優衣庫的世紀「騙局」10萬億市值全球第一,靠的卻不是快時尚!

優衣庫的世紀「騙局」10萬億市值全球第一,靠的卻不是快時尚!
圖片來源@視覺中國
文丨深氪新消費(ID:xinshangye2016),作者丨黃曉軍
優衣庫的投資者們笑開了花。
據日本經濟新聞報道,優衣庫母公司迅銷集團的總市值達到10.8725萬億日元,超過了ZARA母公司Inditex。
這意味着,優衣庫首次成為全球總市值第一的服裝公司。
2020年,優衣庫為其母公司貢獻了超80%的年收入。但受到疫情影響,其2020才年營收利潤雙雙下滑。
不過ZARA及其母公司Inditex集團更為難熬。在2020年大幅虧損之下,Inditex股價跌跌不休,至今累計蒸發掉近20%,隨之也退出了千億美元市值俱樂部的行列。
只是有一個問題令人費解:同樣是快時尚服裝品牌,同樣是在行業式微的2020年,投資者們為什麼更偏愛優衣庫一些?
這個行業的商業真相,開始慢慢浮出水面。
01、優衣庫並不是快時尚
而今我們來看優衣庫,第一個聯想到的就是快時尚。這個品牌,與ZARA、H&M、GAP齊名,共同組成了全球四大快時尚品牌的陣容。
但很少有人知道,一直以來,優衣庫其實並非快時尚。
作為平價服裝銷售商,優衣庫的競爭對手卻是快時尚H&M、ZARA等品牌。唯一的區別是,後者強調設計,每年可以更新上萬款式,賣的就是時尚與潮流。
但優衣庫創始人柳井正發現,時尚款比如明星同款(雜誌款)等的銷量並不是最好的。這個行業的真相是,大部分品牌70%的銷售額都來源於基礎款。
於是,優衣庫開始與H&M、ZARA等品牌錯位競爭,在他們主打時尚時,對70%基本款的深度開發。最終,優衣庫發展成了日本最大服飾零售商,乃是全球市值最高的服裝公司。
在基礎款銷售的大背景下,優衣庫此後多年合作的工廠不足100家,而ZARA等快時尚品牌的合作工廠動輒超過1000家,品控、風控、管理等一系列的成本比較就顯而易見。
就算是這幾十家合作工廠,在2016年開始,優衣庫也在逐漸將近1/3的產能逐步轉移到了越南等其他地區。原因僅是中國勞動力成本、面料成本以及人民幣匯率的上漲趨勢明顯。
這是一個在上游挖硬幣的成本管控公司。
為更好地與ZARA等快時尚區隔,凸顯自己的平價路線,優衣庫還在供應鏈上轉型為SPA。這種模式下,整個產業鏈條一般統一由一家公司控制,可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制。
但SPA也有一定問題,畢竟風險沒有分散給鏈條上的各個介入商,會導致鏈條經營者成本風險過高。
為規避這種風險,這個行業最普遍採用的管理方法是QR,即快速反應。大多是品牌通過銷售數據和未來預期模型計算,儘量消除缺貨帶來的影響。
但在歐美市場,一些食品行業為規避SPA的風險,慣用的管理方法是ECR,即有效客户反應。他們通過分析確定目標人羣的需求數據,從而進行信息技術和現代物流技術的供應鏈管理,最大程度地滿足需求並降低庫存。
現在的研究證明ECR的運用可以實現如下效果,對品牌商或生產商來説銷售額增加5.3%,製造費用減少2.3%,銷售費用減少 1.1%,倉儲費用減少1.3%,總盈利增加5.5%。而經銷商銷售額增加5.4%,毛利增加3.4%,倉儲費用減少 5.9%,平均庫存減少13.1%,每平方米的銷售額增加5.3%。
優衣庫正是採用了SPA+ECR的模式掌控供應鏈效率。
但話説回來,SPA+ECR就是優衣庫超越ZARA等一眾快時尚品牌的殺手鐧嗎?顯然沒有那麼簡單。
02、打造遍佈終端的增長黑客
故事要從一個雨天説起。
當天,一位母親帶着生病的孩子來到優衣庫門店,想借用店裏的電話。但優衣庫規定辦公電話不能打私人電話,店長拒絕了這位母親的請求。
幾天後,優衣庫總部就接到了孩子父親的投訴。
柳井正對此哭笑不得。公司制定的經營手冊被員工嚴格執行畢竟是好的,但這反而讓他們喪失了獨立思考和主觀能動性。
這與後來一家中國餐飲品牌的一些操作類似。根據公司手冊,員工一定要為顧客加豆漿、換眼鏡布、套手機套……KPI量化指標過細,就會成為一個復仇女神。
到最後,這個品牌取消一切具體服務細節的標準,只考核門店的翻枱率,這才有了現在一談服務就想起的“海底撈”。
優衣庫也是如此。與其讓員工盲目執行,倒不如讓員工根據門店現狀實時調整——這樣一來,優衣庫推行了超級明星店長制,店長是最高職位,最有話語權。
早在2013年,柳井正就計劃在2021年前培養出至少4000名店長,每位現任店長要培養出3-4位與自己水平相當的新人。
但是要成為“超級明星店長”並不是一件容易的事情。普通員工需要層層進階,從普通店員到店長助理、區域領導者、代行,再到獨立店長。
優衣庫的世紀「騙局」10萬億市值全球第一,靠的卻不是快時尚!
圖源網絡:優衣庫中國超級店長潘寧
一般而言,新員工入職後,會在各個連鎖店做日常銷售工作。
這期間,新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓等同步進行。這些培訓大致氛圍三大類:首先是公司理念和價值觀,其次是營銷能力,最後是銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。
在接受培訓之後,優衣庫員工可以參加店長資格考試,通過者即可以成為一般店長。隨後是明星店長、超級明星店長。
這個過程中,就像海底撈考驗翻枱率一樣,優衣庫只在乎銷售額、利潤、人員培養三項要素。
當然,超級明星店長還需要帶動其他門店。明星店長可能只需管理好自己的門店,但如果在片區內可以帶動其他門店一起增長,那麼他就可以成為超級明星店長。
在優衣庫,這些店長薪資常常是普通員工的10倍(年薪60萬人民幣左右),但他們也是優衣庫最一線的增長黑客。
03、話語權交予第一線
超級明星店長的推出,意味着優衣庫將話語權交給了第一線。
最直觀的表現是,當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛時,總部必須儘快提供相應貨品。
按柳井正的説法,優衣庫的店長已經不再是簡單的門店經理,而是一個真正的商人。只要符合公司價值觀和原則底線,店長可以裁決一切事物。
而在未來,柳井正還渴望優衣庫店長能夠獨立到其他國家或地區經營,其權限與總經理一樣。
當話語權掌握到店長手中時,決策鏈路瞬間縮短。所謂的外資品牌本土化、因地制宜商業策略,在優衣庫這裏就信手拈來。
這個過程中,整個優衣庫品牌開始遊離在兩種狀態之間。第一是標準化的連鎖門店、第二是個性化的單店經營。
如何平衡這兩種狀態,成為一個問題。
這個時候,優衣庫總部就退到台後,成為一個培養者和智囊團隊。在店長訂貨時,總部充當智囊參與決策,而在這背後是總部每月與300多位顧客面對面交流,與3000多位顧客電話聯繫得到的反饋數據。
每位店長背後都是一個強大的智囊團隊,生意則變得通透許多。據稱,優衣庫華中大區經理張敏明,就是超級明星店長制度下最具代表的產物。
最開始,張敏民也是從打防盜釘、裁剪褲腿、整理貨品學起,經歷人事管理、運營管理、商品管理等,再到物流、管理、財務,最後成為店長、城市區域經理、大區經理。
優衣庫也計劃,未來總部的員工50%以上都從店鋪選拔。而正是這些一線成長起來的員工,助推優衣庫在全球佈局了2298間門店。
不過,眼下雖然優衣庫母公司成為了全球總市值第一服裝公司,但從營收規模上來看,ZARA母公司Inditex營業收入仍是世界第一。
超級明星店長制度下的平價路線,與快時尚之間的對決,最終的勝負還未見分曉。

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