作者：大師兄，編輯：小市妹
近日，擁有眾多知名品牌的食品飲料巨頭達利食品，公佈了中報業績。
作為國內極少數連續5年營收超過200億、利潤超過35億的消費品公司，達利頂住了疫情的衝擊，在高業績基數的壓力之下，憑藉達利園等經典品牌帶來的現金流，以及豆本豆和美焙辰等新鋭品牌的逆勢增長，表現出十足的發展韌性和抗壓能力。
穩健業績的背後，達利前瞻性戰略佈局和產業升級，對當下處於困境中的消費公司來講，無疑有重要的參考價值。
【品類迭代：成就全新增長曲線】
中國消費市場的快速發展中，消費場景和用户需求的不斷變化，成為新品牌持續湧現和壯大的契機。
豆本豆和美焙辰的逆勢增長，正是抓住了需求變化帶來的成長紅利。
2017年，達利推出豆奶品牌豆本豆，戰略性佈局植物蛋白領域；2018年10月，達利食品推出了短保麪包品牌——美焙辰。豆奶+短保麪包的早餐組合，在快節奏而又注重健康的時代，顯然比傳統早餐更適合消費者特別是年輕人的消費習慣。
僅僅推出3-4年，兩個新鋭品牌就獲得了巨大的成功。
2021年，美焙辰的營收達到13.9億，同比增長33.5%，進入行業頭部位置；豆本豆營收22.45億，同比增長16%，市佔率高達23%，已經成為行業的絕對龍頭。
今年上半年，兩大品牌繼續保持增長態勢，美焙辰營收6.6億，同比增長7.5%；豆本豆營收10.66億，同比增長0.1%。在上半年消費市場的寒冬中，這樣的增長數據，已經極為不易。
豆本豆和美焙辰成功，得益於達利始終堅持的多品牌戰略：不依賴單一賽道、不依靠單一品牌和產品，不斷開創新的賽道和品類，通過產品的迭代和多元化，在有效對抗風險的同時，獲得新的增長動力。
從2002年推出達利園，2003年推出可比克，到2004年推出好吃點，2007年推出和其正，再到2013年推出樂虎、2017年推出豆奶豆本豆，2018年推出美焙辰，達利平均每3年就會推出一個爆款的新品牌，產品覆蓋了餅乾、麪包糕點、涼茶、功能性飲料、膨化食品等多個細分品類。
現在的達利，旗下有七大主要品牌，其中達利園糕點和豆本豆豆奶在相關品類排名第一，其他品類的市場份額在細分賽道也都處於第一梯隊。
▲圖片來源：達利食品集團官方微信公眾號
憑藉“雙料冠軍品牌”+“眾多一線品牌”的品牌矩陣，達利最近5年淨利潤均超過35億人民幣，營收超過200億，碾壓絕大多數同行對手，只有農夫山泉等真正大賽道的巨無霸公司，能與之相提並論。
【品質+創新：打造超強產品力】
需求多變的消費市場，開創一個大賣的品類可能並不困難，中間也存在一定的偶然性。但是，要持續推出爆款品類，就非常困難了。能做到這一點的公司，背後必然有超強產品力。
比如豆本豆豆奶，採用國際領先工藝，如微米級研磨機、卧螺分離提純技術，充分保留了豆奶的營養成分，使用的“天然零添加”技術，獲得了中國食品工業協會科學技術特等獎，為產品的高品質做了充分的背書。在創新型技術和原料的支撐下，今年在行業內率先推出的有機系列產品，進一步推動了品牌的高端化形象。
比如和其正涼茶，依託黃金2小時“現熬萃取”獨家專利技術，今年推出的萂茶，還疊加了高顏值國潮包裝，在年輕用户中的影響力不斷擴大。
再比如可比克今年推出的土豆原切“小彎曲薯片”，以及達利園推出的升級版瑞士捲“全新小白卷”，都是經典產品的微創新，同樣受到消費者的追捧。
目前，公司7大品牌不同的產品，針對不同的用户和消費場景，建立不同的產品特色，在保證品質的基礎上，七大品牌的差異化產品路線，幫助達利在不同的賽道都取得成功。
達利以品質和創新為基礎的超強產品力，在兩個重要財務指標上表現得非常明顯。一個是存貨週轉率，一個是應收賬款週轉率。
存貨週轉率反映的是產品的銷售速度，應收賬款週轉率則反映生產商和下游經銷商之間的議價能力。只有產品和品牌在終端市場非常受歡迎，生產商才可能大幅降低庫存、提高回款速度。
最近5年，達利食品的存貨週轉率都超過10次，應收賬款週轉率超過19次，在同行業中處於非常靠前的位置，遠遠超過行業平均水平。
超高存貨週轉率和應收賬款週轉率，帶來了充沛的現金流。截至2021年底，公司賬上的現金超過160億人民幣，已經接近當年的營收，可謂名副其實的“現金奶牛”。
▲圖片來源：同花順iFind
超高現金流，反哺了公司的產品戰略，為公司完善頂層生態體系，打下了資金基礎，公司由此在更高層級上構建起核心競爭力和護城河。
【頂層生態：超強產品力的奧秘】
食品飲料行業科技含量雖然不如芯片那麼高，但是業務流程卻極其繁瑣複雜。
在上游，關聯着農產品、農户、農業種植，是傳統農業體系；在中游，涵蓋了研發、設計、生產、質檢等環節，是現代工業流程；在下游，面對着眾多的終端經銷商和海量的消費者，涉及到配送、物流、網點等商業銷售體系的建設。
打通上下游產業鏈，實現全產業鏈的佈局、建設和完善，就是達利強調的頂層生態體系。
這是一個需要時時小心、處處用心的良心行業。要保證產品品質，推動產品創新，建立品牌優勢，生態體系內的任何一環都要精益求精，不能懈怠。
對於上游原材料的選擇，達利的標準近乎苛刻。
比如，為了豆本豆有機系列，達利建立了自己的專屬有機農場，並且要求農場地塊內的水源、肥料等種植環節必須進行有機認證，以保證大豆的品質。
可比克的成功，也得益於自建基地，公司在甘肅建立的亞洲最大馬鈴薯全粉生產基地，保證了優質的原材料供應。
▲可比克馬鈴薯生產基地，圖片來源：可比克官方微博
在生產端，達利食品的工廠佈局和品控體系，顯得頗為老道和細心。
達利在全國21個省有38個生產基地，分散化的工廠佈局，不但化解了集中性產能風險，同時也可以更便捷地融入區域經濟和觸達海量消費者，為產品創新提供更多更及時的數據支持。
達利的品控體系不但可以保證產品品質，也能在出現問題時及時召回，從而有效避免了食品安全問題。
在銷售端，達利在全國擁有6000多家經銷商，覆蓋了全國所有的核心消費區域。6000多家經銷商，就如同6000多個型號功能各異的連接器，在達利的產品、品牌、營銷的賦能之下，利用各自的渠道資源，和差異化的銷售策略，把越來越多的消費者和達利緊緊連接在一起。
頂層生態體系的建設，對達利經營帶來的實際影響，在兩個財務指標上表現得非常清楚。
一個是銷售費用率，這是反映營銷成本和效率、檢驗產品和品牌成色的重要指標。
達利營收超過200億，而銷售費用率不到20%，對於消費公司來講，是非常難得的數據。很多依靠燒錢營銷獲得流量的消費品牌，如果把銷售費用降到如此低的水平，銷量恐怕會斷崖式下降。
另一個是淨資產收益率。這是巴菲特最看重的財務指標之一，是銷售淨利潤率、資產週轉率和資產槓桿率的綜合體現，最能反映一家公司盈利能力和經營質量。
2013年以來，達利食品淨資產收益率一直保持在20%以上，是港股市場中唯一一家連續9年達到如此高盈利水平的食品飲料公司，即使放在整個中國食品飲料行業，和達利處於同一水平的，也只有貴州茅台等少數幾個超級品牌。
“底層品質+中間層創新+頂層生態”的經營邏輯，猶如達利發展的“金字塔”模型：只要堅守住品質的底線，加強頂層生態的建設，那麼產品力的提升和產業的創新升級，以及財務數據的良好表現，其實是水到渠成的事情。
這是過去被達利反覆驗證過的成功方法論。
在未來很長時期，這套成功方法論，仍然是達利抵抗外部風險、保持行業優勢的致勝法寶。
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