再見到華夏幸福的執行總裁袁剛，是在2020年6月的一個午後。
此時，北京正值疫情中，在過去的一個半月中，袁剛風塵僕僕，逐一走訪完華夏幸福各地正在建設與運營的產業新城，與各地幹部溝通交流。“在2020年初新一輪組織變革之後，我也要去實地考察，看看幹部是否理解並實施了集團對於產業新城業務的運營戰略。”他説。
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新戰略下的人力資源建設 敢問路在何方？
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細心的人會觀察到，2020年4月26日，華夏幸福召開了線上業績發佈會，此發佈會採取北京和深圳兩個會場同步直播的形式。
我想，這也能體現出華夏幸福戰略定位的變化，即：在兩年前已重新梳理和聚焦的“產業新城業務模式”，這是華夏幸福的業務核心和基石。它包括：產業新城業務規劃、建設、運營等；住宅的建設、運營等。同時還有產業規劃、招商引資、物業服務等。而在深圳，華夏幸福逐漸形成了以商業地產及相關業務為主的新業務板塊。在上市公司信息發佈中，我們會發現，包括首個武漢商業地產項目，以及在南京、廣州、深圳等城市的若干項目都在逐漸推進中。
華夏幸福提出了產業新城的平台化運作，即把產業新城作為更大的經濟體平台，包括市政的建設、公共設施的建設、配套住宅的建設，華夏幸福將以平台化模式落地。在這種形態下，組織與戰略匹配，會對組織提出了新的要求，如何保持隊伍的穩定性？如何提升人均效能？組織目標的層層分解，保證業務目標的有效達成，是華夏幸福人力資源體系最為重視的事情。
那麼，就有三個問題隨之而來：
1、平台化定義，會不會推動華夏幸福向“輕資產”方向發展？
答案是：是的。在做大做強產業新城業務的同時，華夏幸福把握都市圈核心圈的發展機遇，開拓新模式、新領域、新地域。在新模式方面，公司在傳統重資產模式的基礎上，加速開拓輕資產模式，實現輕重並舉。
那麼，“一旦‘輕’之後，華夏幸福對於人力資源建設的要求是什麼？”我這樣問。
“這更多需要的是平台建設能力、對外合作的能力、投資管理能力等，今年我們人力資源體系會花更大精力培養團隊的這些能力。”
2、“產業新城平台化以後，會對華夏幸福的組織架構、人才素質提出新的要求，你們將如何變革？”我繼續又問。
“首先來看，這些工作我們正在做：
1）組織變革：該強化的強化。我們會更加聚焦於經營效果不錯，同時能給公司帶來良好業績產出的業務與地域，這是出於公司戰略及整體業績考慮。
2）組織能力提升方面：在新模式下，對組織能力有新的要求，例如：平台化運作能力、投資管理能力、股權合作能力等。為構建新的組織能力，我們需要在組織、人才、評價與激勵、文化氛圍等各方面進行全面打造，我們就此已經新增了相應組織機構。而關於這方面的人才，我們用了3B戰略，Build！Borrow！Buy！Build即培養，Borrow即與外部合作和借鑑，Buy即少量引進擁有這些能力的人才。”袁剛回答道。
3、“商業地產及相關業務的人力資源管理體系，是複製華夏幸福的原有模式，還是運用創新模式？”我接着問道。
“我們最初用重裝旅（總部派遣）的模式，完成了商業地產及相關業務核心人員的獲取、物業的開辦等最早的組織搭建。從初步用重裝旅模式搭建組織，到人力資源數據平台延伸應用，再到人力體系的獨立運作，這個過程在2018年底到2019年中半年時間就完成了，實現了人力資源基礎管理架構及信息平台、服務平台的統一化。”
袁剛接着説道：“在團隊管理方面，我們是高度授權的。華夏幸福人力資源體系是垂直管控體系。如果形象的比喻，它像一根鏈條，既可以放鬆，也一環一環緊緊相扣。能夠迅速拉起來，就是得益於統一的人力資源信息系統的支撐。由於管理的底層數據是統一透明的，因此可以實現有效管控與服務。”
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如何走來？人力資源系統建設的5年真經路
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華為出身的袁剛，作風很“技術範兒”。但有意思的是，這樣一位低調的技術型高管，對華夏幸福的人力資源管理，運用了哲學理念，即“勢”與“實”。“借勢，做實，這是我們的基本哲學。”袁剛説。
“勢”，第一：即企業發展的“勢”，第二：即專業提升的“勢”
華夏幸福用的並不是典型的三支柱模型，更多強調的是人力資源管理如何滿足業務需求。
在HR戰略建設方面，華夏幸福總部的人力資源組織架構為“3+3”模式，這很特別。
第一個3是指三個中心：組織發展中心、人力資源中心、常青藤發展中心。華夏幸福總部人力資源部門設置的這三個中心實質上是BP性質，它們分別是針對三類管理對象進行的業務管理支持。組織發展中心負責管理公司所有組織、幹部的端到端管理；人力資源中心負責員工的端對端管理及專家隊伍發展；常青藤發展中心負責常青藤即校招人才的選用育留系列工作。從工作性質來講，這三個中心聚焦人力資源戰略、政策流程制定及實施監督與輔導的工作。
第二個3是指三個平台：人力共享服務平台、行政服務平台、華夏幸福大學。這三個平台協同梳理了公司內部所有可流程化、偏運營類的人力與行政工作，通過共享服務的形式，以低成本、高效率、高質量、標準化的新形式取而代之。
2016年底，華夏幸福人力資源體系成立了人事共享服務平台HR SSC，來推動人力資源共享服務平台與數字化管理體系的建設。我認為，HR SSC的建立是華夏幸福人力資源實現體系變革的重要里程碑，同時也是人力資源體系開啓數字化管理變革的重要一步。
華夏幸福人力共享服務平台及信息化建設大致分成三步走：
華夏幸福原有人力資源信息系統建設始於2013年，初步實現了人力資源信息化的基礎功能。2016年-2017年是第一階段，HR SSC開始建設後的第一件事就是進行數據治理，提升數據質量，同時建立增量數據的質量管控機制，夯實人力統計分析的數據基礎。在做數據治理的基礎上，共享服務部門將公司人力資源運營狀況進行量化分析，並做出效能報告，在此基礎上進一步規劃未來三年的人力資源發展目標和發展路徑，尤其明確了人力共享服務中數字化管理體系為組織和個人提供智能化、人性化的人力資源服務的重要性。
2017年-2019年是第二階段，華夏幸福開始分步進行HR-BI（數據報表）平台建設，旨在打造以業務為導向的人力資源數據決策體系，達到用數據驅動人力資源精益化管理的願景。通過專項建設，初步形成了分層、分級、分模塊的人力資源信息平台架構，華夏幸福人力資源管理的每一個領域，都有了一個獨立的數據應用模塊做支撐，包括員工信息查詢、報表一鍵下載、基礎指標分析、招聘分析、人工成本分析等。
2018年起，HR數據實現深度應用。HR數據與公司的主營業務、財務數據深度結合，打通了核心業務系統，將簽約、回款與HR數據中的員工數、人力費用進行對比分析，測算組織效能。而其獨特的管理駕駛艙功能，更是實現了對公司人力資源管理者最核心的考核指標的在線監控，將考核由事後統計變成實時監控，大大提升了管理效能。
2019年開始了第三階段，隨着HR-BI平台的不斷升級和推廣，公司逐漸實現了人力資源數據化轉型。為了滿足更深度、更科學的人力資源管理需求，華夏幸福HRSSC運用大數據技術和智能算法，對一些人力資源業務課題進行研究，比如離職預測（命中率達到70%左右）、績優基因提取等，進一步提升了人力管理智能化程度，推動人力大數據應用實踐。這在我看來，在行業中，是比較前沿的。平台不僅在提升工作效能、助力管理決策方面發揮了巨大的作用，也逐步培養了人力資源團隊的數據化思維模式，併為公司領導提供精準高效的數據決策支持，從而達到用數據驅動人力資源管理精益化的目標。
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人才結構“裂變”勢在必行
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我們説到“勢”與“實”的結合，即“借勢”與“夯實”的結合，就一定要提華夏幸福的“六級人才庫”。
2016年初，華夏幸福人力資源體系開始了系統性的搭建人才庫。“曾經，我們覺得人才梯隊的腰部力量較為薄弱。現在，核心的5+3崗位梯隊已基本成熟。”經過5年的裂變，袁剛認為：“六級人才庫終於成熟。”在這一點上，他感到很欣慰，能夠坦然地應對業務發生各種變化。
面對曾經的“高薪引進人才”的戰略，還記得在1年半以前，我與袁剛交流時，他就提到華夏幸福人才架構的變革勢在必行！
因此，近3年華夏幸福逐步推動“內部優先，常青藤優先”戰略，其堅持落實的抓手與平台就是“六級人才培養體系”。這對於華夏幸福人才結構優化和質變，是標誌性動作。
我注意到，在此戰略下，通過組織的大膽任用，並敢於賦能、敢於擔責和敢於要結果，使得一批年輕骨幹人才迅速發展起來，活躍在華夏幸福中高層的各重要崗位上。據統計，在2019年度，新任的管理者中有60%是通過內部人才提拔的。
為了實現“常青藤優先”，華夏幸福進一步建立和推動了“3-5-7常青藤端到端發展體系”，即3年成骨幹、5年進班子、7年成一把手。希望通過這個體系，幹部梯隊中的常青藤佔比能夠不斷提升。2019年度佔比在7%左右，今年預期達到12-15%左右，明後年計劃逐步提升至20%。
今年組織調整過程中，下大力度大膽任用“常青藤”，這也是華夏幸福對人才結構優化的一個關鍵性動作。以人力資源HRD這樣一個重要崗位為例，目前有9位HRD就是常青藤體系培養的幹部，約佔全體HRD隊伍的三分之一。這也能説明，華夏幸福人才蓄水池已經發揮了預期的作用。
據觀察，華夏幸福已通過常青藤計劃，儲備完成2000餘人的青年生力軍。常青藤計劃還帶來了另一個成果，那就是幹部年輕化水平的大幅提升：目前，華夏幸福核心管理層平均年齡 38 歲，員工平均年齡 34歲，也推動華夏幸福成為一家以 85 後年輕人為中堅力量的年輕化企業。
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“敏感問題”的正面回答
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袁剛認為，關於“勢”，他“借勢”但不“造勢”！這一點，我很贊同。而關於“實”，“第一，是做事紮實，華夏幸福人力資源工作炫的東西不多，但從來都是圍繞業務需求在做工作。三年前我講這個，今天還要講這個。但三年前説這個和今天説的底氣是不一樣的。華夏幸福人力資源做事紮實。”袁剛自信且坦然的繼續講道：“第二，是待人真實。人力資源管的是人。講人性，是最基本的一條，即坦誠、真實。每一次組織變革都會伴隨着各種聲音，但重要的是，作為組織變革的推動者，要真實地和員工交流。”
華夏幸福大膽使用新媒體加強與員工尤其是90後員工的交流。從去年下半年到今年，已經利用網絡直播平台，在公司人力資源體系做了3次全員直播，實時、坦誠地交流了許多大家關心的問題。“大家肯提問，是對公司和對我個人的信任，我必然以誠相待，否則是我對不起大家。”這份真誠，很打動我。
“那麼，關於敏感問題，您回答了嗎？”我問道。“當然，必須回答。這樣員工才有安全感。”袁剛答道。
比如有這樣一個問題，“公司的組織優化據説已經結束了，還會有嗎？”這個問題很有代表性。“您如何回答的？”我問。袁剛坦然道：“我首先介紹了這次優化的背景以及醖釀、實施過程，讓大家有一個全面地瞭解。更重要的是，我告訴大家，這次組織優化已經結束，公司已經進入了正常的經營狀態，人力資源體系下一步的主要任務，在於激發骨幹隊伍、提振員工士氣，爭取完成業績目標。”他繼續説：“我希望通過這樣的回答正本清源，給員工吃一顆定心丸，讓謠言止於智者，同時明確下一步工作方向。”
另外一個熱點問題是大家普遍關心的晉升、調薪、激勵政策。
袁剛是這樣回答員工的：“2019年，在公司局部業務有調整的情況下，獎金總額和人均獎金都是歷年來最高的一年。華夏幸福的企業文化是，業績代表了員工的榮耀與尊嚴。我們正在制定2020年的晉升與激勵方案，今年會將激勵更多聚焦於價值創造人羣，績效突出的核心班子及骨幹員工會得到超額激勵，業績不好的員工拿不到激勵。”
我認為，這進一步拉大了收入差距，多勞多得，從而進一步強化了企業內部的競爭和狼性氛圍。
另外，華夏幸福的員工激勵方向，還有幾個變化：多元化、及時化、有效化。
多元化指根據不同的工作實施獎勵措施，比如土地徵收、產業招商、重要工作節點完成等方面都設立相應激勵。
及時性指將年終獎優化為以季度、半年、年度、關鍵節點的及時性獎金。
有效性指激勵真正打動人心。如：華夏幸福一定是每年過春節前，把年終獎發放到位，保證大家拿着錢回家過年，能在大年三十向自己的家屬做一個完美的年度彙報。
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站在組織變革的風口浪尖 挑戰是什麼？
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談到這裏，我問袁剛：“從2015年底您加入華夏幸福至今，您歷經了幾次組織變革？”他的回答讓我回味：“華夏幸福的組織具備高度的靈活性和張力，每年都會根據戰略調整進行相應的組織變革，每一次組織變革人力資源體系都深度參與。從人力資源副總裁到各級BP不斷地跟公司領導及各業務板塊負責人進行溝通，瞭解業務變革需求，及時進行組織優化。我們人力資源體系做到了：擴張時能頂得上，收縮時能控得住。”
那麼，“挑戰是什麼？”我問道。“業務的挑戰，就是人力資源的挑戰。從人力資源本身來看，我們很有自信，我們的人力資源體系一定能支撐起這家公司的發展與變化。比如產業新城在這樣的環境下要持續建設、快速發展並達成業績，那麼相應的組織能力構建就是我們需要去思考和努力的，我們必須提升組織能力，做好足夠的支撐。”袁剛答道。我想，這也是一位經歷過風浪的人力資源高管較為成熟、高瞻遠矚的回答。
“借勢但不造勢，紮實前行！”這是我最欣賞袁剛的一句話。
正如同玄奘之路，也要歷經九九八十一難，方可得真經。而回顧華夏幸福人力資源建設的取經之路，“系統性的夯實與堅持”，是最打動我的地方！這其中既有迎風破浪，更有砥礪前行！
這也讓我想起，走訪人力資源高管這些年，一直擁有的最大感觸：人力資源建設的本質是體系化建設。除了良好的頂層設計和專業，更重要的是對於已制定人力資源戰略的堅持和傳承。
人力資源建設，應該是公司發展中，最需要時間來發酵成果的工作之一。
因此，無寂寞，不成仁！無定力，不成功！
與君共勉。（來源：地產組織研究）