示為公司帶來了眾多中小股東的訴訟。面對着經營上的保殼需求和訴訟的外部壓力，佳電只能用增長的業績扭轉局面。
“員工對企業極度缺乏信心，如果2017年不能扭虧為盈，後果不堪設想。作為哈電集團唯一的一家A股上市公司，又是在行業有歷史的老牌企業，不能倒下！”劉清勇信心堅定。
脱困——刀刃向內改革
佳電的危局擺在面前，出路在哪？劉清勇給出兩個字——改革。他改革的第一刀選擇刀刃向內。
在赴任佳電總經理之前，劉清勇曾在哈爾濱電機廠(鎮江)有限責任公司任總經理。在那裏，他創造了扭虧為盈的佳績。來到佳電，相當於重新出發。2017年，劉清勇接任佳電黨委書記、董事長，兼任總經理，全面主持佳電股份工作。
翻閲劉清勇2017年所作的工作報告，題目是《突出質量和成本管控，改革創新，精細管理，確保實現扭虧脱困目標》。報告中，劉清勇列舉了11個待解的問題，涵蓋了成本、質量、研發、營銷等諸多方面，改革形勢的嚴峻可窺一斑。
在職工看來，改革是大刀闊斧的。佳電深化了幹部人事、勞動用工和收入分配三項制度改革。
“以問題為導向深化內部改革，目的就是為了讓企業把活力煥發出來。”劉清勇説，改革是面臨困境、破局重生所必須經歷的過程。
通過改革幹部任用機制、完善職工晉升管理等措施，為企業發展注入源頭活水。80後設計部部長曆鋭、80後製造部副經理孫繼峯、80後經濟運行部經理李楠等都是改革後走上重要崗位的年輕幹部。在薪酬分配上，向為企業發展作出突出業績的幹部職工、技術人員、一線營銷人員、一線操作工人傾斜，並通過調整公積金繳納比例、調整熱化費報銷比例等舉措，增強職工幸福感、獲得感。特別是實施股權激勵，最大限度地讓職工享受企業發展成果，提升職工幸福指數。
劉清勇從健全制度入手，重設組織架構，內部機構壓縮了三分之一，實現了機構科學化；從加強管控入手，有效解決綜合成本過高問題，僅引入電商模式實現辦公勞保用品集中採購，辦公費用下降25.04%，安技勞保用品費用下降30.26%，通過招標競價改變廠區物業管理模式，物業費用下降61.3%。改革後，僅2017年一年，佳電實現成本節約4200餘萬元。
背水一戰“火燒”質量，為扭虧脱困奠定最基本保障；萬眾一心開拓市場，全力以赴搶抓訂單；實施精細管理，突出目標成本費用控制；發揮技術引領作用，產品創新務求突破；強化兩金管理，有效壓縮兩金規模；強化審計和內控建設，有效防控經營風險；尊重合同按期生產，徹底扭轉產品拖期產生不良影響……2017年，佳電改革聲勢浩大，風起雲湧。
成效立竿見影。企業管理水平明顯提升，經營情況好轉，2017年完成訂貨額20.27億元，同比增長25%，實現利潤1.24億元，順利實現扭虧保殼。
提升——“兩化融合”練硬功
走進佳電寬敞的廠區，劉漢成在智能製造車間舉例：“這個電機基座自動加工線讓加工一個基座從十幾個工序減少到3個工序，在衝剪車間，1人可以操作6台機械，以前這個車間64人，現在減少到27人。”
在小型車間，車間副主任楊珊珊説，去年車間剛剛上了兩條自動下線生產線，大大提高了效率。每個車間都通過生產信息化管理平台，完成派工、領料、取料、取圖紙等任務，效率提升明顯。“以前這些工作都靠人工，查單子都是靠手籤，一頁一頁查，可想而知有多慢。”劉漢成説，信息化給企業管理帶來了諸多便利。
劉清勇明確要求“一把手”抓質量，緊盯質量關，通過推進“兩化融合”讓佳電修煉硬功。在信息化建設上，佳電2016年上線SAP系統，實施OA自動化辦公系統；2017年實施車間信息化系統；2019年實施生產指揮調度系統、物料條碼系統和銷售一體化CRM系統，公司信息化建設全面鋪開。
以物料智能條碼管理系統為例，這個系統讓佳電企業收發效率提升了288倍。以前從進料到保管員收料，需要3至7天時間。從車間申請領料到車間拿到料，還需要3至7天時間。上了這個信息化管理系統之後，入庫只需要10至15分鐘，二三分鐘即可完成出庫。
改革出成績，改革出效益。2018年11月27日，公司股票撤銷退市風險警示，實現“脱星摘帽”。之後的持續盈利，讓企業內部提振了信心，2019年，佳電在經歷低谷後首次給股東重新分紅。今年截至9月份，佳電訂貨量同比增長24.44%，產品銷量同比增長18.37%，營業收入同比增長11.92%，利潤總額42907萬元，同比增長36.05%。