無接觸金融發展加速銀行網點“瘦身” 今年以來超1000家網點關停

　　本報記者 彭 妍

　　從跑馬圈地到關停瘦身，銀行物理網點呈快速收縮趨勢。端午假期後的第一個工作日，銀保監會網站一連公佈了多家支行終止營業批覆公告，而這並不是個例，只是時下銀行頻關網點現象的一個小小縮影。

　　據《證券日報》記者不完全統計，今年以來已有超過1000家銀行網點關門謝客，相較於去年同期，網點關停速度有所增加。

　　新網銀行首席研究員、國家金融與發展實驗室特聘研究員董希淼在接受《證券日報》記者採訪時表示，近年來，隨着金融科技的蓬勃發展和客户行為的深刻變遷，銀行網點功能和服務面臨着巨大沖擊。一方面，互聯網和信息科技為手機銀行、智能客户等服務方式提供強大支撐，一部手機就相當於一個支行，95%以上零售業務可通過手機辦理；另一方面，客户行為正在發生變遷，越來越多客户偏愛數字化、移動式的服務體驗，銀行網點難以滿足客户隨時隨地獲取服務的需求。

　　銀行網點加速“瘦身”

　　隨着互聯網渠道快速發展，銀行物理網點的渠道依賴度減弱，關停撤銷數量逐漸增多。

　　記者根據銀保監會金融許可證信息平台的數據統計發現，已有1401家銀行支行或營業所終止營業。僅以今年6月份為例，一個月內已關閉銀行網點至少達231家，其中包括小微支行、社區支行、分理處。所謂分理處，即銀行二級支行下規模較小的網點。

　　從終止營業的銀行類型來看，中大型銀行仍是關閉網點大户。六大行退出的網點最多，總計478家，退出的網點數量在整體網點數量中佔比超過三成，佔比為34.1%。除國有銀行之外，關停網點的銀行還包括股份制銀行、城商行、農商行、農村信用合作社以及外資行。

　　從關停網點的地域分佈上來看，北京、廣東、天津、四川的關停網點數較多，位居關停省市的前列。

　　物理網點的關停在去年銀行的年報中也有所披露。具體來看，2019年，六家國有大行網點合計減少836個，農行和工行的力度最大，網點減少的數量超過200個。其中，農行減少的網點個數最多為232個，其次是工行減少220個。

　　“目前來網點辦理業務的人並不是很多,由於線下辦理業務的客人少，櫃枱崗位人員逐漸縮編，但是後台的科技型人才、管理人才比例在增加。”一家國有大行某支行的負責人表示。如今，越來越多的人選擇通過網上銀行、手機銀行等線上渠道辦理金融業務，到網點的頻率越來越低，而今年由於疫情的影響，也加速了網點轉型的步伐。

　　在部分老網點關停的同時，也有很多承載着銀行更好服務實體經濟需求的新網點在逐步登場。

　　《證券日報》記者統計，今年以來在新設網點中，含有“小微支行”“小微企業專營支行”名稱的銀行分支機構共計新設超100家。還有銀行設立了科技支行，包括建設銀行汕尾高新區科技支行、民生銀行西寧海湖科技支行、興業銀行合肥經開區科技支行、寧波銀行北京海淀科技支行等。

　　業內人士表示，由於技術創新和客户需求的變遷，促使銀行物理網點也在發生變化：一方面，效益較差的網點被裁撤；另一方面，銀行着力推進運用專營網點增強小微金融服務能力。

　　未來網點的數量或仍會下降

　　在董希淼看來，銀行網點關停的背後，離櫃業務率走高是主要原因。2019年，我國銀行業平均離櫃率已經高達89.77%。新冠肺炎疫情暴發後，“排斥聚集”成為常態，“非接觸銀行”服務興起將加劇銀行網點式微。

　　光大證券銀行業首席分析師王一峯在接受《證券日報》記者採訪時表示，網點關閉的主要原因是由於網點的產能考核可能不達標，不符合自我的經濟利益。具體來看，過去很多銀行的物理網點作用比較大，隨着技術的進步以及互聯網支付交易的發展，現金使用量的減少，使得客户去網點的數量減小。

　　也有分析人士認為，銀行減少網點的數量無外乎是因為經營成本太高，銀行“養不起”。隨着銀行業務數字化水平不斷提升，銀行網點客流量、交易量正在萎縮。由於網點運營帶來的房租、人工等運營費用較高，使得部分網點收入難以覆蓋成本。

　　某三線城市股份制銀行的相關負責人對記者表示，在人流量以及業務量逐漸減少的大背景下，由於剛性的租金和人工成本，網點的投資回報率不斷下降，關停物理網點是銀行的無奈之舉。“一家小支行的一年經營成本需要花費500萬元—1000萬元，包括場地、人員、辦公設備等一系列的成本開支費用。”

　　聯訊證券的研報顯示，從國外的數據來看，一方面利率市場化改革會導致銀行業整體利潤水平在短時間內出現大幅下滑，行業競爭加劇，網點作為銀行最為昂貴的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平。不過，明顯可以看出，上市銀行吸收存款的能力明顯下降。另一方面，網點租金和人工成本上漲、硬件維護成本和設備更新投資需求也在競爭的壓力下大幅被動上升，進一步加大網點的盈利壓力。

　　在金融科技的倒逼下以及傳統銀行數字化轉型趨勢之下，未來銀行網點的轉型該如何轉變？

　　在董希淼看來，網點轉型不僅要從減少客户排隊時間、改造營業廳堂、規範產品銷售流程等具體問題着手，更要從發展戰略、公司治理、業務轉型、體制機制等“頂層設計”入手和解決。下一步，重點是要做好合理規劃，推動網點向輕型化、智能化、場景化轉型，加快線上線下有機融合，推動服務渠道協同和資源整合，提高輻射能力和服務張力，為客户提供任何時間、任何地點、任何方式的“AAA”(anytime、anywhere、anyhow)服務。

　　王一峯認為，對於網點的轉型，其實難度還是比較大。總體來看，銀行減少物理網點已經是大勢所趨，將來網點的數量可能還會下降，這也符合規律。