鉅額虧損下，海底撈還“撈”的動嗎？｜鈦度熱評

2021年，海底撈迎來上市以來的首次年度虧損。

疫情壓力下，海底撈卻“逆勢而上”擴張分店並投注下沉市場。擴張策略並未取得預期的成績，海底撈不得不“斷臂求生”。“低成本”拓店的問題到底出在了哪裏？

火鍋賽道紅海翻騰，呷哺開始探索“火鍋+奶茶”等新模式，湊湊的差異化服務也對海底撈形成了威脅，加上巴奴、周師兄等新秀爭相入局，未來的火鍋行業將煥發怎樣的新景象？

繼海底撈後，楊國福、撈王、七欣天等品牌相繼向港交所遞交了招股書，擁抱資本市場是否是助力餐飲行業回暖的密碼？

本期《鈦度熱評》特邀資深媒體人一起就話題“鉅額虧損下，海底撈還“撈”的動嗎？”進行了討論，下面是部分觀點集錦。

字母榜趙晉傑：

門店網絡的快速擴張是造成海底撈增收不增利、出現首個年度業績虧損的主要原因。隨着房租、原材料、人工等餐飲三要素成本的逐年上漲，海底撈如果繼續沿着擴店的路徑依賴來推動發展，顯然無法再推高其市值了。要想重回往日風光，海底撈需要換種打法，比如擁抱互聯網，從思維觀念到策略執行上化身一家科技公司。

作為當下火鍋市場的龍頭餐飲企業，海底撈打造了線下流量入口，製造了用户時長，這也正是市場此前給海底撈4700億港元超高市值的原因，然而海底撈並未實現商業模式的創新，還是像一家傳統火鍋店一樣，靠賣火鍋賺錢，而不是利用用户在海底撈貢獻的3+小時來提供服務並變現。這樣一來，海底撈股價暴跌，市值回落至1030億港元也就並不意外了。

4700億港元的市值，對一家商業模式建立在製造和消耗用户時長的互聯網企業來説，只是起點，而對一家傳統火鍋店來説，其商業模式顯然難以成為如此高市值的“承重牆。

零售商論新零售行業分析師明澤：

其它企業謀求上市，也是背後看到了類“海底撈”的潛質，一方面，如果再失去海底撈這個大的標系，那麼後續自身價位恐怕更低，任何行業一榮俱榮一損俱損；另一方面，趁現在海底撈調整期，且在行業對火鍋估值那麼高的基礎上，海底撈已經開始斷臂求存，閉店求盈利，對其它同行來説，也是一次翻牌機會，至少，在接下來的一段時間裏，海底撈式威脅短暫解除。

奇偶派記者李好：

海底撈張勇在去年的一次發言中坦言“我對趨勢的判斷錯了，去年6⽉我進⼀步作出擴店的計劃，現在看確實是盲⽬⾃信。當我意識到問題的時候已經是今年1⽉份，等我做出反應的時候已經是3⽉份了。”

海底撈的成功在於“海底撈服務”已經成為一個品牌。

但由於沒有大廚掌勺，工業化火鍋很容易被模仿，譚鴨血、呷哺呷哺等性價比高，口味大差不差的火鍋預製菜上線後，海底撈一直在走下坡路。

2020年海底撈菜品漲價是海底撈口碑下滑的導火索，當時全線菜品漲價引發了大眾的抵制潮，最後海底撈只能以道歉收場。

去年3月，微博網友爆料，海底撈部分門店下架了牛肉粒，換成了外觀與之相同的豆製品，兩者外觀很像，差異卻很大。

很多網友認為，這是海底撈漲價失敗變相提價的標籤。

近期在大量資本湧入餐飲行業後，火鍋行業玩法變了。海底撈是中國餐飲網紅時代初期的重要代表，但隨着“網紅餐飲”變成一種趨勢，由於缺乏競爭壁壘，網紅的週期也縮短了，年拋和月拋變成常態。

斑馬消費聯合創始人劉飛超：

這一點可以從海底撈虧損的原因來分析：去年11月，公司公開宣佈，將在年內關閉300家左右經營不善的門店，僅此一項，就導致資產減值損失33億-39億元，這是一次性計提。

另外，去年下半年全球疫情反覆，對餐飲行業又是一次重大沖擊，這種影響是客觀存在的。期間，海底撈國內外餐廳的經營業績較上年同期有較大幅度的下滑。同時，我們也應該看到，即便在這種情況下，海底撈2021年的營收還是同比增長超過40%，預計達到400億元。

海底撈2021年度的鉅虧，是對市場判斷以及戰略的失誤。難能可貴的是，公司老闆張勇敢於承認自己的錯誤，並以“壯士斷腕”的決心快速調整。

長痛不如短痛，300多家門店關閉後，海底撈可以在2022年輕裝上陣，重新回到自己熟悉的節奏中來。

海底撈的資產質量依然很好。去年6月末手握超過35億現金，這是公司後續擴張的堅強後盾。而且，千餘家海底撈每天一開門，就是源源不斷的現金流。

海底撈的經營情況仍然不錯。去年上半年超過57%的毛利率，與過去的幾年相差不大。

至於外界一直關注的翻枱率下滑，直接原因是新開門店需要培育期且分散了客流。2018年，海底撈的翻枱率一度達到了5次/天，這個數字是不是越高越好呢？顯然不是，長時間的排位等待，也會影響顧客的用餐體驗。

於是，海底撈給自己設定了一個目標，平均翻枱率不達到4次/天，不再規模化開店。相信，隨着門店調整到位、疫情得到控制，海底撈達到這個目標不是難事。

以張勇的性格，一旦公司發展穩定之後，他還會帶領海底撈繼續衝鋒。

廣東廣播電視台經濟觀察員郭施亮：

過去“翻枱率”的數據，成為衡量海底撈經營狀態的關鍵指標。但是，隨着疫情的發生，2020年以來，海底撈在一、二、三線城市乃至三線以下城市的翻枱率卻出現了明顯下降的跡象。

突如其來的疫情，導致海底撈的高速擴張模式遭遇到了沉重的衝擊，2021年海底撈淨利潤的鉅虧，更是反映出企業經營戰略的失誤。伴隨着海底撈門店的高速擴張，相關的成本也會水漲船高，在門店數量驟增的背後，同時也是直接考驗企業管理能力與員工培訓等細節問題。

在全球疫情的蔓延的背景下，海底撈卻加速擴張，成為海底撈利潤鉅虧的直接導火索，資本市場也幾乎是用腳投票，對海底撈高速擴張的戰略給予了悲觀的估值定價。受此影響，海底撈不得不採取了縮減門店等策略，以減少不必要的開支負擔。

但是，海底撈的核心競爭力還是在於服務本身，同時選材能力與內部管理能力，也是形成了海底撈的競爭優勢。不過，對餐飲行業來説，其實並沒有真正意義上的“護城河”，畢竟服務態度、選材等方面，還是會存在複製模仿的問題。

除了優質貼心服務之外，海底撈最大的競爭優勢，還是來自於其強大的供應鏈優勢，並利用供應鏈優勢實現了對餐飲鏈條上各個環節的賦能。從海底撈的關聯企業來看，幾乎都有着各自的賦能，並涵蓋了底料產品的提供、軟件服務的供應以及外送服務等。但是，隨着行業內卷化加劇，疊加疫情反覆因素，卻考驗海底撈模式，或許加快轉型創新步伐，但更大程度上還是取決於服務能力、供應鏈成本、企業品牌口碑等因素。

鋅財經責編胡語彤：

首先，關於海底撈擴張戰略失策是毋庸置疑的。

2020年，正當全球疫情嚴重時期，整個餐飲行業都處在蕭條態勢，海底撈不但沒有停下開店的腳步，並且邁向了海外。一年半多時間，海底撈在全球的新增門店數量達到843家，新門店的營收雖沒有具體數據披露，但翻枱率的縮減能一定程度體現。2020年，新開門店的平均翻枱率由4.1次/天下降至2.8次/天，2021上半年則只有2.3次/天，同期也都低於老門店的翻枱率。

張勇的冒進，的確是海底撈遭遇重創的重要因素，但還需面對黑天鵝頻出、後起之秀的搶奪分食的火鍋市場這些不可控因素。

其次，面對消費者，海底撈的焦慮無可厚非。

中國新生代以及火鍋的重度消費人羣，他們對於品牌方的要求越來越高。一旦品牌方的創新升級以及迭代跟不上消費升級節奏的時候，它就會被拋棄。海底撈的微笑服務對食客的吸引力正在慢慢下降，則需要新的增長曲線，類似食材差異化、場景創新、食品安全保障，怎麼做出品牌差異化是關鍵。

閨蜜財經主筆向文平：

海底撈的鉅虧值得注意的一點是擴張。

早在2021年11月，海底撈就發公告稱將於2021年內逐步關停300家左右經營未達預期門店，並表示會“適時收縮業務擴張計劃”。隨後創始人張勇公開坦言，“我對趨勢的判斷錯了，現在看確實是盲目自信”。

2021年報的具體數據還沒出，簡單看了下2020年海底撈的開店量，確實生猛。

數據顯示，2020年，海底撈新開門店大概544家，要知道從初創到2018年正式上市，海底撈用24年時間才開466家門店。

2021上半年，海底撈又繼續新開299家，疫情1年半的時間，其新開的門店數量從從2019年的768家攀升至2021上半年的1597家。

從發佈的公告信息裏可以看到，海底撈彼時是抱着通過開店來擴大收入基數，加上消費者對其的品牌認可度，以流量換增長。

如果品牌認可度是穩步提高、如果管理水平是隨着擴張層層遞進、如果黑天鵝也沒有反覆無常，或許海底撈會因為“抄底”而再次成為神話。

但海底撈最終打錯了算盤，因為這三項前提條件都沒有。

互聯網趨勢觀察家、新媒體聯盟創始人袁國寶：

在2021年，海底撈就開始了明顯的下沉趨勢。根據8月24日晚海底撈發佈的2021年中期業績公告可以看出，海底撈的淨利潤在兩年內暴跌了將近9成。

同時，曾經讓海底撈最引以為豪的翻枱率，也從2016年-2019年的4.5次/天、5.0次/天、5.0次/天以及4.8次/天下降到2021年的3.0次/天。

而導致海底撈下沉的，一來是由於它在疫情時期急於擴張，但同時疫情期間的消費者卻不多，導致虧損嚴重。

二來是由於海底撈的菜品漲價和多次出現的食品安全問題讓消費者對它越來越失去信心。

面對嚴峻的形式，海底撈想通過創新實現翻盤，但從現實情況來看，推出奶茶也許只能短暫的吸引消費者。

首先，讓海底撈引以為豪的服務態度正在被越來越多的餐飲行業學習並採用，現在幾乎任何一家餐廳的服務態度都不會太差。所以海底撈的服務也並沒有曾經那麼吸引人了。

其次海底撈的口味和菜品與其他火鍋店幾乎大同小異，單憑口味這一點來看，海底撈在廣大的火鍋市場中一開始就沒有太大優勢。

同時，在整個食品市場都開始網紅化的趨勢下，推出奶茶等網紅飲品的舉動也不足以讓海底撈獲得太大的關注。

盤古智庫高級研究員江瀚：

看到海底撈出現了比較嚴重的問題，很多人都在問我們到底該怎麼看這個問題呢，海底撈的未來又該如何判斷？

首先，在整個消費市場之上，海底撈一直有一個説法，這就是海底撈學不會，很多人都知道海底撈之前是一家神奇的公司，以服務著稱的海底撈，曾經在整個消費市場上引發了大家對於消費服務的全面討論，很多餐飲企業都在全面學習海底撈，所以海底撈從某種意義上來説，已經成為了商學院教科書式的一家企業，然而就是這樣的模板企業反而卻出現了比較嚴重的虧損問題，這可能是當前海底撈最被大家關注的原因所在。其實我們要明白的是，當前整個餐飲消費市場不好，不僅僅是海底撈的問題，而是整個市場的普遍問題受到疫情的影響，實際上餐飲消費市場或多或少都出現問題，在這樣的大背景之下，其實各大餐飲企業也都面臨巨大的壓力，所以從客觀的環境角度來看，海底撈出現問題並不讓人意外，畢竟海底撈也是受到整個宏觀大環境的影響。

其次，再來看海底撈，其本身也或多或少有一些問題，最核心的問題就是2019年之後海底撈麪臨着巨大的經營壓力的情況之下，依然在進行大規模的擴張，這種擴張不能説有錯，但是我們也必須要明白，對於海底撈這樣的企業來説，大規模的擴張其實是有巨大的風險的，最核心的原因就是海底撈是以服務起家，但是服務的培訓和人員的管理是需要時間的，如果海底撈在這方面沒有足夠的積累的話，瘋狂開店就有可能出現服務不到位的問題，我們看到去年海底撈出現過多次消費者比較關注的服務問題，其實也體現出來海底撈在瘋狂擴張過程之中呈現的問題或者危機。

第三，從海底撈長期發展的角度來看，我們可以説當前海底撈依然處於一個發展的轉型階段，畢竟從原先的一個小而美的火鍋企業變成如今的上市巨無霸，海底撈實際上需要有比較多的市場的轉型和發展，如何能夠系統化的進行市場的擴張和發展其實是一件非常困難的事情對於任何一家企業來説都是難事。海底撈現在必須要學會如何能夠降低自己的管理成本，提升自己的管理效率，在不降低服務水平的情況之下，讓自己的擴張呈現出有條理，有針對性的擴張，真正來提升自己的市場效率。

野馬財經副總編輯繆凌雲：

海底撈此番業績暴跌的原因，一方面是疫情的反覆，另一方面，在於它高估了天花板。

資本市場發展數十年，一直鮮見線下餐飲上市公司，原因之一就是難以標準化、規模化。近年來，隨着管理理念、技術水平，以及資本的介入，才引發了相關企業上市的熱潮。

可以看到，呷哺呷哺、巴比食品、七欣天、鄉村基、和府撈麪、楊國福，這些已經成功上市，或者正在衝擊IPO的企業，都是線下餐飲中相對容易規模化、可複製的細分行業。

而標準化最核心的是味道，一個品牌，如果無法將味道保持在水平線之上，便難以擴張。

提起海底撈，大家常常想到它的服務，它的師徒制，但這些只是加分項，不要忘了，早在2016年，海底撈火鍋底料供應商頤海國際便已分拆上市。

不過，味道的標準化，是線下餐飲行業走進資本市場的鑰匙，決定了企業的下限，卻也成為了限制它成長的枷鎖。

對絕大多數中國人來説，即便再喜歡，也很少短時間內重複去某一個餐廳（加入了便捷屬性的快餐有所不同），多樣性是餐飲的必備屬性，嚐鮮是食客們永恆的話題，在此背景下，火鍋無法獨佔餐飲市場，海底撈更難以獨佔火鍋市場，或者説，已經觸摸到了自己的天花板。

航通社創始人李書航：

海底撈掌門人張勇之前在公開場合曾多次“語出驚人”，早就説過海底撈“名不副實”，“作為最大股東是不抱希望的”。

但大家基本都把這當成是馬雲、雷軍等都説過的所謂“大佬語錄”，是謙虛。當然後來張勇也成了新加坡人，提早給自己做了防風險佈局，符合他向來表露的判斷，可謂知行合一。

時至今日，海底撈的就餐體驗已經跟“（過度）服務”深度綁定，一些形容海底撈服務員的段子也幫助固化了這一印象。由於海底撈招募的服務員是平時相對比較受苦的羣體，給的工資待遇也相對豐厚，是能抵得上對顧客笑臉相迎的代價的，這就成為一個良性的模式。

曾經的機場暢銷書説“海底撈你學不會”，其實看下小弟茶顏悦色就知道，複製這個模式遠沒有那麼困難。重要的是，海底撈的服務本來就是其標準化的一部分，所以一個本來就被設計成可複製的東西，當然是別人可以學的會的。

但我們也恰好可以從茶顏的關店做一個對比。在茶顏宣佈關閉大本營長沙店鋪之前，是給員工普遍的降薪，以及對服務流程相比以前更嚴苛的要求，錢變少了，事變多了。因此，在組織架構仍然是針對以前高速發展時的要求而設立的時候，對待遇不滿的基層員工進入全員2000人大羣，當着所有人的面跟老闆吵架。

與其維持店面規模同時壓榨員工，還不如關閉某些邊緣新店，以維持原有業績好的店鋪裏員工的待遇和基本的服務質量不變形，不走樣。從這個意義上講，海底撈就算受到更大的衝擊，最後收縮到只有一個城市的三四家店也是理論上可行的。

這就是在擴張或收縮的時候，要保證新分支的質量體系跟原來一致，這樣就好像一棵大樹長出新樹枝，或者砍掉舊的樹枝。反之，如果在形勢好的時候多種經營，切入需要長期虧損的業務乃至乾脆搞房地產，總是需要主幹業務為之輸血，那每一次戰略收縮，都是在對着大樹的樹根一陣猛砍，這就算meta（facebook）也禁不住。

零壹增長創始人羅超林：

上市公司經營業績是一個承前啓後的指標。即是過往一段週期的經營結果反饋，指導戰略戰術的調整；也是接下來一段時間的起點，如何通過真實齊全的財務狀況，精準找到定下實際問題，進而有效解決問題。比如本次虧損主要是計提閉店的資產損失，該部分佔虧損總額的79-86%之間；同時營收同比增40%，意味着問題出現在擴張與內控上，市場給到品牌方還是認可的，還是選擇過來吃的。所以，閉店的同時還能否保持20-30%之間的營收增速是關鍵。

門店經營其實還有很大的發掘提升空間。我們看連鎖門店的一個核心經營指標的變化，其平均翻枱率從過往3-5年的5次左右，降到最近2年的2.5-3次，儘管門店增加相對存量比較高，但整體營收並沒有同比例增長，意味着對門店經營的把控力是下降了的。這裏面反應的問題是品牌大規模批發複製的能力還準備得不夠充分，標準化程度還有優化空間（特別是大店重服務的線下品類）。硬件及供應鏈的標準複製不難（基本上錢到位就好），軟件+經營層面+單店模型的批發式複製才是壁壘（需要對團隊和執行有更高的要求），進而應對不同選址下的用户結構和經營策略。比如某幸與某冰城的軟性標準化程度，就值得學習。

3、最底層的本質是對這一代消費者用户的洞察預判，可能還沒能走進她們的內心裏面。嘗試思考一個問題，為什麼別的連鎖火鍋店層出不窮，再擴大點思考別的連鎖餐飲品牌更是每天都在湧現？因為用户（特別是90-05後）的需求遠遠沒有被滿足，沒有被消化理解透。去海底撈消費的需求場景，其實現在有很多選擇了，之前的排隊以及服務策略，經過這幾年的演變用户已經成長，此時再以原有策略來打，用户當然不接受。於是原海底撈用户開始嘗試這幾年新出的品牌，吃了後發現居然還不差，用户自然就被分流了，在新增用户跟不上的前提下，翻枱率自然下降。

跳出二級市場的浮躁看創始人及團隊的底層經營邏輯，品牌方或許可以多調研這一代以及下一代用户的餐飲消費偏好，陸續拿一些門店（不同城市為佳，立體多角度測試，內部孵化並找到突破口）進行內測調整，以從零開始的創業心態來看待市場，再以原有硬件供應鏈資金等幫扶，或許可以再造一個海底撈。

紅餐網運營經理李振勇：

自從2020年初疫情暴發以來，中國餐飲行業就一直遭受磨難。除了個別品類之外，其他絕大多數餐飲品類都在經歷嚴重的更替。也正是這個原因，不僅很多小商家難以為繼，一些持續多年的老品牌也有不少徹底退出餐飲市場。

餐飲的經營大環境不友善，是一個不爭的事實。尤其是在全球持續變化、反覆的疫情下，餐飲企業面臨着越來越多的難題。這裏就不得不提一下餐飲業成本的三座大山：房租、人工以及食材。

疫情期間，不少頭部餐飲連鎖品牌逆勢擴張，試圖“趁低入場”，但機遇與風險相生，冒進帶來的後果是，2021年疫情反覆，這些企業不僅需要面對租金紅利的消失，肉類、蔬菜等原材料價格普遍大幅漲價，收入斷崖式下跌，還要承擔門店激增帶來的擴張成本。

而此次，海底撈發佈盈利預警公告，公告稱，預期虧損主要歸因於2021年300餘家餐廳關停及餐廳經營業績下滑等因素導致的處置長期資產的一次性損失、減值損失等，合計約33至39億元。

300家餐廳關停，是海底撈2021年業績不理想的主要原因，而相關數據顯示，疫情後海底撈新開了800多家門店，關閉300家門店之後，海底撈依然有1200家門店以上。所以，海底撈真的是撈不動了嗎？明顯不是！

那海底撈未來的挑戰是什麼呢？在學習海底撈盛行之下，海底撈能在餐飲同行學會其思維之前，跑得更快更遠，因為小到火鍋賽道，大到餐飲賽道，資本的大量進駐，會強行將餐飲行業，在思維邏輯上升級迭代，才是其最大的挑戰。

畢竟，火鍋依然是我國餐飲的第一大品類。據中國烹飪協會公佈的《2020中國火鍋百強企業發展報告》顯示，2020年火鍋產業銷售收入佔整體餐飲收入的29.6%，繼續保持行業的主力產業狀態。當然，目前品類進入紅海市場，競爭加劇也是不爭的事實，並且隨着品類市場發展，後端產業鏈也逐步完善，相應地，同質化開始顯現。就單從門店體量而言，海底撈依然優勢明顯。

餐企為什麼開始扎堆上市呢？

一方面，從外部投資的大環境來看，資本不僅有對疫情後消費報復性增長的信心，從而更傾向於考慮把資金投入進一日三餐這樣的剛需領域，遠比幾年前投資互聯網科技和金融領域的保險係數高。

中國餐飲規模龐大，與發達國家相比，連鎖化率、資本化程度偏低，很多賽道有品類、無品牌，擁有較大的發展空間，下一個中式餐飲的麥當勞或肯德基還未誕生，因此投資機構才會密集下注。

另一方面是餐飲企業日益規範化帶來的紅利，讓資本看到較大回報預期。

曾經的大眾餐飲大都是小打小鬧各自為戰，沒有完善的體制和管理，財務不透明或者糊塗賬較多，連鎖化程度低，所以一直以來很難上市。但最近幾年，隨着移動支付的普及，智能餐飲SaaS的廣泛應用，在互聯網、數字化的加持下，餐飲業的標準化、規模化得以快速發展。當餐飲行業的收入可以具體量化展現之後，資本市場理所當然會看好，從而餐企上市也更有機會了。

最後一方面，從餐企自身的需求來説，疫情之下很多餐企老闆都深刻認識到充足現金流的重要性。

價值研究所編輯林之柏：

海底撈虧損可以説是意料之內，持續的疫情還有此前的大規模關店，都給市場打好了預防針。從過去一年的發展狀況來看，海底撈最大的錯誤就是高估了自身品牌在低線市場的溢價能力，這是導致其擴張失衡、翻桌率下降的重要原因。

從數據來看，去年宣佈關閉的300家門店中，五線城市閉店率最高，達到了25%，新一線城市關閉的門店數量最高，超過80家。

歸根結底，和一線城市注重消費品質、服務的消費者相比，低線城市客户消費觀點更加傳統，性價比、口味和熟人口碑是他們更看重的因素——而這些，恰好都不是海底撈的優勢。

展望未來，雖然挑戰者眾多，海底撈還是有兩點明顯的優勢：供應鏈和數字化。餐飲業數字化轉型升級是大勢所趨，早已形成規模效應的海底撈不僅對上游供應商有很強的議價能力，也能通過數字化手段提高採購、配送、分揀效率，這是其他企業所欠缺的。

當然，火鍋賽道容量雖大，缺乏核心壁壘，各個品牌之間的口味很難拉開差距也是一個老問題。説到底，餐飲生意還是要回歸到味道這個本質問題上。海底撈想加固自己的護城河，就必須重視這個問題。

首席商業評論創始人衞明：

海底撈的服務已經不是擴張的“尚方寶劍”了，加上疫情導致商場客流波動甚至萎縮，海底撈不得不及時止損尋求生存。但斷臂求生後還是急需解決產品力的問題，通過提升單店管理能力和培訓來鞏固來之不易的成果。後疫情時代還需謀定而後動，保持穩健的現金流，並繼續利用供應鏈優勢，開拓新的渠道或者新的品類零售產品。

村事話務人創始人張震宇：

海底撈初期發展迅速，並不是它的產品多麼考究與優秀，而是他找到了如何將成本要素轉變為品牌溢價。有兩個時間點值得特別注意，一個是94年成立，一個是07年全國拓展。這兩個時間與其説是多麼有商業頭腦不如説是乘勢而為，94年是南方談話的第二年，所有地方都在鼓勵民間投資，消費慾也被進一步釋放，促使它能生存下去。有時間和資源來進行營銷改造，07年前後是奧運與世界金融危機爆發，而中國正好在這幾年大放水，產業調整，擴大內需，海底撈乘着政策東風平地起飛，這是大的背景。具體到它本身來説，初期他其實找到了被嚴重低估的成本要素，勞動力要素。又迎合大部分人的“自尊自信”搞起了細緻入微的服務，但是隨着市場日趨成熟，成本要素被快遞、外賣行業迅速拉平，加之服務會被整體複製與創新所超越，又伴隨這兩年的疫情與經濟下行壓力，被高估的估值與低估的成本遲早會回到正常水平上來，所以對於這種創新在歷史宏觀層與市場微觀層終會有客觀的表現作為印證的，這就是海底撈的宿命！

互聯網科技博主皮皮推：

海底撈的服務一直是它的“殺手鐧”，如果有一天大家不認可它的服務模式，這對於它是致命一擊，比如最近的海底撈被曝對顧客打標籤，這對海底撈的聲譽和口碑是很大打擊。

至於海底撈未來會如何，最近注意到海底撈在申請“嘴裏撈”和“海心撈”這兩個商標，海底撈可能要進軍零食領域，未來的海底撈可能會變成“小而美”的餐飲綜合體，不僅在海底撈吃到火鍋，也可以去買零食喝奶茶。

海底撈的服務的確是把“顧客是上帝”的宗旨貫徹到底了，相信海底撈未來還能繼續輝煌！

侍空互動創始人何源：

海底撈的一個重要的問題是：被95後00後這批新的消費者漸漸拋棄了。

海底撈不是一個以產品、顏值這些要素見長的品牌，它之前建立的壁壘，有三方面：供應鏈、規模、“服務”。

落在消費者身上來説，海底撈的這種“細微式服務”現在失靈了。

海底撈的擴張和崛起在2007年，那個時候的主力消費者還是70後、80後。這些消費者過去被各種商家“粗暴服務”過，海底撈的服務自然帶來極大的體驗提升；但95後和00後，以“社恐”為標籤，就餐時強調“私密性”，海底撈的“細微式服務”就變成了“侵入式服務”了。最近幾年海底撈的服務上熱搜，基本上“尷尬”“社死”的比例越來越多，過去那種“温暖”“體貼”的口碑越來越少，就是佐證之一。包括，這兩天爆出的“標籤事件”，過去的消費者可能覺得你記住我的“特點”很貼心，但如今這是“侵犯隱私”嫌疑。

而另一方面，在員工管理上，員工在漸漸迭代為95後之後，海底撈引以為傲的“師傅帶徒弟”模式還能在這代人身上奏效嗎？值得打個問號。

總體來説，海底撈的整個服務體系都是建立在前一代消費者的消費特徵上的。他能不能調整自身，重新抓住新的消費主力人羣，再次贏得口碑，值得持續觀察。

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