十年以後，張裕還在不在？如果在的話，在哪兒？——張裕董事長周洪江
文丨華商韜略 郭海惟
市場大概早已遺忘，A股曾經有一個酒王，叫做張裕。
2001年，它頂着“亞洲第一紅酒股”的光環登陸資本市場，市值曾大過半個茅台。如今，茅台市值突破2萬億，張裕的市值卻只剩不到250億。
時間的玫瑰，為什麼沒有伴隨張裕綻放？
【歷史洪流中的張裕】
“張裕”初創自1892年，取姓自創始人張振勳（字弼士）。
作為中國近代最成功的紅頂商人之一，張裕是他一生流傳最為深遠的註腳。
張振勳來自廣東，17歲逃荒到東南亞，卻無意中開啓他傳奇的一生。
秉性聰慧的張振勳來到米行打工，老闆頗為賞識，便將自己的女兒許配給了他。
有着獨到思維的張振勳，隨後依託家族的生意，開出一家酒行。與米行不同，來酒行的人大多都有點頭臉。通過這間小酒行，張快速完成了人脈積累，甚至因此結識了後來的荷蘭總督。
通過幾年的運作，嗅覺敏鋭的張振勳，發現了特殊歷史背景和條件下發財的要訣。
殖民者不遠萬里到遠東做生意，由於人數有限、文化不通，在處理殖民地龐大的事務時，自然力不從心。因此，
殖民者與當地人會產生許多嫌隙，需要更多的中間羣體去“潤滑”。
在舊中國，這羣人叫“買辦”。而在東南亞殖民地，他們還會承擔徵税、區域管理，以及管理種植業、礦業等眾多的殖民經濟產業。
張振勳完美地抓住了這個機會。
藉助積累的人脈，張振勳以税務承包為核心，在種植園等業務上投入巨資，從此財源廣進。
隨着生意規模的不斷擴大，張振勳繼續向藥品、金融、製造業、房地產、航運等行業進軍。
到1890年，張振勳的產業已經遍佈東南亞，成為名副其實的華人首富，巔峯時期資產達到8000萬兩白銀。而同期清廷財政收入不過7000萬兩。國人耳熟能詳的“紅頂商人”胡雪巖，資產也不過是他的四分之一。
《紐約時報》曾為他發特稿，稱其為“中國的洛克菲勒”。
很快，大清也發現了這位華人鉅商。時任新加坡領事的黃遵憲，邀請張振勳擔任大清任檳榔嶼的副領事，徹底改變了他的人生軌跡。
凡是華人，大多有儒家理想和家國情懷。看到國家危亡，張振勳表示義不容辭。
張振勳初入清廷，曾在奏摺中要求政府放寬民間設廠限制，直言“(外)國無幣可撥”、“官無款可籌”、“民更無力之可顧”，
“能籌集巨資承辦一切者，惟賴於商”，
直戳清廷的最痛處。
早已沒牌可打的清朝，將張振勳供了起來。很快，張振勳成為了當時最有勢力的紅頂商人之一。
張裕，則是張振勳惦記了二十年的項目。
1871年，張振勳從殖民者口中得知，煙台氣候宜人，本地產的葡萄釀酒極好，於是暗自記在心中。1891年，他一到煙台便上奏慈禧太后：仿造葡萄酒，既“歲可省米麥之屬”，又能通過出口“取回外洋之利”。
▲前排右起第四人為張弼士
1892年“張裕”誕生，是當時破天荒的大事。公司營業準照，由直隸總督、北洋大臣李鴻章和清廷要員王文韶親批；廠名，由户部尚書、軍機大臣翁同龢親題；“張裕”二字，冠以張姓，取“昌裕興隆”之意。
很快，張裕成長為亞洲最頂級的酒莊。
1912年，孫中山前往煙台短暫停留，不但特別稱讚張振勳“以一人之力，而能成此偉業，可謂中國製造業之進步”，還為張裕題詞“品重醴泉”。
【跨越百年的接班人】
新中國成立後，張裕成為煙台市的地方國企，重點為全國各地招待外賓的酒店供應紅酒。但由於管理僵化，即便改革開放進行得如火如荼，張裕在品牌宣傳、產品打造等方面失去了進取心和競爭力。
1989年，張裕僅一年的虧損就達400萬。
當時煙台市領導急得直罵，“手捧金飯碗，難道還能餓死不成”。
要扶大廈於將傾，市領導想起了一個人——孫利強。
此人曾在煙台福山縣當過縣委副書記，辦事有口皆碑、風風火火。隨後，又接管過煙台的發酵廠、味精廠，企業管理經驗豐富。於是，市領導大手一揮，孫利強走馬上任。
這個決定，拯救了張裕。
當年，公司6條生產線，4條處於停產狀態，四分之一的員工沒有活幹。
孫利強沒有選擇“頭痛醫頭”的方式，而是重新梳理張裕的企業邏輯，用近乎“推倒重來”的方式，重塑張裕。
在內部，
孫
推行“市場承包責任制”，火箭引進、提拔了一批新人。像現任董事長周洪江當時剛研究生畢業，孫利強直接將他提拔為進出口部副總經理；幾年後，又將他推上銷售總負責人的位置。
與此同時，孫力主通過引進海外先進技術與管理經驗，重建張裕的核心實力。
經銷商同樣經歷了一輪大洗牌。
張裕曾經的“大代理制”，導致市場宣傳策略難以有效執行，毛利大量流失到渠道。孫直接拋棄了原有體系，從頭構建三級代理制度，在各個地、市、縣都設立經銷處，奪回了公司對市場的主導權。
同時，張裕重新梳理了品牌，重點打造解百納等定位中高端市場的大單品，並提出
中檔產品“全面佔領”、高檔產品“重點突破”的策略，
成為影響了張裕近二十年發展的“基本方針”。
這一時期，連張裕的設計審美，也開始朝着更貼近歐洲酒莊的經典風格轉變。
“百年張裕”的品牌口號，開始為國人所熟知。穿着西式禮服的外國品酒師、品着張裕紅酒的廣告片，成為一個時代的印記。
有酒業專業人士向華商韜略表示，
孫利強可謂再造了一個張裕。直到今天，儘管張裕仍有創新，但依然基於孫利強時代的認知框架。
無論是從產品定位、資本引進、渠道體系，孫利強幾乎是從無到有重建了一個體系。
百年前，張振勳從商到政；百年後，孫利強從政到商。兩個跨越百年的企業家，一同交集在張裕這個民族品牌上，堪稱殊途同歸。
從此，張裕在國內市場甩開所有競爭對手，成為“紅酒茅台”。
但黑天鵝總是會在不經意中降臨。
【失去的20年】
過去20年是中國白酒的黃金時代，締造了令人矚目的商業與資本神話。但對國產葡萄酒而言，它卻是不堪回首的“失去”甚至“倒車”的20年。
在這20年，進口紅酒滿天飛、國內玩家集中倒閉、市場培育進程緩慢。至始至終，沒有湧現出像茅台、五糧液式的頭部企業，取而代之的，是不計其數的進口酒倒爺。
中國酒業協會數據顯示，
2019年國內規模以上葡萄酒企業155家，
累計完成銷售收入145.09億，實現利潤10.58億。
而張裕一家的利潤，是11.3億。
也就是説，其他154家企業加起來的利潤是虧的，虧損已成為國內葡萄酒企業的常態。
更尷尬的對比是，中國葡萄酒行業一年的利潤，貴州茅台只要幹一個禮拜。
張裕的表現雖然不盡人意，但已經是行業明星了。
如果説茅台還有五糧液、郎酒等作為自己偉大的對手，張裕則是中國葡萄酒行業的一座孤島。
比如，曾經的頭部玩家王朝酒業，市值僅剩下2.87億港幣（約2.5億人民幣）；上市公司ST威龍，今年上半年營收1.68億，虧損1.38億，且面臨投資者集體訴訟……
表面上看，國產葡萄酒的落寞源自兩大標誌性事件——“三公消費改革”與“洋紅酒零關税政策”。以張裕為例，反映在其業務增速表上，便是兩個“大坑”。
但仔細分析會發現，這並沒有足夠的説服力。
以茅台為例，儘管三公消費依然衝擊了業務增長，但無論是增速還是總量，現在的茅台都是“輕舟已過萬重山”。
2019年，茅台的營收已經是“三公改革”前（2011年）的4.8倍，利潤則達到了4.7倍。反觀張裕，業務量和利潤僅分別恢復到了2011年的85%和60%。
在國產紅酒雪崩的2017-2018年，進口紅酒的增長同樣開始放緩。到2019年，受經濟放緩和貿易摩擦等多重因素影響，進口與國產紅酒更呈現出“雙下降”的態勢，
預期中“未來全球第一大葡萄酒消費市場”的盛況遲遲沒有到來。
某資深品牌從業人士向華商韜略反饋，國產葡萄酒看似是事件觸發的行業萎靡，但根本上是整個品類市場的結構性問題。
其中最核心的問題在於：過去10年，葡萄酒行業沒有培育出足夠龐大且穩定的消費羣體。
2020年初，張裕董事長周洪江在一次演講中表示，以國產和進口規模四六開來估算，
我國葡萄酒的行業規模大約在300億左右。
總經理孫健也表示，
中國葡萄酒在社交和家庭兩個消費場景的分配上極不均衡，“消費比例大約為9:1”。
換言之，紅酒真正基石性的家庭消費板塊，只有30億-40億的業務規模。
中國葡萄酒行業耕耘近30年的“紅酒=健康生活”，卻只換來了如此小的市場回報，不能不讓人唏噓。
這也解釋了，為何三公消費限制對紅酒的影響遠大於白酒。
除了需求萎縮外，近十年來，從業者也見證了行業秩序的重新洗牌。
目前，中國有155家規模以上葡萄酒廠商，卻有8000餘家葡萄酒進口商。
隨着中國對新西蘭、格魯吉亞、澳大利亞等國葡萄酒實施零關税，大量百元以下低價進口紅酒湧進市場，這對靠性價比續命的本土企業而言，近乎是屠殺。
市場上產品魚龍混雜，消費者對紅酒的認知、品鑑，也缺乏最基本的辨別能力。
茅台、五糧液等頭部白酒廠商，用了數十年時間教育用户“什麼是好酒”。但在葡萄酒市場，不管是張裕、奔富還是拉菲，都沒有能力去擔當教育市場、發展品類的責任。
這最終導致白酒與紅酒的行業差距越拉越大。
而作為牌面最好的國產廠商，張裕的品牌策略，並不能給人留下足夠深刻的印象。
首先，張裕品牌體系太複雜，品牌之間的定位不清晰，導致消費者對張裕本身缺乏一個清晰的概念。
周洪江也曾坦然承認，張裕100多年，品牌多的時候有1000多個單品。“大家覺得越多越好，但多了確實不行。”
在宣傳方式上，張裕也曾過度將品牌與西方的生活方式綁定。
例如，一位名叫Leigh Causby的品酒大師，曾長期出現在張裕的外包裝和宣傳廣告中。
但筆者嘗試在外網搜索相關信息時，甚至在維基百科中，都找不到同名的相關資料。
倒是有人在百度知道上問：張裕葡萄酒包裝上的老外是誰啊？
改革開放早期，張裕一定程度上希望利用人們對西方生活的嚮往，來達成更好的營銷效果。
但客觀上，這種營銷方式，在消費者心智中內化成了西式產品的優勢，變相為進口酒做足了嫁衣。
隨着進口酒大量進入，國產紅酒在部分消費者心中，便淪為了“假洋鬼子”。
反而像奔富、軒尼詩、人頭馬等海外品牌，積極聘請國內當紅明星代言，竭盡所能拉近與本地消費者的關係。
【突圍】
雖遭遇困難，但張裕依然拿着一手好牌。
首先，張裕的頭部品牌地位沒有根本動搖。在全球權威品牌價值評估機構Brand Finance發佈的“2020全球葡萄酒&香檳品牌價值10強”榜單上，張裕位居全球第二。
此外，張裕是國內為數不多，兼具高、中、低全系列不同類型葡萄酒的行業巨頭。特別是解百納、卡斯特酒莊等王牌產品，市場口碑也依然強勢。
近期，國潮、新國貨等成為消費熱點，百年張裕，也在嘗試用新的思路不斷鞏固品牌地位。
至於如何打好這手牌，張裕也給出了新的答案。
一是在葡萄酒主戰場，捍衞和提升品牌地位。
“（除白蘭地）零售價100元以下的產品，就把張裕品牌拿掉。”周洪江曾在訪談中表示：“如果冠上張裕的品牌，這個產品後面賣的越多，佔的量越大，可能我們張裕的品牌就越往下走。”
價格戰中的勝利者，往往是在最後有能力和勇氣選擇不跟風的那個。
為了這個策略，張裕做出了更加激進的渠道調整——從今年三季度起，“解百納”正式執行配額制。這是茅台等白酒頭部企業常用的市場控制策略。飛天茅台做配額，根本上源於其強勢的產品市場地位，再通過配額製作為輔助，二者最終達到一個正向循環。但在葡萄酒領域，由於缺少強勢的品牌屬性，因此鮮有廠商使用。
“解百納”的地位自然不如飛天，但是張裕決意打造一個“正向循環”，這自然是需要勇氣的。
二是在主陣地之外，張裕將以白蘭地展開側翼突圍。
在全球範圍來看，葡萄酒與烈性酒的佔比可達1:1。但在中國，這個比例為1:7。中國人喝掉了全球近40%的烈性酒，但只消費了7%的葡萄酒。
消費者的口味習慣是難以改變的，尤其對於高度酒人羣而言。
因此，無論是張裕還是富邑（奔富母公司），都選擇在烈性酒白蘭地這一品類上加大投入，以適應中國的市場環境。
目前，張裕白蘭地在國內穩居市佔率第一，但去年佔葡萄酒業務的比重僅有26%。張裕的目標，是希望在近幾年內達到60%。
白蘭地與白酒類似，沒有最佳賞味期，存放時間越久、味道越醇厚。茅台、五糧液等，正是由於其貨幣價值和收藏屬性，受到了藏酒愛好者的熱捧。
去年10月，張裕還在全國範圍內展開一場“白蘭地老酒回購”行動。一瓶1914年的張裕白蘭地，可以直接兑換價值113.2萬元的可雅XO白蘭地。張裕希望通過學習高端白酒市場的打法，提升人們對白蘭地的市場想象力。
一邊全力打造XO高端品牌可雅，另一邊張裕金獎白蘭地加大了下沉分銷力度。2019年，張裕四大板塊中，白蘭地成為唯一保持正增長的業務線。
此外，受疫情影響，張裕在線上新興渠道也展開持續投入。
比如，與騰訊合作推廣“百萬人代言人計劃”，在經銷商中推廣“智慧零售商城”，以快速提高在新渠道的存在感。
雖然張裕線上銷售佔比僅為5%，拓展空間巨大，但能否有效提振業績，還有待觀察。
白酒與紅酒雖然同是酒，卻是兩個風格迥異的品類，有着大相徑庭的生意邏輯。
被譽為“紅酒茅台”的張裕，也終究不是茅台，無法遵循茅台的成功邏輯。
它只能在堅持做自己的路上，成為世界的張裕。
【參考資料】
1、《紅頂商人張弼士》徐春霞《中國商界》雜誌
2、大埔縣政府官網-名人故事-《張弼士》
3、《專訪百年張裕集團董事長周洪江：我親身地感受到了聚焦的力量》克里夫定位學院
4、《專訪張裕總經理孫健：百年張裕的全球化征程》雪球官方
5、《張裕A：2018年6月29日投資者關係記錄表》巨潮資訊
6、深交所互動易-張裕A-2020年2月11日問答
7、《2020年版中國酒莊市場調研與發展前景預測報告》
8、《救救中國紅酒》賈澎，華商韜略
——END——
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