下圖中國五礦所屬的多晶硅工程技術研究中心，研發人員正在工作。（中國五礦供圖）
2020年，是中國五礦集團有限公司（以下簡稱“中國五礦”）實施重組的第5個年頭。從2015年與中國冶金科工集團有限公司實施戰略重組，到2016年被國務院國資委列為第二批國有資本投資公司試點，再到2017年完成公司制改制，由全民所有制企業變更為國有獨資公司……如今的中國五礦已經成為一家資產規模上萬億元、擁有全資及控股子企業上千家、職工20萬人、年營業收入超過6000億元的金屬礦產企業集團。
“中國五礦始終以成為世界一流金屬礦產企業集團為願景，以‘資源保障主力軍、冶金建設國家隊、產業綜合服務商’為戰略定位，目前已經形成了以金屬礦產、冶金建設、貿易物流、金融地產為‘四梁’，以礦產開發、金屬材料、新能源材料、冶金工程、基本建設、貿易物流、金融服務、房地產開發為‘八柱’的‘四梁八柱’業務體系。”中國五礦黨組書記、董事長唐復平表示，2020年是國企改革三年行動的第一年，中國五礦全面落實國務院國資委對於三年行動的部署要求，將實施“改革三年行動”作為重大政治責任，統籌推進新冠肺炎疫情防控、生產經營和深化改革，各項改革工作取得了新進展。
授權放權提質增效
2020年11月13日，中國五礦印發了《中國五礦集團公司改革三年行動實施方案（2020—2022年）》的通知，要求各直管企業要結合各企業“十四五”規劃，確定未來5年改革目標，並制定2021年和2022年改革任務。
翻開該方案，從改革目標到任務分解，再到主責單位、配合單位以及落實的具體企業，各項改革重點一一列明。“各直管企業主要負責同志要作為第一責任人，親自抓、帶頭幹，對照方案一條一條落實。”唐復平表示，重點改革任務落實情況還將與直管企業業績考核掛鈎，各單位要不等不靠、不推不拖，敢於動真碰硬。
中國五礦深化改革的重點早已提前謀劃。2020年全國兩會期間，唐復平就提出中國五礦下一步的重中之重是結合國企改革三年行動，把試點改革方案落地實施，其中，首先要落實的“牛鼻子”任務就是深化授權經營體制改革。
事實上，國有資產管理體制的改革方向就是從管人、管事、管資產轉向管資本，不干預企業自主經營。作為國有資本投資公司試點，中國五礦加快提升總部效能，打造了透明高效價值創造型的國有資本投資公司總部，逐步理順了集團子企業產權與管理權之間的關係。
“當前，中國五礦全面推進授權經營體制改革，以旗下雙百企業、科改示範企業、混合所有制改革試點企業為抓手開展授權放權。”唐復平介紹，按照《國資委授權放權清單（2019版）》等文件要求，中國五礦進一步明確總部職權，除了監管明確需要央企總部審批的權力、以中國五礦名義開展業務的審批權力等，其餘權力依據旗下各企業管理成熟度、市場競爭力等能力的不同，實施“一企一策”分級分類授權，差異化管控。
通過改革，中國五礦逐年壓減集團對子公司的存量委託貸款，充分發揮子企業獨立融資能力，不再包攬包辦、不培養企業“巨嬰”，讓各級子企業都成為“自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展”的獨立市場主體。
目前，中國五礦的授權經營體制改革已見成效。2020年，下屬企業需經中國五礦總部審批事項的壓縮比例接近40％，參與市場競爭以及自主經營能力明顯增強。
治理架構日趨完善
國企改革三年行動聚焦8個方面重點任務，其中的重中之重就是要完善中國特色現代企業制度，堅持“兩個一以貫之”，形成科學有效的公司治理機制。
中國五礦總經理、黨組副書記國文清表示，完善中國特色現代企業制度必須把黨的領導放在首位、落到實處。早在2016年11月，中國五礦就係統梳理黨內有關法規和文件，把黨建寫入公司章程，同時推動子企業黨建進章程工作，2017年底前基本完成所屬二三級國有獨資、全資和國有資本絕對控股企業（非上市公司）黨建入章工作，層層明確了黨組織在公司治理結構中的法定地位。
在完善國有企業法人治理結構方面，國有企業的公司制改制顯得尤為重要。作為牽一髮而動全身的基礎性改革，除個別歷史遺留企業以外，中國五礦已如期全面完成了公司制改革任務。目前，中國五礦16家直管企業、113家三級企業均設置了董事會，到2022年要實現重要子企業董事會應建盡建、配齊建強。
與此同時，中國五礦在總部部門、直管企業和投資項目管理上建立了契約化管理機制，以“領導幹部能上能下”為突破口，對業績不突出的領導幹部堅決調整、絕不手軟。
此外，中國五礦堅持試點先行，探索職業經理人制度，優先選擇市場化程度高、管理基礎好的五礦國際信託有限公司試點總經理市場化選聘工作，總結形成了一套“黨組織推薦、董事會選擇、差額化選聘”的工作流程經驗。
國文清表示，到2022年，中國五礦將在重要子企業全面實行經理層成員任期制和契約化管理，全面推進用工市場化，完善市場化薪酬分配機制，使得企業活力和效率得到顯著提升。
體制機制活力迸發
5年前，中國五礦資產證券化率並不高。如今，在通過大力實施混合所有制改革、完善企業內部市場化機制等一系列改革舉措後，中國五礦已經控股8家上市公司，81.3％的資產已實現資產證券化。
中國五礦企業管理部（深改辦）部長劉立軍告訴記者，近年來，中國五礦堅持對下屬企業實施分類管理、分類改革、分類發展，新企業新項目實施新體制新機制。中國五礦旗下湖南長遠鋰科股份有限公司（以下簡稱“長遠鋰科”）是一家以生產電動汽車電池材料為主業的高新科技企業，通過引入戰略投資者，實施混合所有制改革和骨幹員工持股，引入非公有資本17億元和11家戰略投資者。
“中國五礦一邊‘引資本’一邊‘轉機制’，以此倒逼了該企業內部的體制機制改革。就拿經營機制改革來説，實施任期制和契約化管理，並通過了骨幹員工持股方案，讓該公司員工的積極性大大提高。”劉立軍表示，混改進一步推進後，長遠鋰科員工整體精神面貌煥然一新，企業經營業績不斷向好，2019年營業收入和利潤增幅均在10％以上。
主責主業做優做強
近年來，中國五礦積極投身供給側結構性改革，推動國有資本向核心主業集中、向高端供給集中、向綠色和新興產業集中。
在保障國家資源供應方面，中國五礦開發運營了邦巴斯銅礦、杜加爾河鋅礦等世界級礦山資源，境外礦山遍佈亞洲、澳大利亞、南美和非洲等主要資源地，境外機構與工程項目遍佈60多個國家和地區。中國五礦體量已超過必和必拓、力拓、淡水河谷三大礦業巨頭，是全球金屬礦產行業名副其實的“航空母艦”。其中，高效建設的秘魯邦巴斯銅礦在6個月內完成從投產到達產，並按期進入商業化運營；成功開發全球十大鋅礦之一的澳大利亞杜加爾河鋅礦，標誌着中國五礦在海外複雜環境下自主設計、建設、運營世界級超大型金屬礦山的能力達到了國際領先水平。
冶金建設方面，中國五礦以冶金全產業鏈整合優勢，承擔起引領中國冶金向更高水平發展的國家責任。目前，中國五礦幾乎包攬了全球大中型綠地鋼鐵設計建設項目和國內環保搬遷、節能減排及產業升級的戰略性項目。
此外，大力處置殭屍企業和特困企業也是中國五礦改革的重點。“我們以‘子企業不消滅虧損，就消滅虧損企業’為硬約束，通過強化管理、重組整合、破產退出等方式，處置了104家‘殭屍特困’企業。”據劉立軍介紹，目前，中國五礦已妥善安置職工3.08萬人，較2015年同期扭虧增盈約100億元。（經濟日報記者 李景）
點評
抓住“互補式”重組機遇
李景
2020年上半年，營業收入超3100億元，同比逆勢增長10％；資產負債率較2019年末下降0.1個百分點；流動資產週轉率同比提升；經營性現金淨流入同比大幅增加……在2020年金屬礦產品價格大幅波動的形勢下，中國五礦交出這樣的成績單實屬不易。
5年前，曾有聲音認為中國五礦和中冶集團業務重合度低，重組後的業務整合面臨重重挑戰。但也正是因為業務重合度低構成了業務互補性，中國五礦的業務偏重於資源端與流通端，中冶集團則偏重於生產建設端，二者的資產結合恰恰是產業延伸式的合併重組。這種“互補式重組”，既打通了金屬礦業勘查、設計、施工、運營、貿易流通的戰略通道，又逐步形成了中國金屬礦業的完整產業鏈，為大型中央企業重組提供了整合融合的樣本。
5年來，中國五礦“互補式”重組成績有目共睹，營業收入屢次刷新歷史紀錄，經營質量顯著優化，着力打造“千億內部市場”，降低外部風險影響。在改革方面，中國五礦下大力氣治理虧損企業，推進“三供一業”分離移交和剝離國有企業辦社會職能改革工作，完成了瘦身健體各項任務，全面提升了資產質量。
進入2021年，中國五礦要深入推動整合融合，發揮“互補式”重組改革紅利，提升金屬礦產領域國有資本投資公司效能，同時還要落實好國企改革三年行動各項部署。
具體而言，首先，授權經營體制改革要持續深化，進一步提升投資公司總部效能；其次，公司治理結構要不斷完善，加快建設中國特色現代企業制度，規範子企業的公司治理結構；再次，市場化機制改革要勇於創新，讓混合所有制改革為企業帶來效益；最後，要服務好國家戰略，聚焦金屬礦產核心主業打造核心競爭力，積極佈局戰略性新興產業，為中國五礦建設世界一流的金屬礦產企業集團打下堅實基礎。