馬雲懵了！劉強東和歐萊雅全球CEO會晤 這次又有什麼大事要發生？
金秋九月，天高雲淡，如此美景定有好事發生。最近，京東、歐萊雅兩大集團董事長劉強東和安鞏（Jean-Paul Agon）雙雙出動，簽署了《相關計劃備忘錄》。兩大行業巨頭聯手合作，引起了小編極大的好奇和關注。
今年4月，歐萊雅集團中國區CEO斯鉑涵就親自到訪京東，與劉強東簽署協議，並約定將繼續深化在精準營銷、數據共享、消費者運營等領域的合作，進一步促進雙方的業務拓展。同時，京東將引進歐萊雅旗下更多品牌入駐京東超市，開啓重點品牌深入佈局。
才僅僅時隔半年，歐萊雅更高級別領導人——歐萊雅集團董事長兼全球CEO竟然來到中國，和劉強東會晤並又簽下一份合同，京東與歐萊雅兩大企業合作再度升温。那麼這一次，兩大企業最高級別領導人笑意盎然簽完的這份合同究竟藏着什麼秘密？
歐萊雅集團董事長兼首席執行官安鞏（Jean-Paul Agon）（左）與京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東（右）聯合啓動合作計劃
原來，
京東與歐萊雅此次簽約是雙方
業務與公益
的
雙向突破，
預示着京東與歐萊雅全球戰略合作的正式開啓。
在業務層面，未來雙方將在精準營銷、內容變現、數據共享、綠色物流等多個層面展開深度合作，滿足消費者多元化、高品質的購物需求。在公益方面，雙方聯合開啓了“包容美力計劃”，京東集團將在3年內面向殘障羣體提供至少300個直接工作崗位，助力殘障羣體參與社會、融入社會和實現自我。
回顧今年以來，京東和歐萊雅的合作也沒少“震驚業界”。
今年3月，京東超市全新推出“新品上市提速計劃”，為行業TOP品牌、高潛力品牌、重點扶持品牌的新品上市提供平台、資源、大數據分析等解決方案，助力新品成功、加速上市。歐萊雅首當其衝，於3月27日在京東超市首發茶樹植萃去屑系列新品。自此，京東超市“新品上市提速計劃”正式開啓狂奔模式，歐萊雅也成該計劃的首個合作品牌。
緊接着在4月份，歐萊雅加入“京騰計劃”，全面整合電商與社交資源，打造流量閉環，精準觸達消費者，提升銷售轉化，與京東在“東聯計劃”的合作也繼續升級。
京東和歐萊雅不斷的互動來往，使得雙方取得了越來越多可喜的成績。今年9月1日，京東超市在2017中國快速消費品行業年度峯會宣佈已經成為歐萊雅男士線上最大零售商。並且，依託於歐萊雅產品的超高銷量，歐萊雅一直引領着京東男士護膚品類的快速增長。京東超市男士護膚品類的線上市場份額達到37%，位居行業第一。
就在前幾天，京東還曬出一張寫滿戰績的長圖，為京東超級品牌日“歐萊雅盛典”慶賀。“歐萊雅盛典”期間，歐萊雅集團旗下歐萊雅男士護膚、歐萊雅美髮、美寶蓮、理膚泉、薇姿、美即等8大品牌全面助陣，共銷售超120萬件商品，一展驚人實力。此外，歐萊雅在京東的此次銷售全面超越去年雙11，銷售額是去年雙11的4倍。
興許是與京東的合作讓歐萊雅不斷嚐到甜頭，歐萊雅決定趁熱打鐵，所以這次歐萊雅全球CEO出動，據説與劉強東的會談也十分融洽，雙方探討了未來全球戰略合作展望。據瞭解，歐萊雅已經開始參與京東的“京騰計劃”，並取得了良好進展，此次雙方全球高層會面就“京條計劃”、“京度計劃”的合作可能展開了討論。而隨着京東女性用户數量的不斷攀升，歐萊雅未來將進一步推動深受女性消費者青睞的高端產品入駐京東,為消費者帶來多元化、高品質的產品選擇和優質的購物體驗。
此外，大數據、精準營銷也是雙方未來戰略合作的核心部分。基於消費大數據的判斷，京東可以更好地掌握市場動態，描繪精準的用户畫像，對人羣進行細分，幫助歐萊雅定位消費羣體，用更高效的流量資源和低成本的營銷投放,在更豐富的場景內精準觸達消費者。目前，京東已為歐萊雅開放部分核心數據，歐萊雅在京東的幫助下更好地掌握了市場動態，並針對消費需求打造了一系列精準營銷。未來，雙方還將持續通過“超級品牌日”、“大牌風暴”等精準營銷方式打造優質的美妝購物體驗，提升歐萊雅的品牌滲透率和流量轉化率。
經過上述一系列的合作，兩位行業巨頭的合作可謂越來越順利。接下來，二位還會擦出什麼火花，我們拭目以待吧!
阿里巴巴的馬雲是英語出身，應該大部分人都瞭解，其在公眾場合飈英語估計比説中文還流利。而京東劉強東在公眾場合飈英語人機會卻是不多，不過近期劉強東在接受CNBC時不但全程説英語，而且霸氣強調，5年之內，京東要超阿里巴巴成為中國市場上最大的電商，10年之內京東會成為全球最大的電商。
劉強東有此底氣，一般人或許會認為這只不過是面對媒體的高調説法，實際從雙方的競爭力來看，國內B2C平台上在3C數碼領域現在已經是京東一家獨大，更重要的是物流建設上，京東幾年如一日的堅持終於到了收穫的時間，當日買次日達的京東自營物流，相信有不少人選擇京東平台就是基於這種一用就上癮的體驗。同時在物流的現代化改制中，京東算是走在了業界的前列，不僅僅是國內市場，即便與亞馬遜相比，京東的現代化物流設施也是有其獨到之處，阿里的物流現在還主要依靠第三方快速公司，雖説現在也重視這一塊，建立了菜鳥網絡，但要普及至京東的規模，還有一段的路要走。
在節目中，主持人問劉強東，馬雲是不是要怕你了？劉強東大笑稱，他不知道？這事兒要問馬雲自己。
不知道馬雲看到劉強東的高調聲音，會否有怕了的感覺？
以下為網友評論：
網友“U163207520”：事實上馬雲基本沒評論過京東
(2017-09-05)
今年的房地產行業一片大好。由於股市的大漲也讓許家印的財富飆升到了中國的第三把交椅，僅此於馬雲和馬化騰。經常看財經資訊的朋友一定知道，近日又一名企——京東要進軍房地產市場，已在15個城市拿下5850畝土地。並挖來原搜狐網副總裁、搜狐焦點總經理曾伏虎主持工作。毫無疑問，京東真的是要做房地產了。説到房地產我們不得不提一位傳奇人物，他就是世茂房地產主席許榮茂。
自小靦腆與世無爭又不想出人頭地的許榮茂，受家族影響選擇了中醫。 “中醫講究平和，不會為一些小事急躁。”然而這對他日後從商大有裨益，他這樣説過：“我覺得有一些人很聰明，但暴躁起來不考慮後果，這是做事業的大忌。”
這也是為什麼能在70年代，到香港尋求發展的許榮茂，能平和地正視自己的生存狀態的一大原因，他打的第一份工是在藥店裏當夥計。一個偶然的機會，他當上了證券經紀人。幾經辛苦，有了積累後，他自己開設了一家金融公司。從1981年到1983年，兩年光景他賺得人生的第一桶金。
32歲的許榮茂身價已過千萬，開始在資本市場上長袖善舞：“在金融市場我比較順利。很多人第一桶金可能要經過長期的拼搏，我運氣稍好一點。不過我對經濟非常感興趣，如今還一直閲讀經濟方面的書籍。”據屬下講，許榮茂對數字敏感，心算過人。 許榮茂的傳奇也由這裏開始。
覺得還是做實業踏實的許榮茂，在80年代中期將資金向紡織和成衣。最重要的人生機遇是在1989年。記得有次在他接受採訪時，這麼説的“這一年我轉做房地產。以前做服裝特別累，員工多，業務量大，但利潤微薄。幫美國人做加工，等於為他人做嫁衣，成衣後貼上他們的標籤，沒有自己的品牌。這雖然也是實業，但缺少滿足感。現在我們建一幢幢雄偉壯麗的大廈，既能美化城市，改善人們的生活，又給自己帶來事業成功的欣慰。”
此後的10多年裏，許榮茂南征北戰，不管房地產形勢是高峯，還是低谷，他的事業總能蒸蒸日上。他總能在別人看不到的時候先看到商機。當無人看好中國內地房地產時，1989年的他出巨資在家鄉福建進行了一系列項目開發。然而當大江南北的中國房地產如火如荼時，他卻攜妻帶子轉到了澳大利亞搞起房地產。
1994年北京房地產低落時期，他卻大舉進入，以至後來的高檔外銷公寓在北京家喻户曉：紫竹花園、亞運花園、華澳中心、御景園等等，但許榮茂這個名字卻鮮為人知。2000年北京房地產再上高峯，上海正是低谷，許榮茂又力排眾議地將投資轉向上海，再一次證明許榮茂有自己獨特的經營之道。
大多數人真正開始注意許榮茂是2000年8月，因恆源祥而聞名滬上的上海萬象集團突然宣佈正式變更第一大股東，神龍見首不見尾的許榮茂才浮出水面。世茂集團之所以收購萬象集團，看中的就是萬象國際廣場這塊寶地，通過出價1.44億元成為萬象集團第一大股東後，世茂集團接下了上海國投和萬象集團手中關於國際廣場項目51%的股權，並通過增資擴股將這一比例提高到了80%以上，由此取得了國際廣場的開發權。
建全球海拔最深酒店，“深坑酒店”入選“人類偉大工程”。世茂集團邀請迪拜帆船酒店設計團隊、英國阿特金斯進行設計，酒店選址舊礦場形成的深坑，從地表下探80米，依附深坑巖壁而建。這座全球人工海拔最低、第一個建在廢石坑裏的五星級酒店，入選美國國家地理頻道“偉大工程奇蹟”紀錄片，“偉大工程奇蹟”此前紀錄了迪拜帆船酒店、馬來西亞雙子星塔、美國希爾斯大樓等世界知名工程建造過程並向全球播放。
世茂房地產公佈，今年首7月累計合約銷售額達175.51億元，同比增加32%；總合約銷售面積134.44萬平方米，同比增長14%。而如今的世茂房地產主席許榮茂的身價早已經超過了328億。
許世茂為什麼能稱得上傳奇，業界普遍認為房地產項目很容易流行，也很容易被淘汰。許榮茂卻説：不管在什麼市場，只要自己做得最好，就有很多機會。“人生像一個舞台！一旦自己能扮演一個比較重要的角色，應該認真把握。我這個人只要看到一個機遇，都想盡量去抓住它。”
在談到團隊建設上，他給自己的總結：越想成就大業，越是要將“我”字去掉。要把 “我”變成“我們”。 我們的公司而不是我的。公司要如何發展，也不是説我要怎麼樣，而我們要怎麼樣？很多人認為房地產就是搞關係，拿土地。不是這麼容易。要做好，全得靠管理，尤其是糾錯和完善力。這都是要“我們”，而不是“我”去做到。
恰好小編在團隊組建上有一些心得，對於許世茂的管理，我們也可以這麼理解。企業是人經營出來的，一切的競爭都是人才的競爭，誰擁有的厲害的人才，誰就能在市場上打敗對手。企業不是做大了才給員工做激勵，而是因為給了員工激勵，員工能和公司一條心，公司才能做大。
他的這一機制有力留住了人才，如果你也想引進這樣的激勵制度，組建一支戰無不勝的團隊可以詳詢小編，也可以索取的企業動力系統。含（合夥人落地協議，高層股權激勵案例、協議，中層分紅獎勵協議，基層評價手冊等）。
作者mayi8854
以下為網友評論：
網友“芝麻關門”：胡潤的富豪榜不是殺豬榜嗎？
網友“qweasdzxc1144”：福建人
網友“習慣”：成功了就出來比比多了不起，説地球是方的也還有一羣舔腳的信以為真
網友“林”：都知道了！就只有上面的裝不知道
網友“정신 아편”：。。。。
網友“心飛翔”：那個富商不搞試權交易
網友“十月圍城”：京東拿地不是建倉庫，真的是做地產了！打的一手牌，低價拿地玩的好！
網友“貪玩藍月髒渣輝”：資本玩家白手套
(2017-09-18)
最新連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。
説實話，我更喜歡分享閲讀沃爾頓自傳後的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，彷彿跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啓發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
而對於後者，雖然今天我也可以自信地説，京東模式創造了一種業內標杆，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，儘管因為投資、合作等等關係，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點讚的事，還真的不符合我的性格。
因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
文 丨
劉強東
最新連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。
説實話，我更喜歡分享閲讀沃爾頓自傳後的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，彷彿跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啓發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
而對於後者，雖然今天我也可以自信地説，京東模式創造了一種業內標杆，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，儘管因為投資、合作等等關係，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點讚的事，還真的不符合我的性格。
因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
還好，最終在這本類似“京東羣英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悦，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
但我也擔心，這本書過於龐雜繁複的細節描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循着記憶，去介紹京東模式的本源。
共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之後，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和鬱悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放鬆的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客户。酒酣耳熱間，很多細節問題被及時發現並解決，很多銷售目標被拍着胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿血衝殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。
如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨着我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協調也變得更加規範，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創業時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創業型企業的狀態：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。
因為這就是京東的立身之本，也是我們出發的原點。
2004年，在更多人的記憶裏，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯繫得更為緊密，沒人會注意到在中關村一羣鼓搗光磁刻錄的傢伙，忽然決定把自己的櫃枱全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內最大的光磁銷售商，繼續佈局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業創新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。
今天，我們不敢説京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脱傳統牽絆、為消費者創造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終於可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。
多年以後，我們最早的投資者、今日資本創始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網上成長起來的中產階層對品質網購的巨大需求。
但在當時，我們其實沒有做過系統性的數據分析，只是通過我們線上線下經營的對比，發現通過線上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是藉助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創造價值。其遵循的仍然是零售行業本質規律。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。
2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啓全品類戰略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析後發現，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業和系統化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎麼算。
決定做這一切的出發點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用户越來越多，但京東涵蓋了採銷、倉儲、配送、客服等環節的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背後，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重並不是最重要的，最重要的是我們創造了什麼價值。
有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，並不可避免地與傳統零售體系發生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的“攪局者”。在這裏，我不想説，高效先進取代低效落後是必然規律，而只想回到零售的本質來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。説實話，我內心裏從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心裏最在乎的只有“消費者是否滿意”。
可喜的是，隨着京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平台、基於大量消費數據分析的精準營銷平台。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
更值得一提的是，京東近來在智能製造領域的探索，還極大地豐富了電商與製造廠商的合作維度，依託京東大數據平台可以反向改造傳統的生產方式，藉助京東金融平台的股權眾籌可以讓創新產品更早和更有效地接觸市場並得到反饋，眾多的製造業企業正找到轉型升級的新機遇。
而隨着京東平台日益壯大，我們的供應鏈系統會越來越開放。這本書採訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來説，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質疑，讓更多的潛在合作者可以更多地瞭解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯網+的成功實踐者，願意在傳統行業轉型升級的進程中提供我們的價值。
當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創新。
近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出“京東到家”服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客户黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統，對基層傳統商業流通系統進行更新再造。無論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力於提升人們的生活品質。
除了戰略層面的突破性創新，常態化的執行層面的創新也至關重要。在京東，此類創新的催發，常常成為我們鍛鍊培養人才的重要方式。山姆·沃爾頓説過：零售行業培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的傢伙手裏——説幹就幹，行動導向，精幹型的傢伙。京東在培養實幹人才，促進崗位創新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。
比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業，還是對於傳統商業機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來説，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產的情況下，限時搬倉的本領。而我們技術體系的兄弟們用“在高速路上給汽車換輪胎”來形容京東技術團隊常常需要在不影響日常業務並且保持高速擴張的同時，進行一次又一次的大規模系統升級。
再比如，大到倉儲系統研發、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現，在各條業務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。
十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，並與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創業創新的激情。
2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪迴，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以藉此瞭解京東的由來源起，大家一起鑑往知來。
藉此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴以及我們的顧客給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現的熟悉面孔已經離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。
本文為劉強東為《創京東》一書所寫序言
本書由中信出版社出版，現京東預售中
版權聲明：
本文作者劉強東，如需轉載請與zzyyanan聯繫，未經授權，轉載必究。
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，註明
“姓名+公司名+職位”
，否則黑馬哥不會把你拉入創始人云集的微信羣。
(2015-05-25)
泡泡網5年，汽車之家10年。這個常被拿出來作為輟學創業榜樣的偶像，終於還是坐不下去了，李想離職了。離職的原因其實很簡單，澳洲電訊將股份賣給了中國平安，平安全面接管了汽車之家。創始人李想持股僅僅3.4%，遺憾出局。
當許多人在為李想感到遺憾的時候，我們似乎沒有留意到，李想僅僅是剛過而立之年。2013年帶領汽車之家成功上市的他，也不過31歲，之後汽車之家業績一路上漲，股價也一路走高，李想的身家早已超過百億人民幣。
從汽車之家離職之後，李想並沒有沉寂下去，他很快與老對手易車網的李斌還有雷軍等人創辦了蔚來汽車，旨在生產新一代的智能汽車，未來去挑戰特斯拉的位置。
這個時候，賈躍亭還沒開始宣傳造車計劃。之後李想在微博上宣傳了他造車的消息，這兩年蔚來汽車並沒有太多的消息，並不是因為他們沉寂了，而是李想與李斌等人一直在默默造車，汽車工業與其他行業並不一樣。李斌就曾經在接受採訪的時候提到，“汽車產品其實是最難做的。”李斌説，“汽車這個產品真正難的地方在哪兒?比如説2015年定義的產品，最快要2018年才能交付，至少要賣到2021年。手機的迭代週期是一年，汽車是一個迭代起來特別慢的產品，真正的挑戰就在於你對消費者未來幾年的需求，到底有沒有洞悉能力。”
不同於樂視造車的高調，過去兩年，蔚來除了融資與發佈新車之後，很少在媒體上看到他們的新聞。不過這家似乎默默無聞的公司，已經獲得了包括馬化騰、劉強東等大佬的投資。
其實早在2016年11月，蔚來第一款車型EP9已經在倫敦亮相，號稱全球最快電動車，第一批只生產6輛。2017年4月的上海車展上，蔚來宣佈再增加10輛EP9，每輛車的售價是148萬美元。目前來看，EP9的車主都是在中國乃至全球互聯網、投資界赫赫有名的角色，第一批六位車主，分別是騰訊創始人馬化騰、京東創始人劉強東、小米創始人雷軍、高瓴資本創始人張磊、李想和李斌。這些人也都是蔚來的股東，蔚來目前有38位股東。
去年夏天，有報道稱蔚來汽車已經融資5億美元，投資者包括騰訊、紅杉、悦資本。現在，蔚來汽車承諾向電動汽車、無人駕駛汽車投入100億元研發資金，超過了豐田AI研究院的10億美元投資。目前蔚來汽車擁有大約2500個員工，他們將投入30億元在南京建廠，生產自己的發動機與電動模組。
回顧李想過去的經歷，你就明白，這個高中的輟學生為什麼可以撬動如此多的資源去造車。
李想的出生地，河北石家莊。他從小在農村長大，自稱“像農民般正直”。高中就開始創業最早摸計算機的時候，李想還是石家莊的一個高中生。
“一開始是自己做着玩，但我這個人喜歡爭強好勝，別人做得好，我就要比別人做得更好。”
他把自己喜歡的電腦硬件產品都放在網上，有很多人上網和他交流，慢慢地就有了訪問量，3、5個月後訪問量達到1萬人次/天。這時候，廣告商就找上門來。
“當時所有的網站只要做的好都有人給你投錢，而且他們什麼要求都沒有隻要能顯示出來就行了”，當時李想的網站每個月有6000、7000元的廣告收入，這對一個學生來説，簡直太奢侈了，“賺錢原來很容易嘛。”
但好景不長。1999年下半年互聯網泡沫破滅，李想的廣告一個都沒了。
雖然遭遇挫折，但李想並不氣餒，因為做網站讓他找到一個讓自己全力以赴的事情，而且是自己特別喜歡的事情，因此高中畢業後李想沒有選擇繼續讀書，而是自己創業。“我覺得這個機會太難得了，早兩年，沒有這個機會，晚兩年，這個機會可能又過去了。”
2000年，李想和一個朋友創辦了PCPOP(電腦泡泡)網站，初始投資就是自己做網站淘到的第一桶金、將近10萬元。新網站很快就有了訪問量，但卻見不着效益，因為在石家莊沒有收入機會，李想決定移師北京。
2001年底，李想到了北京，一開始租了一間民房，半年後，網站訪問量每天有3-5萬人，廣告商又找上門來，而且開出的價格比原先還高。
2002年，他們搬到寫字樓，這一年網站的收入達到50萬。邁出了第一步，以後的路似乎越走越順，2003年他們的收入達到200萬。到了2005年的時候，泡泡網已經IT網站中排名前三的，年收入2000萬，利潤超過1000萬，按30倍市盈率算，泡泡網市值超過3億，李想身家早就超過億元，24歲的他就已經實現財務自由。
不過泡泡網常年不能成為行業老大也激發了李想二次創業的想法，2005年6月1日，汽車之家真正上線。當時國內已經有了老牌的愛卡汽車等網站，到時李想還是選擇了汽車作為切入點。其實李想曾經考慮過四大方向，汽車、房產、招聘、旅行，最後選擇了與IT產品最接近的汽車入手。
這個網站的開發是李想與另外一位創始人樊錚一起完成了，後來大名鼎鼎的汽車編輯韓路是汽車之家的第三位員工。之後他們用了一年的時間去4S店偷偷拍照，完成了自己的車型庫。也是這個產品奠定了汽車之家與其他網站不同的地方，後來所以網站都學了汽車之家這個產品。
喜歡飆車的李想説推出這個網站，不是因為自己喜歡車，而是市場機會太好了，“你只要看看現在做得好的汽車網站都是從IT轉過來的，汽車網站和我們現有的網站在線上的模式是一樣的，操作方式也一樣，都是既做內容又做測評，正因為有前期的經驗，我們做起來非常得心應手。”
和別人不同的是，他們不是大雜燴，他們把每一個車做成一個網站，在這上面，既有新聞又有測評，既有圖片也有數據，還有用户交流的論壇，這種全新的網站結構頗讓李想得意，“因為我們是真正從用户的角度出發，傳統的網站是綜合性的，用户訪問網站是被動的，也就是説網站更新什麼，用户就看什麼，比如，用户想找一篇有關馬自達3的文章都很費勁，其實，對用户來説，首先關注的是產品，所以我們就進行細分，讓用户用起來更方便，其實，這些東西原先都有，只不過我們把它更好地組合在一起了。”
儘管他們沒有掏很多錢去做推廣，但每天已經有10萬的流量，在汽車類網站中排名第四，但李想認為這還不是最有價值的東西，隨着用户數的增加，這些註冊用户的價值會更高。
汽車之家很快就實現盈利，與現在的大部分互聯網企業不同的是，汽車之家一直沒有拿過融資，只是做過一次股權合併。合併之後，澳電成為大股東，李想佔股4.9%，當時汽車之家估值1.5億美金。
或許連李想等人也沒想到，隨着中國汽車市場的發展，短短數年內中國的汽車保有量達到了如此瘋狂的一個地步，汽車之家的價值也水漲船高。
2013年12月11日晚，汽車之家(NYSE:ATHM)在美國紐約證券交易所上市，股票交易代碼為“ATHM”。週三紐約股市收盤，汽車之家上漲13.07美元，收於30.07美元，較發行價上漲76.88%。汽車之家創始人兼總裁李想身價過億，約為1.52億美元，而最大股東澳洲電信所持股份市值達20.68億美元。
13年到15年期間，李想帶領汽車之家不斷髮展壯大，在二手車、汽車後市場、汽車電商等領域積極拓展，可惜15年的一場股權大戰，最終CEO秦致，還有許多高管，都紛紛離職，李想最後也不得不離開。許多媒體人稱，當年拿澳電的錢的時候，李想可能經驗不足，導致了一個50億美金的遺憾。
這小夥子的心態和情商是我見過人裏面最高的。李想的特質是他有足夠的心胸去容納各個方面的人，能夠很好的包容、信任秦致。曾有人這樣評價李想。確實這個輟學的高中生，用他過人的情商以及智慧，已經創造了兩家成功的企業。
如今李想這個踏實穩健的年輕人，來到他人手的第三站，從一個汽車媒體人，成為一個造車人。相信李想一定不同於賈某人，會給大家交出一份滿意的答卷。
(2017-08-29)
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藍色字體“商戰ABC”
關注每天分享的經典商業案例，別人賺錢的小秘密，商業模式，營銷實戰和乾貨。”
作者：劉強東
來源：創業家雜誌
這是一個不懂“互聯網+”就out了的時代，這是一個如果你還沒有創過業就不好意思跟別人打招呼的時代，這是充滿機遇和夢想的時代，也是大浪淘沙始見金的時代。
著名商業作家李志剛，歷時近一年時間，遍訪258位相關人士，從劉強東的家人，到他幼時摯交，從一起並肩戰鬥的兄弟，到雪中送炭的投資人，整理400萬字原始素材，撰寫《創京東》一書，以中國電商領軍企業京東為原點，為讀者拉開了一幕互聯時代下中國電商乘風而起的宏偉篇章。
下面，讓我們循着劉強東的記憶版圖，感受這個市值超過400億美金的電商巨頭，12年來的“變與不變”，感受中國電商發展12年來的堅守與突破！
如下是劉強東為《創京東》一書親自作序全文:
最新連續為兩本書作序：一本是沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的自傳，一本就是《創京東》。
説實話，我更喜歡分享閲讀沃爾頓自傳後的感悟，因為沃爾瑪是傳統零售業的標尺，高山仰止，讀沃爾頓的自傳，彷彿跟一位業內前輩促膝交談，總能得到很多啓發和激勵，也希望能記錄下來，跟團隊分享或用以自省。
而對於後者，雖然今天我也可以自信地説，京東模式創造了一種業內標杆，但顯然還遠不到樹碑立傳的時候，我們還在路上，未來還有無限可能。而且，識人易，觀己難，儘管因為投資、合作等等關係，我常常不得不在不同的場合介紹京東，但為自己點讚的事，還真的不符合我的性格。
因此，在志剛提出要寫這本書的時候，我唯一的要求就是，要把京東行進至今的成敗得失，都寫出來，不避諱，不粉飾。
還好，最終在這本類似“京東羣英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業共同成長的激動與喜悦，也有面對外界質疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時的尷尬與窘迫。
但我也擔心，這本書過於龐雜繁複的細節描述，有可能會分散讀者對京東整體的認知。所以，我們不妨循着記憶，去介紹京東模式的本源。
始終保持一家創業型公司的狀態
共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之後，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和鬱悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放鬆的場合，大家可以一起言無不盡地討論近來業務上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客户。酒酣耳熱間，很多細節問題被及時發現並解決，很多銷售目標被拍着胸脯立下。第二天，兄弟們繼續滿血衝殺，而京東也在這樣的節奏中突飛猛進。
如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
今天的京東已經飛速地壯大，大到已經沒有地方可以容納我們開一次全體員工會議。而且，隨着我們組織架構日臻完備，制度體系逐步建立，內部溝通協調也變得更加規範，人力考核激勵機制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創業時期那樣的風格行事。而我最近思考和關注更多的是，組織嚴絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創業激情不應被稀釋，對顧客需求的迅速反應不能丟。我要求自己和我的團隊始終保持一家創業型企業的狀態：對市場變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強大的執行力。
因為這就是京東的立身之本，也是我們出發的原點。
遵循零售行業本質 為消費者創造價值
2004年，在更多人的記憶裏，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯繫得更為緊密，沒人會注意到在中關村一羣鼓搗光磁刻錄的傢伙，忽然決定把自己的櫃枱全部搬到網上。雖然當時，我們已經是國內最大的光磁銷售商，繼續佈局實體店，仍然有看得見的不錯增長。但在彼時層層代理的傳統零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當逼仄，及時回應顧客需求進行商業創新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費者。
今天，我們不敢説京東是為解決消費者痛點應運而生的，但當時線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脱傳統牽絆、為消費者創造更多價值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉型電商的2004年，成為我睡得最踏實的一年，因為我們終於可以真正直面消費者，大路朝天，施展抱負。
多年以後，我們最早的投資者、今日資本創始人徐新女士做過一個3000人的調查，結論是，京東的崛起順應了時代潮流，滿足了網上成長起來的中產階層對品質網購的巨大需求。
但在當時，我們其實沒有做過系統性的數據分析，只是通過我們線上線下經營的對比，發現通過線上渠道，我們能為消費者節省大量購物成本，這將使得我們更具競爭力。
因此，京東的由來，其實非常的簡單，無非是藉助互聯網，以新的消費需求為導向，不斷做出突破性的商業模式創新，從而重構供應鏈系統，達到降低成本、提升效率的目的，最終為消費者創造價值。其遵循的仍然是零售行業本質規律。京東的發展壯大，從未離開這個本質，未來也必須圍繞這個本質。
為什麼堅持“重”模式
2007年，我不顧投資人和高管團隊的反對，堅持開啓全品類戰略。理由很簡單，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
同一年，我更加一意孤行地要自建倉配一體的物流體系，也是因為當時我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析後發現，利用當時的社會化物流根本無法徹底解決這些痛點。我認為只有自建物流，才能從根本上解決這個問題。這一次，我們同樣沒有做過專業和系統化的成本測算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎麼算。
決定做這一切的出發點只有一個：我們要提供越來越好的顧客體驗。顧客體驗越來越好，吸引的新用户越來越多，但京東涵蓋了採銷、倉儲、配送、客服等環節的自營模式也越來越重。這使得我們在很長一段時間內受到業內的廣泛質疑。但質疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背後，是行業費用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認為，模式是輕還是重並不是最重要的，最重要的是我們創造了什麼價值。
有意思的是，當京東高效、低成本的運營鏈條，迅速延伸，並不可避免地與傳統零售體系發生碰撞時，更多的批評又開始指向，京東破壞了原有的價格體系，影響了很多人的飯碗，而將京東定義為不受歡迎的“攪局者”。在這裏，我不想説，高效先進取代低效落後是必然規律，而只想回到零售的本質來再次申明，消費者滿意才是我們存在的價值。説實話，我內心裏從來沒有太在乎過友商的競爭；我內心裏最在乎的只有“消費者是否滿意”。
可喜的是，隨着京東市場開拓的逐步加深，越來越多的上游廠商開始認識到，電商通過降低成本和提高效率來提供價值，為他們提供高效快速低成本的銷售平台、基於大量消費數據分析的精準營銷平台。信任是合作的基礎，很多廠商逐漸把京東這樣的電商作為自己的主流渠道。
更值得一提的是，京東近來在智能製造領域的探索，還極大地豐富了電商與製造廠商的合作維度，依託京東大數據平台可以反向改造傳統的生產方式，藉助京東金融平台的股權眾籌可以讓創新產品更早和更有效地接觸市場並得到反饋，眾多的製造業企業正找到轉型升級的新機遇。
創造兄弟齊心的文化氛圍 保持創業創新的激情
而隨着京東平台日益壯大，我們的供應鏈系統會越來越開放。這本書採訪了接近260位工作在不同崗位的京東人，對我們來説，也許可以起到敞開心扉給人看的效果，從而消除一些質疑，讓更多的潛在合作者可以更多地瞭解京東、走近京東。面向未來，京東做為互聯網+的成功實踐者，願意在傳統行業轉型升級的進程中提供我們的價值。
當然，因為堅信京東自營模式的價值。我從不擔心來自外部的質疑，更不關心這種外界壓力是否會影響京東的股價。我更擔心我們會染上大公司常見的懈怠，甚而阻礙我們及時感知顧客需求，未做針對性創新。
近來，我們正在通過積極拓展海外市場和農村市場來滿足消費者廣泛而豐富的需求。我們還通過推出“京東到家”服務，連接線下服務，開拓O2O版圖，滿足消費者吃穿住行日常所需，我們希望通過擴大顧客覆蓋面，建立更好的客户黏性，逐步完成電商對零售服務的全覆蓋。在這個過程中，我們通過京東的IT技術和系統，對基層傳統商業流通系統進行更新再造。無論是為農民，還是為大都市的消費者，我們給他們帶去正品低價的商品和高效的服務，致力於提升人們的生活品質。
除了戰略層面的突破性創新，常態化的執行層面的創新也至關重要。在京東，此類創新的催發，常常成為我們鍛鍊培養人才的重要方式。山姆·沃爾頓説過：零售行業培訓人的方式是，將搬運貨物的推車，塞到一個剛剛前來報到上班不足30分鐘的傢伙手裏——説幹就幹，行動導向，精幹型的傢伙。京東在培養實幹人才，促進崗位創新上，有過之而無不及。因為我們面對的是急速裂變生長的電商生態，又要在其中圍繞消費者需求變化，做從無到有的體系建設。
比如，京東每年有40%的倉庫在搬家，這無論是對快遞企業，還是對於傳統商業機構都是不可想象的。但這對京東倉儲體系的員工來説，成了家常便飯，因此，倉儲體系內，從高管到基層員工，都練成了在不影響日常訂單生產的情況下，限時搬倉的本領。而我們技術體系的兄弟們用“在高速路上給汽車換輪胎”來形容京東技術團隊常常需要在不影響日常業務並且保持高速擴張的同時，進行一次又一次的大規模系統升級。
再比如，大到倉儲系統研發、POP模式再造、家電價格體系梳理，小到自制商品填充材料、自創擺貨技巧，這些智慧結晶或靈光閃現，在各條業務線上匯聚起來構成了我們的核心競爭力。
十多年間，我真誠對待我們的員工，使得他們信任我，信任公司的未來，並與他們分享公司的成功，就是要在公司內部創造一種兄弟齊心的文化氛圍，共同呵護創業創新的激情。
2015年是京東開展電子商務的第十二年，十二年是一個輪迴，這本書也許出來的正是時候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以藉此瞭解京東的由來源起，大家一起鑑往知來。
藉此機會，我想感謝在京東一路走來的過程中，我們的投資人、股東、員工、合作伙伴以及我們的顧客給予我和京東公司的支持。沒有你們，就沒有我和京東的今天。當然，遺憾的是，因為這樣那樣的原因，很多在書中出現的熟悉面孔已經離開了京東，無論他們身在何處，我都要送上祝福，希望他們的日子過得越來越好。
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(2015-05-28)
江蘇省盱眙縣是我國著名的“龍蝦之鄉”。近年來，當地大力發展“蝦稻共生”立體生態循環種養，不僅提高農田的單位產出，而且讓水稻種植更加綠色環保。
加拿大總督江山（David Johnston）閣下攜代表團造訪京東集團總部
近日的秋收時節，很多農民趕在稻穀收割前搶收稻田裏養殖的龍蝦，據稱農民因此畝均增加收入2200元。
對此，劉強東在個人表達了自己的擔憂，他表示：“以我對農村瞭解，稻田地裏的農藥、化肥無數，龍蝦能吃嗎？”很多粉絲也在評論中表示贊同。
值得一提的是，京東就有生鮮館，比如京東生鮮加拿大館，原產加拿大的大龍蝦最快48小時就可以從原產地直達中國消費者的餐桌，龍蝦送到還是鮮活的。
對於劉強東的觀點，大家又是怎麼看的呢？
(2017-09-19)
【
財經第一線】
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財經可以很簡單！涵蓋財經、銀行、保險、證券、股市、基金、信託、理財投資、資產管理、財富管理、P2P網貸、互聯網金融和投融資等各類訊息和服務。
6月29日消息，今天下午，京東在澳大利亞墨爾本舉行新聞發佈會，正式宣佈啓動京東全球購“澳洲館”，京東集團CEO劉強東出席現場並發表了演講。
會後，劉強東接受了網易科技的視頻採訪，對於眼下中概股蜂擁迴歸A股的大潮，他表達了自己的看法：“首先，我們不會有把京東從國外退市再回到國內上市的計劃。其次，我對不同資本市場所帶來的不同溢價能力，一點興趣都沒有。我只關心，這家公司五年之後發生什麼，十年以後發生什麼，能不能持續的、長期的為社會創造價值。”
資料顯示，目前已經至少有20多家已在美國上市的中國企業(簡稱“中概股”)正在採取私有化措施，計劃在國內上市，而這些企業迴歸的共同目的之一無非是尋求高估值。但A股的高估值能否持續，國內監管環境對企業透明健康發展的負面影響能否得到消除，仍然是個大大的問號。劉強東此番表示京東不會迴歸A股，可謂代表了一部分企業家的心聲：與其盯着短期估值，不如放眼長期發展。
來源：網易科技報道 賀樹龍
(2015-06-29)
劉強東回來了，京東重回戰鬥文化
2017-06-30
鈦媒體
此刻是京東（NASDAQ:JD）這家公司的歷史高點。它的股價在過去一年累計上漲超過九成，6月23日收市時的市值是609.6億美元，距離中國市值第三的互聯網公司百度（617.9億美元）差8.3億美元。5月8日，它宣佈2017年一季度實現非美國通用會計準則下（Non-GAAP）淨利潤14億人民幣，之前它連續虧損了11年。
不少投資者預測，京東在近期市值即將超越百度——或許就在今天。BAT這個在中國誕生了10年之久的提法，也許終於要變成了ATBJ了。
這一切來得似乎毫無徵兆。多數人不知道，一年前，這家公司剛剛經歷了成立後的最低潮。同樣少有人知道，它是如何出現問題，又是如何解決問題的？
京東出現問題是從它變成一家大公司開始的。
京東集團於2014年5月在納斯達克上市，同年，劉強東卸任京東商城CEO，繼續加大對公司的放權力度。但兩年過去，他發現很多管理者不作決策，大量事情議而不決。
“我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。”一位前京東高層人士説，他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。而另一位京東現任總監説，不少新業務虧損嚴重，一些業務的投入就像挖油井，眼看馬上就要見油，但沒堅持下去，撤了。
京東曾經是一家以成本效率、以犧牲和奮鬥來成功的公司，一家以創始人為核心、強控制型的公司。他們當年是游擊隊是造反者，年輕且鬥志昂揚，但現在京東已經超過12萬人，過了這麼多年，經歷了收權放權又收權，到了2016年前後，整個公司面臨的是——早期價值觀被稀釋，部分員工士氣低沉，一些老員工在接受《財經》記者採訪時抱怨公司變得鬆懈。
阿里巴巴對京東的進攻在加劇，而騰訊帶來的流量紅利在衰減。京東集團CFO黃宣德在2016年Q1財報電話會議中説，整個垂直品類，騰訊帶來的流量轉化出現了顯著下滑，對增長速度帶來不利影響。
“去年8月前後，是京東最困難的時候。”劉強東説。股價幾乎降到了底，但更大的隱患在於，公司的組織效率在下降、戰鬥力在下降——這是他難以容忍的。他難以容忍一家公司慢慢變得平和、臃腫。
看起來，京東依然在正常運轉，GMV依然以每年40％以上的速度增長，依然超出阿里巴巴旗下電商業務25％的交易額增長。它可能什麼都沒有做錯，它只是進入了所有大公司都會面臨的階段——平穩期。而這種混亂、緩慢、員工的不盡責似乎都是不可避免的。
2016年Q1，京東的經營虧損擴大到8.649億元人民幣，Q2時，股價跌至了19.51美元，為上市以來的最低點。營收和GMV（交易總額）增速也持續下滑——京東2016年營收增速首次跌下50％，而在2012年，這個數字高達95.85％，在2015年，這個數字是57.64％。
“什麼是平穩？我從沒有聽説過這個詞。平穩期意味着你將被超越——至少在中國互聯網中是這樣。”一位從京東離職後做電商創業的人士評價説，一路高歌猛進的京東，在去年初似乎突然墜入了平庸。
就在這時候，劉強東回來了。
鐵腕人事調整
去年“618”之後，一位京東中層員工對他的同事説：“我從來沒有像今天這麼努力過。”他的同事回應：“我從來沒有像今天這麼害怕過。”
沒有人承認劉強東曾經“離開”過，包括他自己。
劉強東於2013年第一次嘗試離開公司去美國學習，那段時間他還頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。在上市後的2014年到2016年初，他繼續加大對公司的放權力度，同時減少對業務一線的直接過問。一位京東員工説，去年他和同事還商量去京東的地下車庫看看有沒有劉強東的車。
放權是有意為之，劉強東認為京東不可能永遠依靠人治，應該建立一套自我運轉、自我發展的體系，同時他希望通過放權可以培養出有戰略思考能力、可自主決策的高管團隊。
但作為一個強勢的領導者，他從未真正放下這家公司。一位京東高管告訴《財經》記者，當年劉強東在美國期間，一次公司早會上有同事宣佈一項產品將上線，電話裏突然傳出劉強東的聲音，他提出有些細節需要改進，並要求立即落實。所有人都嚇了一跳，原來老闆在美國也會按時在電話中旁聽早會，只不過多數時候並不説話。
“不論他在不在公司，他就像電話那頭一個沉默的影子，一直提醒着我們，他可以瞬間放權，也可以瞬間收回。”上述高管説，這種空間上的距離感事實上讓劉強東更易保持他的權威。過去幾年，京東的高層更替較為頻繁。
在離去與歸來之間更準確的解讀是，劉強東對於京東在管理上“鬆緊度”的不同。“有時候就是一種平衡，在現階段可能是好的，過了一年之後可能就不合時宜了。”劉強東告訴《財經》記者。
一位前京東員工告訴《財經》記者，2016年Q1財報前後，公司有了緊迫感。同時，阿里巴巴加大了對京東的進攻。上述人士稱，當時內部迎戰吃力，同時增速在放緩、新業務虧損嚴重。“身邊的不少人都很悲觀。”他説，事實上這種悲觀情緒從2015年下半年就開始蔓延了，到Q2股價低谷時達到了頂峯，“所有人都沒有預測到2017年的盛況”。
一位2015年從京東離職的員工説，當時他看到公司正慢慢墮入平庸，“不是墜入懸崖，而是漸漸喪失我們的鋭氣、戰鬥力和進取心”。
到去年618前夕，中高層更焦慮了，甚至一度出現“有高管會因為此次618戰績而決定去留”的傳言。2016年京東618沒有公佈GMV，據《財經》記者瞭解，最終成績未達管理層預期。
上述人士回憶，618之後，一位從外企剛入職京東不久的中層員工對他的同事感嘆説：“我從沒像今天這麼努力過。”而他的同事則一臉沮喪地回應他，“我從來沒有像今天這麼害怕過。”
一個月後，京東人事上迎來大調整。2016年7月，僅在位一年的市場副總裁熊青雲調崗，熊青雲為原寶潔公司（P&G）大中華區副總裁。8月，京東商城前CEO沈皓瑜調崗。
劉強東重新執掌起業務一線。商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東彙報，同時，他擁有京東80.2％的投票權。此後，劉強東密集做出了一系列鐵腕調整，以期把這家龐大公司重新拉回戰鬥狀態。調整的核心是聚焦、進攻和提升效率。
京東很快迎來了上市以來的最大一次組織結構調整。劉強東將京東到家與京東金融通過合資和獨立運營的方式進行剝離，不再需要商城大規模輸血；合併同類項，儘可能把相關業務閉環在一起，並形成中台部門，以提高內部效率。
對內，其火速宣佈三起任命：徐雷接班熊青雲，同時負責新設立的商城營銷平台，並於2017年4月成為集團CMO；王振輝從京東智能調回京東商城，重管物流體系，並於近期成為新成立的物流獨立子公司CEO；馬松負責商城研發部。這三人都是在京東待了五年以上的“老將”。
對外，劉強東強調進攻，和阿里全面開戰。他將物流業務對外開放，“以形成拳頭打出去”。同時，進攻阿里核心優勢品類服飾和家居，並在生鮮與快消品類修築戰壕。
劉強東用了三個詞來解釋他調整的邏輯——揚長避短、強調閉環、強調授權。他説熊青雲從負責市場到負責招商和政府關係，是因為她更擅長後者，而徐雷則比熊更擅長營銷和統籌。
一位京東員工説，京東目前分成了兩個戰場，一個是“聽得見炮火的前線”，一個是“沒有硝煙的戰場”。公司需要讓更能打仗的人衝到前線。
“我是臨危受命，”京東物流CEO王振輝告訴《財經》記者，“我相信老闆做了一個很痛苦的決策，這邊更需要我。”王振輝是京東最優秀的員工之一，連續七年大區業績評比第一，他曾受命組建京東智能，但最終結果“自己並不滿意”，他認為，自己是帶着使命迴歸的。
王振輝説，他回商城後去底下七個大區調查，發現所有員工都渴望着這場變革。“我對京東的理解是，京東是一分拼搏一分收穫的企業，不是耕耘，而是拼搏。”王振輝説，“如果我看到下屬的收穫不是來自於拼搏，我就覺得企業文化出了問題。”
在重新迴歸執掌市場部之前，徐雷和劉強東喝了兩次酒。“很多話其實不用他（劉強東）説，我也明白。”徐雷説。作為一名2009年加入京東的老員工，徐雷的價值在於跨部門、跨業務、跨人員的整合。京東人對徐的評價是戰鬥力極強，一位員工曾向《財經》記者描述在一次活動備戰中，這位高管一邊踩在凳子上揮舞手臂，手臂上的紋身清晰可見，一邊用最大音量告訴他們應該怎麼怎麼幹。
劉強東還在內部宣佈了幾項提高效率的細則，比如著名的“333原則”，即彙報不允許超過3頁PPT，開會不允許30分鐘，同一個議題的PK不允許超過三次。
徐雷説，從去年開始，各個事業部對損益明顯看得比以前更重，管理者除了算大賬還要算小賬。京東過去幾年瘋狂的招人擴張也開始逐步收縮，一項新規定是——部門按照工作飽和度排名，如果排倒數，就會被凍結招聘的編制。
劉強東還在內部發了幾次火。徐雷説，一次月度經營分析會，劉強東生氣了，他板着臉問對方，“這件事情我之前説過了，你們為什麼沒有往下去跟？”
而在另一次會議上，某部門同事報告了一個公式，説可以用公式來計算和衡量如何劃分交叉品類。劉強東沒聽完就直接打斷了：“這麼久都沒解決的議題你現在還讓大家一起討論這個方法論？你直接告訴我怎麼解決。”
另一位京東的員工告訴《財經》記者，老闆還在微信羣裏因為一個系統技術問題發了一次火。“人家阿里八百年前就做到了，你們為什麼還沒做到？”劉強東問。
2017年2月10日，劉強東在京東2017年開年大會中發表年度講話，他説，京東過去取得的所有成績、所有成功都到了該歸零的時候。
沒錯，劉強東真的回來了。
全面對抗阿里
2016年對京東來説是艱難的一年，它的對手阿里巴巴在此前發起猛烈進攻，並打了精彩一仗。幸運的是，阿里去年犯了一系列錯誤，而京東則清醒過來，形勢發生逆轉。
“只要阿里巴巴活着一天，京東的日子就不好過。”一位同時與阿里、京東有着密切合作的互聯網公司高層人士告訴《財經》記者。
業務上，京東過去的戰略結構較為被動——過分依賴3C和大家電這兩個主陣地禦敵，而這兩個品類都是價格敏感區域，容易被對手以價格戰形式作為軟肋攻擊；同時，在進攻阿里核心品類服裝家居時，被阿里通過逼迫商户二選一牽制；在對新品類FMCG（包括生鮮、商超在內的快消品）拓展中，需要大投入，而對手也在不留餘力地燒錢。
“阿里是開放且靈活的，可以輕鬆向上下游施加壓力，而京東的固定成本相對高，很難向產業鏈轉嫁它的壓力。”對京東有常年觀察的互聯網獨立評論人尹生告訴《財經》記者。
自2015年起，阿里巴巴明確了和京東的直接競爭關係，並做了一些大膽的嘗試，典型是天貓超市和盒馬鮮生的發力。
阿里管理層希望通過天貓超市來狙擊京東，於是在內部突然將貓超提到了一個很高的高度，併為貓超設計了全套的餐廚配送採購業務流程，這種玩法可操作難度很大，但被認為是一項戰略上無比正確的業務——京東的商業模式領先阿里一代，而貓超的“平台式自營”可能是領先京東0.5代的商業模式。而京東最開始不相信天貓會碰自營，在早期比較大意。
同時，在京東的優勢領域物流和用户體驗上，天貓和京東的差距在縮小。這一方面源於菜鳥在2015年的發力，另一方面隨着京東第三方平台業務的份額佔比增加，原來自營的傳統優勢必然隨之下降，目前京東有接近一半的交易額來自第三方平台業務。“客觀説，當時和菜鳥的差距在縮小。”京東物流CEO王振輝2016年中接受《財經》記者採訪時稱。
一位京東營銷體系的員工告訴《財經》記者，阿里在2015年確實營造了一種恐怖的氣氛，他們高調發布了“一路向北”計劃，向京東的大本營進發。這位員工説，當時讓他失望的，不是京東在反擊聲勢上較弱，而是一個同事告訴他，“不要瞎忙了。”
但2016年形勢逆轉，阿里錯過了最強有力狙擊京東的機會，並直接讓京東脱離了壓力。
最戲劇性的一個回合爆發在天貓超市上。2016年3月，前沃爾瑪中國副總裁江畔加盟任天貓超市總經理。“老大們的預期非常高，但江畔搞了半年多，業務沒有進展，運營成本還居高不下。”一位阿里巴巴內部人士稱，隨着業務鉅虧，江畔下課，阿里內部無人敢接這塊業務，貓超在內部也被降級。
“這塊原本對京東可能造成根本威脅的進攻性業務目前掉坑裏了。”上述人士稱。有時候你只要按自己的節奏做正確的事情，等着對手犯錯就好了。“你會發現，這些強大的敵人沒有一次讓你失望——他們總會犯錯。”
“一路向北”計劃也進展緩慢，項目內三個進攻品類：超市、家電、手機，京東都守住了。一位魅族科技的高層人士告訴《財經》記者，現在多數手機首發都選擇京東，劉強東親自站台，騰訊和京東聯合導流，而阿里很長時間都沒有反應。魅族是阿里巴巴投資的一家手機公司。
上述阿里人士稱，如果阿里沒有線下物流體系的搭配，光靠口號和營銷體系，無論是貓超還是“一路向北”，想要狙擊京東都很難。
而京東在2016年集中做對了幾件事情：守住3C、家電的陣地；通過收購1號店擴大商超的競爭優勢；服飾家居事業部被戰略拆分成了大服飾事業部和居家生活事業部，劉強東主抓，甚至親自跑去國外向大品牌招商；加強了開放平台的基礎設施建設，以吸引高毛利商品進駐。
“目前京東GMV增速是42％左右，天貓是28％左右，感覺京東3年－5年GMV追上天貓，不是小概率事件。”一位天貓的離職中層人士告訴《財經》記者。京東開放平台目前有12萬商鋪，和天貓的體量只差3萬。過去它可以通過不斷引進店鋪、擴大品類來增加GMV，接下來要轉向如何運營這些店鋪，而這需要流量、商家配合。
阿里和京東過去常陷入“模式之爭”，但今天來看，無論阿里、京東，還是亞馬遜，最後在零售上都殊途同歸——它們都需要解決兩個核心問題：如何為C端提供更大的價值，以及如何對B端有更好的服務和控制力。
阿里是平台，優勢在於規模、流量，所以阿里這兩年的重點是線上線下一體化，優化供應鏈、加強用户體驗。而京東對供應鏈（貨）的控制和用户體驗是優勢，所以其重點是加強C端（補充品類、增加差異化），同時在B端學習更好地服務商户。
“如果我是京東，現在就會認真做服裝，阿里營收增長這麼猛，一定收了商家很多錢，商家會抱怨並且嘗試出逃。”一位電商公司高層人士對《財經》記者分析説。阿里集團CFO武衞日前披露，阿里2018財年營收預計同比增長45％至49％，而天貓在其中發揮了重要作用。
上述高層人士説，商家的問題在於流量成本上漲太快，想出逃也沒地方去。所以京東應加強運營流量，同時更好和微信深入合作，現在光引流太淺了一點。
同時，阿里長期以來對產業鏈的強控制力正引來反彈，典型案例就是近期與順豐因為互通數據接口關閉引來的紛爭。而今年京東618購物節也是阿里前所未有的應戰力度。一位阿里內部人士説，618預熱期間天貓聲勢較弱，“逍遙子在內部直接就發火了”，隨後阿里火速提高了競爭檔次——自掏腰包補貼，同時，天貓小二逐個給商家打電話，強迫商户從京東下會場，否則就停掉商户在天貓的流量。
但從結果來看，京東618期間累積交易額為1199億元，距離去年阿里“雙11”單日交易額只差8億元。“618已經成為第二個雙11了，從這個角度來看，京東成功了。”上述人士稱。
“劉強東是一個真實的人。我們也討厭一家獨大，希望看到新的力量成長。”海爾電商部門一位人士告訴《財經》記者。
一位快遞公司的高層人士説，京東是霸主心態，而阿里是帝王心態、救世主心態，阿里認為普天之下，莫非王土，三通一達基本被綁架了，但物流企業有自己的生存原則，順豐就不需要通過依附誰來獲取訂單。
就在兩個月前，馬雲還在一次大會中對着台下所有快遞公司發表演講，他措辭嚴厲，“如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。”“你們至少一半的人，十年後不會在這裏了。”一位與會者説，現場氣氛極度尷尬。
一位快遞公司的老大把現場視頻發給了京東物流體系的一位高層人士，“這是我最不想聽到的話”，這名快遞公司老大説。
戰略收攏迴歸零售
京東曾經戰略擴張、四處出擊，現在戰略收攏、迴歸零售，但它並不是回到了老路上，而是對零售有了新的理解和升級。
電商本身的高增長時代已經過去，增加高毛利品類、提高效率、降低成本，這些不足以讓京東進入真正的全球巨頭俱樂部，如果劉強東安心讓京東做中國互聯網第四，那他現在做的事情已經夠了，否則還遠遠不夠。
中國在線電子商務的增速在放緩，這是不可避免的。阿里已經連續兩年GMV增速低於25％。但對於虧損多年的京東而言，增速上面臨的壓力更大——2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有餘，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。
上述京東離職高管説，IPO後很多人都在質疑市值500億美元的京東沒有電商之外的其他業務支撐點。亞馬遜有云、數字內容，阿里有螞蟻金服、雲，而京東，只有電商，還是虧損的。
在這樣的背景下，京東開始了一些多元化嘗試，發展了包括海外業務、智能、金融、O2O、拍拍等新業務，部分獨立出子公司發展。但兩三年過去進展並不順利，同時帶來了很大虧損。
京東的體制和基因決定了其更難通過多元化之路來擴張。京東是零售基因，強調執行力，它更易通過效率提升來制勝，打縱深容易，但橫向擴展難。“老實説我們沒有特別大的商業模式創新，但是在運營、執行、業務的細節創新上，我們每年都有無數的創新。”劉強東説，
過去，京東一直是劉強東一人佈置作業，公司不需要戰略部，戰略部就是劉強東一個人。所以如果劉強東方向正確，公司執行效率就高。如果劉強東迷茫，整個公司就開始慌。
劉強東“迴歸”之後，京東戰略收攏，聚焦“電商、金融、技術”，同時收緊投資、梳理新老業務：劉強東將海外業務和智能業務合併回商城，並果斷將虧損的新業務（金融、到家等）分拆、剝離。
上述舉措使得京東經營利潤率加速由負變正（Non-GAAP下經營利潤率從2015年的-0.9%變成2016年的0.4%）。同時，聚焦主業帶來了毛利率的提升——這正是其2017年Q1實現盈利的核心原因。京東的毛利率從2011年的5.45％，上漲至2014年的11.63％，再到2016年的15.16％。2017年Q1，其毛利率為16.05％，
京東毛利率的提升主要源於擴張品類以及開放平台佣金、廣告收入的增加。野村證券中國互聯網研究主管史加龍接受《財經》記者採訪時稱，京東快消品、服飾品類還有很大拓展空間。FMCG是目前為數不多整個電商滲透率很低的品類，同時可以幫助京東改善男性為主的客户羣，解決了這個問題，服飾和家居也會受益。
京東3C只有5％不到的毛利潤率，而現在快消、服飾、家居等高毛利品類佔到了一半GMV，使得綜合毛利潤率達到15％左右。
京東開放平台的提升空間也較大。對比亞馬遜，其開放平台第三方商家傭金和物流收入2017年Q1為64.4億美元，佔總收入的18.03％。而京東其他服務收入64.8億元人民幣，佔總收入8.5％。這意味着京東開放平台的收入佔比還有兩倍以上的提升空間。而開放平台以高毛利的快消、服飾品類為主，能夠顯著帶動京東的綜合毛利率進一步上升。
綜合來看京東毛利率的提高是可持續的。“一旦突破這個盈虧平衡點，京東會一直盈利下去。”劉強東説。
如果京東僅僅是家電商公司，那它無法成為阿里、亞馬遜量級的公司。
過去京東的業務策略很明確——通過重構供應鏈來優化整個生產、銷售體系。即劉強東提出的“零售十節甘蔗”理論，吃掉更多的甘蔗節數來獲得增長。
京東首席戰略官、長江商學院原副院長廖建文告訴《財經》記者，未來京東要從“甘蔗理論”升級為“積木理論”，即把供應鏈中的每一個鏈條打開，變成開放平台，通過連接實現增長。“甘蔗模式”講究“輸贏”，而“積木”意味着企業具有更加開放的心態，思考的不是如何爭奪資源，而是如何增加和鞏固連接關係，成為網絡的核心節點。
例如京東物流於2017年4月獨立，向社會開放。這不僅可以利用冗餘、降低整體成本，同時是將成本中心變為利潤中心的有益嘗試。2017年Q1京東物流履約費用率為7.7％，同比改善0.6％，目前更多受益於自營業務客單價提升。
但物流業務的難點在於，純電商物流是難以盈利的，所以精明的亞馬遜把普通商品終端物流交給三大傳統物流企業UPS、USPS和Fedex，自己發展利潤豐厚的幹線物流。京東目前也在佈局幹線物流，但更多是以合作形式。
王振輝説，他們目的不是純快遞公司，即盈利不是來自配送訂單的價格與成本差異，而是為客户提供包括供應鏈、金融在內的綜合服務。有些類似亞馬遜的FBA（Fulfillment by Amazon代發貨業務），2016年FBA收入是89.76億美元，同期，亞馬遜AWS的收入是122億美元。
京東金融目前是整個京東發展最好的新業務，其獨立後估值超500億元人民幣。主要收入來源是供應鏈金融事業部和消費金融事業部。但這兩項業務都較為依賴京東商城，當京東商城業務無法爆發性增長時，這兩塊也較難取得爆發性增長。
京東金融原先想成為一家基於互聯網的金融機構，但目前其正轉型為金融機構的科技服務商，即為傳統金融業務輸出技術、產品等能力。據《財經》瞭解，這個業務已經成為了京東金融新的利潤增長點，同時這也是目前監管環境下最好的選擇。
京東雲依然處於初期，劉強東預測雲業務的收入會在2018年有實質性突破。但云計算本身業務難度非常大，同時需要長期、持久的投入，例如亞馬遜在1997年至2010年一直保持了巨大的技術投入，其一直維持低於30％的低毛利率，將大部分利潤投入技術（技術費用佔其總收入的13％）。而目前京東在技術上的投入僅為2.07％（2016年）。
劉強東高調錶示京東要轉型技術公司，更多是指要用技術改造其過去所建立的所有商業模式。他認為京東優勢在於有足夠豐富的應用場景來實驗技術，這也是他認為為什麼AWS是亞馬遜而不是Google等企業做出來，就是因為亞馬遜對商業的連接點更多，不僅控人，還控資金、控貨、控供應鏈等。
京東這一方面優勢與亞馬遜類似。在京東內部，很多技術一方面提高自身效率，另一方面也在成為單獨的產品外部化，這兩點是並行的。比如京東的庫存週轉天數對比傳統零售企業有很大優勢，這些技術可以向它們輸出。
但無論是京東金融、京東雲還是京東物流——這三個京東未來的業務增長點，都需要長期投入。其對商城的貢獻都將是一條平緩的增長曲線，而不是指數型的爆發增長。
這需要京東維持低毛利很多年，並忍受對新業務長期、大規模投入。亞馬遜AWS虧損了八年才盈利。阿里發展了諸多業務，但目前只有電商是賺錢的，佔運營利潤的154％。阿里2017財年年報顯示，大文娛虧損達98.8億元，比2016年擴大了140％。但阿里的底氣在於，“失敗了又怎樣？與其他企業不同的是，我們失敗得起。”一位阿里人士對《財經》記者説。
亞馬遜拓寬了零售的概念，它的生態可以被描繪成一個旋轉的飛輪，這個飛輪以Prime會員體系為核心，不僅出售食品貨物，還出售內容精神消費，新業務都可以納入這個體系循環。AWS是底層基礎設施，Echo是在前端直接面向消費者，收集收據，提供前端數據服務。
這一切的背後不僅僅是因為亞馬遜充滿遠見，更是因為長期的耐心，以及從輕易不給自己設限。京東明確了戰略方向，還需要明確自己是否是一家長期有耐心，以及能不斷自我激勵、自我創新的公司。太過“剛性”的公司是無法讓員工發揮創造力的。所以，京東還需要文化上、機制上的調整。
“我們的所有戰略都是做好10年、20年的準備，我們希望在未來12年中成為全球最大的零售平台。”劉強東説，京東公司從12年前開始，在時間上都是落後於別人的。“但我們終究會贏。”
重回戰鬥文化
劉強東當年“離開”，是他誤以為一個共和國比自己獨裁要好，和平比戰鬥要好。事實證明，至少對京東來説，讓他“獨裁”，比讓職業經理人理性建設更好。這家公司還遠沒到休養生息的時候
對於一家大公司而言，如果沒有人逼着它改變，自然規律就是隨着組織發展變得越來越龐大、越來越緩慢而平庸。所有公司創始人都不願意看到這一天的到來，而劉強東尤其無法容忍這一點。
自1998年創立京東之時起，劉強東就決心對抗那些他認為會逐步蛀空企業的力量——官僚主義、貪腐、懈怠。他對公司的高效、戰鬥力和執行力有着極端苛刻的要求。他理想中的京東是一家沒有潛規則和官僚主義，只有速度、效率和正確價值觀的公司。他希望公司和他的價值觀高度統一，而他自己，將像革命者一樣承受命運的折磨，引領着團隊向前衝。
在接受《財經》記者採訪時，他用“純潔”來形容自己對公司的期望。劉強東説，京東去年一年判刑的員工就有42個，最近一次是某事業部員工收了供貨商2000元禮品卡。
一位早年加入京東的員工告訴《財經》記者，在過去很長一段時間內，京東都是一家完全沒有妥協的公司。劉強東幾乎沒有經歷過職場，所以他不知道在職場需要妥協，他也沒有經歷過潛規則，所以他根本不接受潛規則。而因為壓力之下的目標單一性，又使得他漸漸把這種性格發揮到了極致。
隨着公司規模變大，劉強東意識到不能再單純依靠人治，公司需要成熟的管理系統和機制。於是他陸續引進有經驗的外部高管。但後來他發現，很多高管不做決策，大量事情議而不決。
剛開始，他以為是自己太過強勢導致他們不敢作決策，於是他跑到國外去，給他們空間，但這並沒有解決問題。於是他以為是自己沒有給高管足夠充分明確的授權，2015年他重立事業部，每個高管都要為利潤表負責，逼迫他們自己作決策。
劉強東告訴《財經》記者，到了2016年初，他看到的情況依然是，“組織效率在下降，什麼事情都是光討論，不作決策。組織文化也越來越大公司病”。
“在京東，失敗的成本有點高。我們不是不做決策，我們是怕犯錯誤。”一位從京東智能離職的員工説。“為了做得更好，你要付出更多，但可能你付出更多，做得更差，給公司帶來了更大的窟窿。”王振輝説。
上述員工説，“和阿里相比，京東的文化太剛性了，靈活性不夠，一旦調整就傷筋動骨，而一個環節出問題，系統也很難自動修補。”
現在劉強東的解決方法是：先調整組織結構，讓有戰鬥能力、有戰略決策能力的人擔任重要職位，所以才有了徐雷、王振輝、馬松等人的迴歸；聘請長江商學院副院長廖建文為首席戰略官，將核心戰略分解、細化給各個事業羣。
最關鍵的一點，如何讓高管敢於做決策？首先，劉強東重用自己信任並符合京東價值觀的人，同時，充分授權，頻繁交互，他不再扮演電話那頭沉默的影子——隱忍很久、突然爆發，而是保持溝通，給高管們信任、安全感、成就感、高待遇。
以前劉強東喜歡的管理方式是拍板——立刻執行——當天看到結果。“現在我可以和老劉一起反覆探討一個問題了，這在過去是不能想象的。”徐雷説。“現在公司很多事情已經不是劉強東自己決策和獨裁，而是真正的授權，比如這次618的策劃，劉強東身在國外，沒有參與。”一位京東高管説。
一位離職高管曾評價，過去的劉強東，眼裏只有自己的目標，看不到別人的慾望。而現在他請300名老員工火鍋宴，帶着太太出席，給所有十年以上老員工補發股票；他頻繁和員工喝酒，不僅和基層員工，還和中層員工、和高管喝；他不斷地和管理層交流，不斷去內部培訓，早會上不斷説，“京東依然是一家創業公司，依然離我們的目標非常遙遠。”
過去劉強東會因為聽到真實的聲音越來越少而困擾，而現在他認為自己聽到的聲音是否有效已經不是最關鍵的了。“如果有很好的管理系統流程，保證京東上萬名管理人員聽到的聲音是有效的，這比我自己能不能聽到要更重要。”他説。
過去劉強東無法容忍公司的灰度，如今他將灰度理解為一種容錯的機制，而只有企業有容錯的機制、容錯的耐心、容錯的文化，才能有創新，管理者才更願意去作決策。
以前劉強東對成本非常在意，深夜路過公司看到燈沒關，都會跑上來關燈。“現在我做不到了。”劉強東還開了個玩笑，他説，因為這樓跑一圈就要跑好幾個小時。“小公司，你進去一個開關就把所有燈全關了，在這兒關一下燈，那是災難性的。”
劉強東“迴歸”後，有高管提出恢復996，直接被他否決了。“拼搏文化是來自骨子裏的，強逼只會導致組織效率的進一步下降。”
“價值觀從來不是凝聚人的東西，而是選擇同樣價值觀的人，文化才能趨同。”劉強東説。從去年開始，京東設立“指導性機制”——每進來一個新VP要找一個老VP帶他。“我覺得我一定要感染他。”王振輝説。
在最近一次內部高管會上，劉強東向所有高管表態，京東需要的不是傳統的職業經理人，而是事業合夥人、對公司長期價值負責的合夥人。京東依然會吸納外企高管，他們讓公司運轉起來，也在這個過程中精疲力盡，但能留下來的都是最堅定的京東人。
一位接受《財經》記者採訪的京東人士表示，今年618，京東的士氣達到了近年來的高點，“京東太需要一場勝利了”。
在管理學家們看來，一個理想中的偉大的公司應該不度過創業期，永遠高速發展，永遠在戰鬥，永遠在青春期。戴爾和蘋果的創始人都曾經迴歸，創始人迴歸的本質，就是把過去的思路、風格全都帶回來了。但並不是重複了過去，而是升級了。
京東現在是中國第四大互聯網公司，離第一和第二還很遠。過去幾年的經歷證明，它無法用職業經理人去管理，也無法四平八穩去發展。職業經理人的好處是平和，會用體系彼此制衡，他們也許會在競爭中失利，但不會把公司搞死，一個英明的“獨裁者”要好於一個穩定但平庸的管理體系，危險是一旦犯下方向性的錯誤，對公司就是致命風險。
劉強東重掌京東一年了。這一年，京東從平和走向戰鬥，從大公司走向創業公司，從多點出擊走向單一核心戰略，公司市值也從最低谷到創新高。這就是這一年的結果。
但接下來，他還需要繼續證明自己，京東還不能像亞馬遜那樣眾望所歸，它依然強敵環伺，依然面臨做空壓力。
本文來自騰訊新聞客户端自媒體，不代表騰訊新聞的觀點和立場
(2017-06-30)
一條奶茶妹妹章澤天在朋友圈招助理的消息的發佈，立刻引起了輿論的關注。
來看看這裏有多少條要求，你能符合吧：
1、瞭解慈善、投資、商務活動及出差安排，協助處理
2、會做家務，協助處理家庭事務
3、最好女的
4、出過國，有過海外生活經歷
5、英語好，一口純正發音
6、助理行業有過兩年經歷
7、明白意思嗎？北京或者香港户口，不然一般人誰常住哪裏啊，房價多貴啊
8、能接受出差
9、細心、責任心、主動心（能幹）
10、能長期穩定工作，跳槽勿擾
11、攝影愛好者優先考慮
馬哥心中一陣抽搐，嘻嘻，不就是説我嗎？
看完要求之後，小編細細一想，的確有一個人挺合適：你看馬雲給你輔佐內政，如何？只要你不介意男的。
你們説東哥看到這張奶茶妹妹尬舞的照片，會怎麼想？（的確地跳的很好哦）
以下為網友評論：
網友“在路上”：經歷性生活經歷豐富行嗎？在海外生活多年，在伊拉克，盧旺達，工作多年行嗎？姓西，名門慶，就喜歡你這小潘，東哥同意了？？？
網友“魚腥草”：最重要的是長相要醜，沒做小三的本錢
網友“哎呦”：二手東不在乎，反正他不知道這娘們長啥樣
(2017-09-15)