客户端
在業績壓力下，長安汽車（000625.SZ）提出了一個大膽的自我革命。
10月19日，長安汽車新能源戰略在北京國家會議中心發佈，長安汽車將此次新能源戰略命名為“香格里拉計劃”，長安汽車表示，這是其發力新能源領域的全新戰略。
在具體目標上，長安汽車表示將在2020年，完成三大新能源專用平台的打造；2025年，長安汽車將開始全面停止銷售傳統意義的燃油車，實現全譜系產品的電氣化。
對於這裏的全譜系產品的電氣化，長安汽車一位高層向21世紀經濟報道記者確認是指的長安汽車自主品牌。從2012年開始，長安汽車自主品牌一路追趕，在2016年成為第一個銷量超過百萬級的自主車企。
長安汽車上述高層對21世紀經濟報道記者表示：“國家質檢總局的千台車投訴量中，長安汽車是最低的，這也説明，我們自主品牌的質量是過硬的。”傳統產品質量過硬同時卻在準備全面轉型的背後是長安汽車2017年業績壓力，同時在普通消費者市場仍然偏小的當下，長安汽車的全面電氣化仍然任重道遠。
自主品牌全部電氣化
在中國汽車工業協會公佈的2017年9月中國品牌汽車銷量前十中，長安汽車仍然排名第二。2017年9月，中國品牌乘用車共銷售96.6萬輛，同比下降0.9%，佔乘用車銷售總量的41.2%。
雖然也有汽車行業整體下滑的因素，但是對於長安汽車來説2017年壓力頗大。
長安汽車10月初銷售公告顯示，2017年前9個月，公司汽車產量累計約199.93萬輛，去年同期為212.85萬輛。前9個月累計銷售汽車205.82萬輛，去年同期為219.67萬輛，同比下降6.3%。同時長安汽車2017年半年報顯示，今年上半年長安汽車的營業收入為335.6億元，同比下滑6.27%；歸屬上市公司股東的淨利潤為46.2億元，同比下降15.9%。扣非淨利潤為35.56億元，下滑幅度更是高達29.59%。這對於從2012年開始就一路高歌的長安汽車來説這麼高的下滑是第一次。與此同時，長安汽車股價在2017年也是徘徊不前，從2017年1月3日至2017年10月23日區間漲跌幅為下跌0.98%，資金淨流出29.2億元，同時間汽車板塊漲幅為15.78%，大盤漲幅為11.1%。
中金公司在7月底的分析報告中認為，2017年-2018年是長安福特產品結構相對偏弱的兩年。長安福特下一款重量級新車將是2018 年下半年上市的新一代福克斯。從產品佈局來看，長安福特在豪華品牌國產（林肯需要等到2019 年才會國產）和針對中國消費者需求定製研發的車型偏少，產品線佈局過於單一，未來幾年仍將面臨較大的盈利能力下滑風險。
或許正是這樣的壓力下，長安汽車決心自我革命。
長安汽車總裁朱華榮宣佈長安汽車正式開啓“香格里拉計劃”，2025年以前，通過全產業鏈1000億元的投入，調動一萬人的研發資源，構建開放共贏的產業生態圈。在發佈會上，長安汽車同時發佈了三款新能源車型，純電動SUV的最高續航里程達到350公里。
對於電動化的自我革命上，上述長安汽車高層對21世紀經濟報道記者表示：“電動化智能化是行業共識。長安在不斷加快創新投入，進行產業佈局，打造過硬產品，贏得客户認可。”2016年，中國新能源汽車產銷突破50萬輛，累計推廣超過100萬輛，佔全球50%，實現產銷量、保有量、充電樁建成數量全球第一。2017年1月-9月，長安新能源汽車共售出3.5萬輛，同比增長150%，而這3.5萬輛新能源車，主要銷售對象應該是租車公司、共享汽車租賃公司。
在此前2017年4月，中國工信部、發改委、科技部所印發的《汽車產業中長期發展規劃》通知稱，到2025年新能源汽車佔汽車產銷達到20%以上。長安汽車定下的目標比這個更是大踏步。長安汽車計劃2025年前累計推出轎車、SUV、MPV等各形態的全新純電動車產品21款，插電式混合動力產品12款，實現“充電5分鐘，續航百公里”，續航里程超過1000公里。
不過，就目前新能源汽車的市場而言，普通消費者仍較少，一位關注長安汽車的重慶本地資本市場人士對21世紀經濟報道記者表示：“包括長安、比亞迪在內，主要的新能源汽車都是賣給的租車公司、公交車、這塊市場，還有就是少部分北京上海搖不到號的車主，但是那部分又面臨着上汽和北汽的競爭，即便現在解決了電動車的里程憂慮，配套設施不起來還是難以吸引普通消費者。”
國企改革股權激勵“吃螃蟹”
除了產業上的自我革命，長安汽車在國企改革上也是勇於嘗試“吃螃蟹”。
2016年3月，長安汽車審議通過《重慶長安汽車股份有限公司股票期權激勵計劃（草案）》，其後公司向國務院國有資產監督管理委員會上報了申請材料。2016年8月，股權激勵計劃獲得國資委同意，2016年9月，審議通過了《關於向激勵對象授予股票期權的議案》。股票期權授予對象為董事、高級管理人員、核心技術和管理人員等，共計202人，股票期權授予數量2914萬份，股票期權行權價14.12元。激勵考核標準為2017年起連續三年淨利潤基於2015年年均增長率大於等於3.2%。
長安汽車是汽車行業第一家推出股權激勵方案並獲得國資委批准的大型央企，央企股權激勵首吃“螃蟹”。
長安汽車對21世紀經濟報道記者表示：“當時定的考核標準是2017年起連續三年淨利潤基於2015年年均增長率大於等於3.2%，看着增長不高其實是個高目標，現在長安又處在產品的小週期裏面，今年實現的壓力也很大。除了股權激勵的國企改革，我們的改革更多的體現在很多內部績效掛鈎機制上，這些即便是微小的也都是國企改革不可忽視的部分。”（編輯：羅諾）
阿里巴巴一共近70000名員工，需要多少人進行績效管理？
答案是一個人。
阿里巴巴從不認為自己是一家科技公司，他們一直認為自己是一家服務型的企業。在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬雲口中的電商生態系統一目瞭然。在電商交易平台之下，阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和後端，即支付環節和物流系統。基於這三個平台所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。
阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對70000名員工進行績效考核的方法論。他的思路是：績效管理很簡單，就是日常管理。
阿里是怎麼做新人培訓的？
新員工進入阿里之後，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職後27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類的培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、20%。
上崗後，新人還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之後、三年之後和五年之後都分別有不一樣的培訓內容。
阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企業文化的打造上，主要運用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴會藉助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。
第二，傳承佈道。阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衞道士，而應該成為佈道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位並無關係，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵着老員工主動去傳播企業文化。
第三，制度與文化的協同。阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規的人員被開除之後，阿里一般的做法是，在一定範圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續傳播。
第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬雲都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有着重大意義，這一天是阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬雲的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬雲現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。
（阿里巴巴員工大會）
第五，故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之後，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創業艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。
鼓勵輪崗
在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。
每位主管都要給自己的下屬打分，並根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味着，一位員工的能力並不是一位主管説了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價
每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響着60%的人跟隨過來。
同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵着60%的員工向前衝，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下温牀。此外，這個差距也激勵着最優秀的那層員工不敢去作弊。
相反地，在賈老師看來，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那麼這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地幹掉5%最負能量的員工。
在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。
阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核佔據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。
相信員工
每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工並不強制打卡，這就是為什麼在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。
“企業文化是習慣，企業文化最終是落實在行為當中的”，賈老師認為，“在企業管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的”。
正如馬雲推崇的太極運動，講究的是陰陽調和。
或許在大多數人的觀念裏面，民營企業的企業文化大多數是由老闆決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業文化體現在員工行為上，需要發揮羣體的力量。”這就是為什麼阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。
在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到並不敏感，包括簡短的審核流程，背後就是對員工的信任。
更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐並不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，當阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人説你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。”
阿里人才管理秘籍
人才觀
“人才可以培養出來的。”什麼是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。什麼是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看着，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”——馬雲
招聘戰略
在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什麼樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。
員工培訓戰略
“一個公司要成長，主要取決於兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客户的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客户。”——馬雲
詮釋企業對新員工進行入職培訓的目的
新員工培訓的策略—“五行拳”
馬雲的用人觀
“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。”——馬雲
馬雲能認識到別人的長處，瞭解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態很重要，否則會有怨氣和衝突，這是組建團隊的關鍵。
員工激勵模型
激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關鍵人才，更是要強調“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。
員工管理
馬雲注重給員工提供一個良好的成長環境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情願地留在自己的公司，為實現百年企業的夢想而共同奮鬥。
員工考核
優秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統，可以使企業甄別出優秀的人才，並因此使雙方都大大受惠。
培訓企業“幹部”
一個企業發展到成千上萬人的規模，沒有一個班子而只靠一個人的領導肯定是不行的。領導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能羣策羣力。
留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優秀人才還發明瞭被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員工；注資員工，感情銀行。
—END—
(2017-10-09)
《那年花開月正圓》裏的周瑩，活成了最優秀的老闆的樣子。如果你在看這部劇，或許也會發現：當下牛逼的企業老闆玩的那些套路都是她玩剩下的。然而周瑩的成功，並不是她一個人的功勞，每一個老闆的背後，都有一羣鞍前馬後的員工。
周瑩是如何在一個民智未開的時代，就讓員工肝腦塗地的付出的呢？
劇中的周瑩一角是根據清末陝西女首富改編而成，本是一個到處行騙的江湖賣藝女子，卻在誤打誤撞中嫁入涇陽首富吳家東院的少東家吳聘。婚後不久，丈夫和公公都相繼離開人世，18歲的她臨危受命掌家。
面對掌櫃們侵吞資產以及家族內部的明爭暗鬥，她以過人的智慧成功地化解了家族商業危機，
她因何被稱為“清末女馬雲”
有人笑稱周瑩是「清末女馬雲」！一方面，據説孫儷為了把周瑩「女商人」的角色演到實處，愣是去馬雲爸爸的湖畔大學聽了好幾個月的課，兩人成了網友。另一方面也是在説周瑩的經商才能的過人之處！
一
推行銀股制
讓員工成為老闆
在劇中，吳家三院傾盡所有押注的機器織布局，開工當天即被土布工人砸毀了。女主人公周瑩感受到了機器織布的效率，重建機器織布局的雄心不死。
但與當下張口閉口就要創業的人不同，周瑩沒寫商業計劃書，也沒大談理想和未來。她把東院現有的商號摺合成銀股，拿出五成來賣給丫頭小廝，以換取他們手中現錢。
她把家裏的固定資產給員工做抵押，這種大膽的做法，需要多大的膽識？
最值得一提的是，周瑩通過銀股制，讓員工全都變成了老闆。就算給員工降低了薪酬，員工也更有幹勁，再苦再累也心甘情願。“有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為夥計，東、夥共而商之”。
這可能就是清末合夥人制度的最佳實踐。
時光輾轉過了100多年，你會發現，人人推崇的華為全員持股制度，也不比銀股制高明。華為的人人持股，就來自銀股制的啓發。
1993年，華為產品剛開發出來，公司技術骨幹就離職自立門户，面對人才流失的局面，任正非找父親商量。父親説，民國年間，都是大老闆投資，再請掌櫃的，掌櫃不出錢，每年卻可以有4至6成的分紅。掌櫃的都是自己給自己加壓。
聽了父親一席話，任正非做了兩件事：
第一，帶頭將手中的股份剝離，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持股制；
第二，儘管資金捉襟見肘，但對於執意要離職的員工，從來不拖欠工資。
任正非學了周瑩，於是有了狼性的華為，內部員工就算有着加不完的班，“再苦再累也心甘情願”。
很多老闆動不動就灌員工一碗雞湯：要像老闆一樣思考和工作。但為什麼不是企業把員工都變成老闆呢？員工如果只是打工的，有什麼理由讓他像老闆一樣工作呢？
二
想要員工賣命
利潤共享必不可少
在電視劇第13集左右，當時的吳家全國一百多家商鋪，銷售量都在1萬兩銀子左右，其中只有少數十來家是在5萬兩以上，周瑩立馬就建議到：這100多家商鋪更應該獎勵分成。
為了穩定人心，她提高夥計薪酬兩成，增加年終獎。他們的薪酬高出涇陽商界最低年薪三成，加上每年分紅，他們店員的薪俸在秦商同行中算是超羣。
這一決定將員工收入與商店利益掛鈎，如今大部分企業白領的收入分配也與之很相似。這種近於現代企業經營中的股權激勵制度極大調動了店員的積極性，這樣一來，吳家的生意沒有因掌櫃易主而受損，反而蒸蒸日上。
有了股份之後的東院員工工作起來就跟拼了命一樣，別人家的夥計在櫃枱睡覺打盹，東院的夥計在大街上吆喝拉客，連自家西院的客户都不放過。
西院二爺只好找周瑩討個説法，周瑩一句話解釋了其中的原委：
公司每掙10兩銀子，員工還可以分5兩，拿出50%的利潤分給員工，而且還不包括員工的薪水。
員工上班，説白了就是為了錢，利益才是最好的興奮劑，也只有給錢才能留住人心。
砸了周瑩第一批織布機的王德根，從痛恨織布局到發誓為織布局工作關鍵的轉折點，就是周瑩在他坐牢的時候，還給她的老婆孩子送去了糧食。糧食是什麼？説到底還是錢。
這樣的經商之道，在現在也非常實用！ 工作中，總會聽到老生常談的一句話：公司都是以盈利為目的的。言外之意，為了公司的利益，只能犧牲你一下了。
這就很尷尬了，公司是盈利為目的，那我們那麼辛苦的工作難道不是為了掙錢，難道是為了情懷和理想？
理想人人都會有，但是金錢人人不可或缺。如果理想不能變成金錢，人生都會舉步維艱。
理想固然重要，他能夠指引你工作的方向，增加工作的動力。但是，如果一家公司，不把職工的利潤放在明處，就拿理想來説事，你就有充分的理由選擇離開了！
三
只有先成就員工
最終才能成就企業
如果沒有吳家東院的員工，就不可能有後來吳家東院的生意和女首富的傳奇。
貧苦出身的周瑩深諳這個道理，儘管這場翻身仗儘管前期打得艱難，但她仍然沒有虧待自家員工，讓員工個個家裏有糧、手裏有錢，這樣員工才會心甘情願為吳家的生意努力工作，結果吳家東院一院的收入比原來三院總和還要多。
劇中的貝勒爺剛好就是周瑩的反面，無論下屬杜明禮怎麼努力，無論做了多少貢獻，貝勒爺的獎勵永遠停留在口頭上；而如果杜明禮犯錯，少不了一頓板子打得他皮開肉綻。典型的輕賞重罰。
杜明禮和查坤最常説的台詞就是：除了這些錢，我們什麼都沒有。然而這些錢還是他們私底下修改了賬本，將原本應該上交給老闆貝勒爺的銀子收進了自己的口袋。
周瑩先成就了自己的員工，讓自家員工衣食富足之後，才有了重振吳家東院的機會；相反，貝勒爺的強權讓員工從僱傭關係變成了主僕關係，員工沒有任何幸福感，只好中飽私囊，最後損害的還是企業的利益。
你怎麼對待員工，員工就會怎麼對待你。豪氣的老闆往往能帶出一羣為公司無私奉獻的員工；小氣的老闆，帶出的員工則各有各的心機。
現在有這樣一句話：股聚未必人聚，人聚則必股聚；散得巧妙，散得藝術，散得眾人心服；方能眾心合一，方能企業強而事業久！
京東CEO劉強東曾説過，公司管理的核心就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止「大企業病」，保證信息通暢，減少部門扯皮。
尤其是在現在這個股權時代，得格外看重“人心合聚”的力量，而很多企業也用“股權激勵”的方法去更好的經營企業，這樣才能打造人才高地、提升企業價值、領先對手一步、一羣人的戰鬥、看得到買得起！
“馬無夜草不肥，人無股權不富”，意思是在這個大眾創業、萬眾創新的時代，致富離不開股權。實際上，無論是創業者、核心員工、還是財務投資人無不是圍繞股權這個基石在合作，所以“江湖上”才有了創業合夥人、事業合夥人、財務合夥人這些稱號。
(2017-10-09)
10月16日，新三板掛牌公司力天高新（833563.OC）發了一份《股票發行方案》。讀懂君原本以為這只是一份普普通通的融資方案，但是看到發行價格的那一刻，還是震驚了。
力天高新擬定的發行價格是12元每股，而10月16日當天公司股票收盤價為9.30元，定增價格高出二級市場近30%。
溢價30%融資也沒有什麼，關鍵是，這次定增中還附帶着員工激勵。根據這份方案，5名高管和核心員工將出資2460萬元，認購其中的20.5%。
要知道，9.3元並不是股價的低位。力天高新雖然是一家協議公司，但是從去年底以來，二級市場交易一直比較活躍，區間換手率達到了42.78%。從K線圖上看，9.3元算是一個比較高的價位了。
就是這樣的力天高新，要溢價30%進行員工激勵，它到底是出於什麼目的？能夠順利完成嗎？
1、溢價30%進行員工激勵，力天高新要再融1.2個億
昨天的發行方案其實是一個2.0版本。
一個月之前的9月21日，力天高新就發佈了一份《2017年第一次股票發行方案》。當時計劃以10元每股的價格向4名董事高管發行175萬股。
這份方案是一份標準的員工激勵計劃，並沒有外部投資者參與。而下半年以來截至9月21日，公司股價絕大多數時候在9元以下，溢價10%以上。
時隔一個月，股東大會否掉了這份方案，仍舊向四名股東發行同樣的股數（本次增加了一名董事艾燕，擬認購30萬股，其餘四位高管認購股數不變），但是將發行價格提高了20%，同時計劃向其他合格投資者發行不超過795萬股。算下來總共募集資金不超過1.2億元。
為什麼時隔一個月，發行價格一下提高了20%，而四名高管也仍舊接受呢？讀懂君致電公司瞭解情況，但是截至發稿，仍舊無人接聽。
公司在方案中是這樣解釋定價依據的，“本次股票發行價格系由公司董事會綜合考慮了對公司盈利水平的預測、公司所處行業及公司自身的成長性等各種因素，並與投資者進行溝通後最終確定。”
12元的價格貴嗎？我們來看看同行業公司。在公開轉讓説明書中，公司列出了兩家上市公司競爭對手廈門鎢業(600549,診股)和章源鎢業(002378,診股)。
受益於供給側改革，有色金屬行業相關產品不斷漲價，行業內公司股價下半年普遍出現了一波上漲，目前廈門鎢業動態市盈率為54.55倍，章源鎢業達到了148倍。而力天高新目前動態市盈率為26.46倍。
今年5月份的時候，公司已經發布了上市輔導公告，成了一家IPO概念股。高管願意高價參與定增，看來對自己家公司很有信心。
其實力天高新這家公司還是挺受投資者歡迎的。2015年10月掛牌以來，已經完成了3輪定增。
2015 年10 月9 日，以6元的價格向兩名新增自然人股東發行120萬股，共募集資金720萬元。
2016 年2 月4 日，以4元的價格向14名投資者（包括一位股東，一家機構）發行1500萬股，共募集資金6000萬元。這次發行完成後，公司估值達到了3.24億元。
2016 年12月22日，以10元的價格向新增的兩名自然人和4名機構投資者發行發行2000萬股，共募集資金2億元。這次發行完成後公司估值達到了10.1億元。
如果這次發行順利完成，按照發行1000萬股，每股12元算下來，公司估值將達到13.32億元。
2、鎢行業進入景氣週期，公司去年淨利潤暴增294.74%
力天高新是一家傳統制造業企業，主營業務為鎢鐵及相關行業產品的研發、生產和銷售，處於行業中游。
大家都知道，有色金屬是個深受供給側改革影響的行業。2015年以前，由於普遍存在的超採濫採現象，導致鎢價格下滑，再加上宏觀經濟低迷，整個行業都處在虧損的狀態。
2016年開始，供給側改革開始發揮作用，行業內公司盈利狀況也開始好轉。從力天高新身上就看得很清楚。
公司掛掛牌新三板之前還一直深陷在虧損的泥潭中，2013年和2014年分別虧了180.1萬元和44.96萬元。
2015年掛牌新三板，對於力天高新來説是一個轉折點，掛牌後在不到半年時間裏，公司就通過兩輪定增迅速融到6000多萬元，取得銀行融資1.26 億元。公司拿到這筆錢後重點用來整合上下游資源，投入研發。
2016年，供給側改革的風吹起來了，宏觀經濟也開始好轉。公司業績立馬蹭蹭蹭往上漲，當年實現營收和淨利潤1.99億元和2527.3萬元，分別同比增長182.86%和294.74%。
對於週期性行業來説，最重要的就是低谷期努力活下來，爆發期大幹快上努力賺一波。根據券商分析師的預測，鎢行業正在進入一個景氣週期。所以目前最重要的就是融錢，擼起袖子擴大產能。
讀懂君看到，力天高新本次募集的資金就準備用於建設含鎢廢料生產APT和鎢條二期項目，還有償還前期的銀行貸款。
袖子已經擼起來了，今年的力天高新會給投資人交上怎樣的答卷呢？
(2017-10-19)
前言
在過去的五年裏，全球進行了一場轟轟烈烈的績效管理變革，並且變革之火愈燒愈烈。
一些公司像Intel、Google、Facebook、Linkedin等採用OKR，還有一些公司比如 Adobe、微軟、GE、IBM、埃森哲、普華永道、德勤、GAP等紛紛取消績效評估。在美國，經過大量的初步試驗，如今，新的績效管理方式已經進入大範圍推廣階段，已經有1/3的企業採用了新的績效管理方式。
中國也有一部分科技創新類的企業開始嘗試新的績效管理模式，但更多的中國企業仍然在觀望或猶豫，變還是不變？怎麼變？基於這樣的背景，北森對中國企業進行了一次績效管理成熟度調查，希望能夠真實瞭解中國企業績效管理現狀，給出更加切實可行、具有現實指導意義的建議。
本次報告內容包括中國企業績效管理的現狀以及中國企業績效管理變革期望。
一、樣本情況説明
本次調查共有近千家大中型企業參與，基於這個樣本量出具的報告已具有一定的代表性和可參考性。
1.行業分佈
參與本次調查的企業主要分佈在互聯網/計算機 、快速消費品、房地產、金融、電子/通訊、 生物製藥等行業。
2.公司人員規模分佈
參與本次調研的企業主要是中大型企業，人員規模在500人以上的企業佔57%，100-500人的企業佔27%，100人以下的企業佔14%。
3.參與本次調研的人員角色分佈
參與本次調研的人員包括HR、高管、基層管理者、普通員工各類，其中HR佔了70% 。他們從不同視角反映對企業績效管理的認知和期望。
二、中國企業績效管理現狀
根據本次的調查顯示，76%的企業依然在採用KPI的模式，佔絕對主流，並且在將來的一段時間都將仍是主流的績效管理模式。
1.KPI仍是目前企業最主流的績效管理模式
一部分科技創新類企業開始嘗試採用OKR的模式，OKR本身是目標管理的工具，所以在應用OKR的企業還會有基於員工整體貢獻和價值的評估體系結合使用。OKR是績效評估的重要輸入，影響評估，但不決定評估。
也有一部分企業開始取消績效評估，轉向以反饋為中心的，持續反饋，基於優勢進行反饋。所謂“取消評估”是指取消打分、取消評級、取消強制分佈，但一般還是會有簡要概括（Summary），總結員工的貢獻價值、哪些需要保持、哪些需要改進。基於Summary進行後續獎金分配、股權分配、薪酬調整、晉升等激勵兑現。
2.目標進展過程中的定期回顧有待加強
根據調查顯示，33%的企業管理者與員工按照月度進行目標回顧（Review）, 24%的企業管理者與員工按照季度進行目標Review，但是23%的企業表示管理者與員工之間並不進行目標的Review。德勤調查表明按照季度或者更頻繁的進行目標Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。所以建議企業加強對目標進展的定期Review，有助於目標的執行和達成。
3.57%企業績效管理投入時間與回報不符
根據調查顯示，57%的企業認為在績效管理中投入的時間與回報不相符。40%的企業認為在績效管理中投入的時間與回報相符。不少企業在績效管理中都投入了大量的時間，在填報、開會、數據蒐集、設計評分標準、到績效的校準都花費了大量時間，但取得的效果跟投入的時間並不成正比。
4.對促進員工成長關注度不夠
關於企業推行績效管理的目的，42%的企業推行績效管理的目的是實現公司目標，促進公司業務增長，33%的企業推行績效管理的目的是獎金分配，只有25%的企業表示為了促進員工成長，大部分企業對員工成長關注不夠。
5.員工參與積極性低是績效管理最薄弱環節
根據調查顯示員工參與積極性不夠是績效管理中最薄弱的環節，這跟大部分企業推行績效管理主要從實現企業目標出發，較少關注員工成長有直接關係。
其次績效管理中比較薄弱的環節是是不能提升員工績效。
再次是不能促進各部門間有效協作。
6.45%企業目標與日常工作不能有效結合
根據調查顯示，45%的參與調查者表示目標與日常工作不能有效結合，存在兩張皮現象，常常出現“ Set the goal, and forget it”,導致日常工作跟目標脱節。但值得欣慰的是48%的企業表示能夠將目標與日常工作有效結合的，保證目標的有效執行和落地。
7.目標全公司透明是難題
根據調查顯示透明度對中國企業來講是個難題，只有13%的參與者表示目標全公司透明，我可以瞭解任何人的目標包括老闆的目標；55%的參與者表示目標在一定範圍內透明；29%的參與者表示只能查看下級目標。説明大部分的中國企業，還沒有形成開放透明的企業文化，目標全公司透明還不太現實，但可以選擇一定組織範圍內透明。
8.中國企業績效管理信息化成熟度還比較低
大部分企業還沒有應用效果良好的績效系統，只有7%的參與者表示已經採用績效系統，效果良好；20%的參與者表示已經應用績效系統，但效果不太理想；38%的企業正在尋找合適的績效系統；甚至有不少企業還沒有意識到績效管理需要系統，不計劃應用績效系統。中國企業的績效管理信息化成熟度還有很大的提高空間。
三、中國企業績效管理未來變革期望
1.促進經理和員工持續溝通是最多改進方向
加強目標執行過程管理，促進經理和員工之間持續溝通是重要企業最希望改進的方向，淡化排名和強制分佈為時尚早。
中國企業希望在未來兩年內改進的方向，30%的參與者表示要加強目標執行的過程管理，促進經理和員工間持續溝通；26%的參與者表示提高一線管理者領導力和教練能力，促進員工成長；22%的參與者表示改進根據目標完成度進行績效打分的方式，鼓勵員工設置挑戰性目標，促進企業創新；只有5%的企業希望在未來兩年內淡化排名和強制分佈。這跟中國企業的企業文化、管理者成熟度直接相關，大部分企業認為取消強制分佈以後，管理者不能給予員工客觀的績效評價。
2.取消評估2年內難以在中國企業大力推行
像GE、IBM、微軟、Adobe等企業那樣，取消評估，取消打發分，取消等級和強制分佈，69%的參與者表示2年內不可行，10%的參與者表示完全不可行。但確實已經有一部分領先的企業已經開始採用這種模式或計劃採用這種模式。
3.OKR被更多創新企業青睞
根據調查，OKR這種模式已經被6%的企業採用，31%的企業表示這種模式可行，計劃按照這種模式變革。已經採用和計劃採用的OKR企業中互聯網/計算機行業佔41%，其次是地產行業9%，金融行業8%。
當然還有56%的企業表示連年內不會按照這種模式變革，會在原來績效管理模式的基礎上，加強過程的跟蹤、員工的反饋輔導進行漸進式的變革。
4.跟蹤目標進展、促進溝通反饋成最重期望
跟蹤目標進展、促進溝通反饋已經成為對目標和績效系統的最重要期望。
關於對目標和績效系統的期望，25%的參與者表示希望系統實現目標的過程跟蹤管理，能將目標跟日常工作結合；22%的參與者表示希望通過系統員工和經理之間，員工之間可以很方便溝通；其次是希望系統能夠協助在線評分，簡化評估流程；希望通過系統能將目標公開透明，加強團隊間協作；希望系統能夠支持移動端的應用。
四、中國企業績效管理變革建議
根據上面對中國企業的調研，中國企業的目前績效管理成熟度可以分成三個階段：
Level1 Traditional：考核導向的績效管理,典型的如KPI模式
Level2 Trasitional：過程導向的績效管理,典型的如MBO模式
Level3 leading：以及現在被全球先進企業採用的以挑戰性目標為導向的績效管理,典型的如Google的”OKR+績效評估“模式，Adobe、GE的取消評估、持續反饋模式。
從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質，且越來越符合“敏捷”的內涵，因此目前，第三個階段我們視為成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是，根據上面的調查，大約仍有超過一半的中國企業目前還在第一階段。
第二階段，已經開始關注目標實現的過程管理，強調目標進展的跟蹤，強調對員工的輔導反饋，但評估依然是根據目標的完成度進行績效評估。
第三階段，除了強調目標驅動，持續的反饋，更強調員工自主建立挑戰目標，激發員工的潛能，實現目標管理與績效評估分開作為兩件事情，評估基於員工的整體貢獻、影響力和價值。而由於目標完成度不直接和後續的個人獎懲掛鈎，這一模式下的企業更有可能激勵全員挑戰更高的目標。更有甚者，如，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵員工專注於目標的實現，績效評估環節甚至取消了等級設定和評分，但取消評估在中國企業還有很長的距離。
當然第三個階段的成功推行也依賴一些基礎和條件，公開透明，追求創新協作的的企業文化；成熟，訓練有素，有比較強領導力的管理者；高度職業化，獨立自主，追求成就的員工；易用的系統工具支撐。
總結：
目前我們正處在一個快速變化、充滿不確定性的VUCA時代，對企業而言，對外要確保整個組織能靈活應對外部環境的變化，對內要確保每個員工的持續成長和潛力開發，最終實現人才與企業的共贏才是績效管理的本質。因此以對齊、透明、挑戰的目標驅動員工工作，執行過程中快速持續的反饋，不斷為員工賦能，促進員工成長，提升員工績效，實現企業戰略目標，以先進的新一代目標和績效系統讓績效簡化運行，這才是VUCA時代企業敏捷績效管理的正確姿勢。
分析到這個本質，HR們大可不必過於執着於紛繁多樣的工具名稱，關於績效管理模式的選擇，只要根據自身的企業文化，企業所處的階段，管理的成熟度，從自身需要出發，本着“敏捷”的王道，即可找到最適合自己企業的績效管理變革路徑。只有這樣才能保證激勵員工取得更多的成就，保證企業在不斷變化的環境下保持創新能力和生產力，不斷突破邊界，實現持續增長。
以下為網友評論：
網友“李龍”：'''
(2017-10-20)
國慶黃金週，史上最豪的“紅包”，在恆大內部誕生。
10月6日傍晚，中國恆大發布公告稱，將授出7.4357億股購股權用於期權激勵，激勵對象涵蓋了7994名中高層管理幹部。
同一周，恆大在港股市場裏表現迅猛，截止到10月3日，中國恆大上漲了538%，創造歷史新高。
恆大本次的期權鼓勵計劃，讓近8000位中高層管理人員成為直接受益人，這種規模在以往的地產行業裏也絕無僅有。同時，一場由巨頭企業引導的人才戰爭正在上演。
暗鬥激烈
人才爭奪戰已經打響
城市化發展到今天，人才已成為各大城市的必爭資源。
尤其是在上一輪樓市暴漲後，城市價值面臨重估。在城市吸引力上，很多城市開始重新洗牌。各地政府似乎一夜覺醒，開始對人才展開瘋狂的追求。
比如在今年，廣州、武漢、成都、長沙、鄭州、西安等經濟強市，紛紛用房產、現金、户口等條件來獲取人才的垂青，對人才市場進行輪番轟炸。
眾所周知，在經濟高速發展的今天，人才的貢獻不可替代，人才也是未來社會的第一生產力，是不可多得的稀缺資源。
對於企業來講，企業之強也在於強人。人才對企業發展的影響將更加直觀、烙印深刻。
諸如騰訊、京東、阿里等，每年都會用重金、股票等豐厚利潤來捧起企業骨幹。比如騰訊，今年就向1萬名“鵝廠”員工發放近50億市值的股票。任正非在前段時間，還向因體制問題出走的員工公開致歉。
在地產行業裏，最為流行的就是“期權激勵”，也就是在一定期限內，無論企業股價上漲幅度有多大，被特定的一部分員工，可以按事先約定的價格購買公司股票，以此獲得豐厚的溢價空間。企業與員工利益共享、榮辱共進，也是現在全新的企業管理之道。
其中，領軍企業在人才的激勵工作上更是“如痴如狂”。比如萬科2010年向851名管理人員授予1.1億股期權，佔總股本的1%;保利2016年向688名管理人員授予1.3億股期權，佔公司總股本的1.2%。在近兩年裏，中國已經有800家以上的上市公司推出期權激勵計劃。
恆大此前也對員工實行過期權獎勵，但這一次的無論是涉及的人數、還是股權的份額，都是有史以來力度最大的。騰訊、華為、恆大是不同領域的翹楚，但人才之道卻有雷同之處，恰巧説明，人才對於企業的重要性毋庸置疑。
恆大此次用於期權激勵的股份將佔公司已發行股本的5.7%左右，行權價為30.2港元。
受益的人羣數量也是行業其他巨頭的十倍左右，共計7994名恆大員工，考慮到恆大在港股中的強勢表現，為期十年的股權更值得期待。
獲利的恆大人，未來十年都有幾率迎來多輪牛市，股票價值自然不可限量。這對於很多企業員工來説，誘惑力是巨大的。
作為行業有史以來的最大手筆，恆大也成為地產界人才爭奪戰中的“攪局者”，刷新了企業對人才建設投入的“尺度”，但都足以證明恆大的“愛才如命”。許家印在成為另一個“別家人老闆”。
恆大本次的“期權激勵”計劃，即是對行業發展的看好行為，也是企業發展上的關鍵落子，更是基於對恆大向上空間的信心。
恆大藉助“在羣裏發紅包獎勵”，全面調動團隊的積極性，讓更多的人才對恆大擁有歸屬感，最大限度地釋放人力資本的潛在價值，為後半場的人才建設上奠定了基礎。
這次期權激勵計劃之後，恆大將股東利益+企業利益+員工利益都將結合在一起，也是一次比較睿智的選擇。
既穩定了股價，也鼓舞了恆大人的士氣，同時在企業業績完成上增添了更多動力，可謂“一箭三雕”、多方獲利。
股價上漲538%
恆大這一年經歷了什麼
談論恆大股權激勵的話題，就不得不討論恆大的股市價值以及在內房股的進階之路。
早在年初的時候，初登“地產一哥”的中國恆大，港股股價為5港元，到10月份，恆大的股價已達到31.6港元左右，上漲幅度達538%，中間有所波動，但都是穩定上漲，除了騰訊的股票，內房股的一干股票，都堪稱“秒殺房價”的資產。而今年入局內房股的股民，也都賺得盆滿缽滿。
除了今年眾房企銷售創新高、內房股整體表現強勢外，很多關鍵指標，也成為恆大股價上漲的重要推動力。
第一是外部因素。
國際股市環境向好，國家對熱錢外流限制、對樓市的管控，促使一部分熱錢流入表現較好的內房股，這也是外界對於樓市變相的加持行為。
行業環境也從高週期波動逐漸走向平穩，龍頭企業通過融資、拿地、併購等一系列手段，整合市場的空間進一步擴大，樓市下半場分化嚴重，因此內房股的龍頭企業，長期投資的價值也凸顯出來。
當然，外部因素是大多企業無法控制的。
第二是企業本身。
恆大在去年登頂銷冠之後，開始調整戰略，向規模+效益轉型，具體表現為贖回永續債、降低負債率、引入戰投，通過一系列去槓桿手段，降低了企業資金鍊的風險。
再加上自身的合理佈局、成本控制、銷售效率，在樓市遇冷的時候，利潤反而大增三倍(半年)，並以此上調了業績目標。業內預計，恆大今年將突破“5000億大關”，企業發展持續向上。
此外，恆大目前的土地儲備已達到2.29億平米房，業內第一，這也是恆大下半年馳騁疆域的一道王牌。
市場上種種強勢表現，也贏得標普、穆迪、惠譽、摩根士丹利等國際知名評級機構，的一致性的好評。花旗、美林、野村等國際投行連發研報，紛紛給出買入評級。
多重連環效應下，“一哥”在港股的股票也上漲迅猛，備受股民的青睞。有消息預測，最近“特朗普税改計劃”、“央行降準”等市場利好作用下，恆大在港股的表現還將有持續向上的趨勢。
有第三機構大膽預測：到2020年，恆大的港股市值也將從4000億港元，邁向超萬億行列。
當然，這一預測還有待觀察，但從長久上來看，恆大期權激勵的員工、以及早早入手恆大股票的投資者，這這一次都將成為最大贏家。
而今年以來，恆大戰略上的每次落子，都取得不錯的成績，這次規模龐大的“讓利行為”，也是恆大對企業管理上的“投資行為”，相信在未來也會有所回報。
以下為網友評論：
網友“滄海豆豆”：請慎用人才二字！
網友“慧兒^_^”：沒錢了
(2017-10-09)
[海航控股超56億元收購三家航空公司股權 盈利能力進一步提升]10月13日晚間，海航控股發佈公告稱，將以56.46億元收購新華航空、山西航空、長安航空三家控股子公司的少數股東權益。（中國資本證券網）
10月13日晚間，海航控股發佈公告稱，將以56.46億元收購新華航空、山西航空、長安航空三家控股子公司的少數股東權益。
其中，海航控股擬以13.55億元收購北京德通順利持有的公司控股子公司中國新華航空集團有限公司(“新華航空”)10.25%股權。交易完成後，公司將持有新華航空61.74%股權。截至6月30日，新華航空淨資產為123.81億元、評估值為132.05億元，評估增值6.66%，摺合每股淨資產評估值3.01元/股。參考上述評估值，經股東各方友好協商，擬以每股3.01元收購新華航空股權。
海航控股擬斥資30.62億元從海航航空集團有限公司、陝西長安航空旅遊有限公司收購長安航空37.62%股權。長安航空為公司控股子公司，收購完成後公司持股比例將升至97.05%。截至6月30日，長安航空淨資產為69.52億元、評估值為81.39億元，評估增值17.09%，摺合每股淨資產評估值2.03元/股。參考上述評估值，經股東各方友好協商，擬以每股2.03元收購長安航空股權。
同時，海航控股還擬收購北京鴻瑞盛達商貿有限公司、海航航空持有的山西航空26.12%、23.27%股權，交易價格分別為6.5億元、5.79億元。山西航空為公司控股子公司，本次收購後公司持股上升至72.82%。截至6月30日，山西航空淨資產為23億元、評估值為24.87億元，評估增值8.13%，摺合每股淨資產評估值1.91元/股。參考上述評估值，經股東各方友好協商，擬以每股1.91元收購山西航空股權。
從財務數據來看，新華航空、山西航空、長安航空這三家公司的盈利水平都不錯。
2016年和2017年上半年，新華航空經審計營業收入分別為47.47億元、26.73億元，淨利潤分別為4.16億元、1.91億元；長安航空經審計的營業收入分別為11.55億元、5.08億元，淨利潤分別為6275.79萬元、3110.37萬元；山西航空經審計的營業收入分別為18.21億元、10.93億元，淨利潤分別為1.29億元、6640.1萬元。
海航控股表示，本次收購事項增強了公司對三家控股子公司的控制，有利於公司整體運營效率與未來盈利能力的提升，實現公司資源的有效配置及母子公司利益的一體化，進一步增強公司核心競爭力。
公告還顯示，本次交易已經公司第八屆董事會第十二次會議審議通過，本次交易不構成關聯交易，不構成《上市公司重大資產重組管理辦法》規定的重大資產重組。
對於上述收購，獨立董事指出，在定價依據上，以第三方提供的評估報告為準，定價公允、合理。公司董事會審議此次交易時，關聯董事已迴避表決，表決程序合法有效，不存在損害上市公司及全體股東利益的情形。
值得注意的是，2017上半年，海航控股實現營業收入285.26億元，主要受益於總週轉量和旅客運輸量的增長及新航線的開通。一方面，海航控股進一步增強海口、重慶、長沙等國內區域市場優勢，另一方面加速拓展國際市場，新增歐美、亞洲等數條國際航線。
有分析師表示，新華航空、山西航空、長安航空這三家公司都有比較穩定的盈利能力，上述收購完成後，海航控股的實力將不斷增強，盈利能力有望進一步提升。
(2017-10-15)
在湧動的創業潮中，我們經常會聽到各種上市造富神話，遠的有2005年百度IPO，造就了8位億萬富豪、50位千萬富翁和240位百萬富翁，近的有上個月底上市的“保險科技第一股”眾安在線，據估計，至少有90多位員工因此身價超過千萬。
而這些造富神話，其實都與股權激勵有關。
股權激勵，是公司治理層面上的一個重點。很多企業在管理上沒有問題，發展卻步履維艱，甚至最終以失敗收場，就是因為企業治理出現了問題。
9月30日，思想食堂講師、公司治理專家潘躍新，在廣州分享了他在公司治理方面的實踐經驗和總結。
潘躍新
思想食堂講師著名公司治理專家
演講/潘躍新 整理/思想食堂
萬科事件是中國公司治理史上的里程碑案件。在萬科事件之前，説到公司治理，大家都以為僅僅只是一個名詞，到了萬科事件之後，企業家、投資界、法律界羣體都知道，公司治理是一件離大家很近的事情。
過去講企業的競爭，都是在管理層面，是技術、人才、產品、市場的競爭。未來企業的競爭是更高層次的，更殘酷的就在治理層面，是股權、控制權、併購這種類型的競爭。資本的作用會越來越凸顯。
90年代初嘗全民持股以失敗告終
上世紀90年代初，我作為最早嘗試做公司業務的律師，做過一些全民持股的方案，但最終的結果不理想。
全員持股就是一人一票，是非常美好的一個公司治理的理念。想想看，每一個參與公司工作的員工都是公司的股東，公司好了，不僅員工收入增加，到了年底還有分紅，所以大家肯定會更加努力地把公司做好。
要知道那個年代，一兩萬就已經是很多錢了。所以大家有錢了，就都去消費，不來上班了，這就是現實情況。
所以不管是國家還是企業，我認為都需要有實際控制人。
有了實際控制人，他才能夠帶領員工往前走。
每一份股份都非常重要，股權是可以去換規模的。如果是一個上市公司，在併購的過程中，你都不用拿現金，可以直接拿股權去併購。
所以我認為，對於員工來講，凡是可以用錢解決的，就先不要用股權。這是關於股權激勵我的一個基本觀點。
如果你覺得必須要搞股權激勵，那麼需要遵循這麼一個原則：要麼不做，要麼你就做一連串的計劃，要考慮十年，起碼得用三期股權激勵，把你想要留住的骨幹和高管留下。
股權激勵的目的不是為了給高管和骨幹員工發錢，而是讓他們心裏對企業產生一種認同感。
因為高管骨幹們拿到一次性股權激勵，一變現，身價過了千萬，甚至上億，內心很可能會膨脹：為什麼老闆你可以創業，我就不行呢？我也要創業，我也要做老闆。
他要創業，要做老闆，他能做什麼呢？大部分情況下，都會做他熟悉的行業。
所以，股權激勵到最後，反而變成培養了一個競爭對手。
要搞股權激勵，就必須讓它像個金手銬一樣，至少將大家捆綁在一起十年。
做10年股權激勵有很多方法。
比如，有公司請我做股權激勵方案，我會把整個週期拉長，三年一個週期。第一年出一個方案，第二年把這個方案落實下去，等到第三年要開始變現了，第二輪激勵又來了。通過這樣的方法，把激勵的時間延長。
當然，這個肯定會被高管們罵，因為這個方案是從公司實際控制人的角度出發的。
另外，給什麼樣的人股權激勵，這也需要選擇。
太年輕的人，不要給股權激勵。30歲左右的年輕人，他要買房子、結婚、養孩子，他最需要的就是現金。
年紀太大的，也不用股權激勵。因為他都跟着你幹到50歲、55歲了，給他股權幹什麼，你給他們現金就好。
所以，關鍵就是35歲到45歲這個階段的高管，最需要股權激勵。
員工持股要放得出去收得回來
員工持股，對於現在的很多企業，特別是高科技企業、互聯網企業來説，是不得不做的一件事。
員工持股，需要設置好下放的股權比例，10%能解決的，就放10%。如果10%不能解決，就多放一點，比如15%。這需要企業主來判斷。
總而言之，對於股權的釋放，要特別謹慎，因為有的時候股權多了也不見得一定有好的效果。
而且關鍵是，股東只要實名了，基本上就不能開除，股權放出去就很難收回來了。
有時會出現這樣的情況：員工拿到股權之後，你企業這邊沒有做好，他就離開了，到其他地方去創業，甚至是到競爭對手那裏去，但他的股權還留在這裏。
所以，企業在發展過程當中，一定要把股權回購條款寫清楚，把按照什麼標準收、怎麼收都寫清楚，哪怕犧牲掉一部分現金也要收，這就叫階段性的股權能夠釋放得出去，還能夠收得回來。
企業的發展會經歷一個從生存期到成長期再到壯大期的過程，成長期的企業算是真正活過來了，但是活過來之後就會面臨一個問題：
創業之初設置的股權比例，未來要怎麼調整？
創業的時候，兩三個創始人一起，説不清楚誰更有本事，或者礙於情面不好説，往往會形成一種最差的股權結構：50%對50%。
還有一種結構就是各佔三分之一，了不得其中一個人34%。或者是各佔25%。很多企業創業初期的股權結構都是這樣的。
但是這種看似“平衡”的結構，等到企業利潤比較大的時候，就會開始出現矛盾，甚至打起來了。不管是親兄弟還是同學創業、姐妹創業，都會出現這種問題。
真功夫就是小夫妻創業，兩邊的兄弟姐妹來幫忙，結果沒有解決好在成長期過程當中的股權結構的調整，最後做成了僵局，男的一方蔡達標，本人和姐夫兄弟全部坐牢。
另外一個海底撈，剛開始是兩對夫妻一起創業，但是它在最後解決了發展中的股權結構問題，所以現在發展得不錯。
如何在企業成長期進行股權結構的調整，又能夠不傷情面？一個可行的辦法就是談業績，根據每個人對公司的貢獻來談後面股權的增值。
比如可以在內部設立一個考核方法，根據自己公司的特質來定業績標準，到了年底，根據每個人的業績來衡量其對公司的貢獻。
貢獻大的，股權增值就多。
這樣幾年下來，大家的股權就會拉開差距了。然後根據股權的差異，再來進行董事會結構的安排和調整。這在公司治理當中是很重要的一件事。
（以上內容根據潘躍新老師現場演講整理，有刪節）
喜歡思想食堂課程，但到不了現場聽課怎麼破？思想食堂推出視頻課，吳曉波、吳思、葉檀、沈志華等50位大咖，帶你温故知新、明勢修身。
(2017-10-15)
[恆大拋8000人股權激勵計劃 綁定員工與業績增長下的房企爭霸賽]房地產進入下半場，行業競爭加劇，轉型新業務維艱，房企對行業優秀人才的爭奪也暗流洶湧。在眾多大型房企頻頻推出股權激勵、合夥人計劃、跟投制度之後，中國恆大集團(HK.03333)也升級了自己的股權激勵計劃。（21世紀經濟報道）
房地產進入下半場，行業競爭加劇，轉型新業務維艱，房企對行業優秀人才的爭奪也暗流洶湧。
在眾多大型房企頻頻推出股權激勵、合夥人計劃、跟投制度之後，中國恆大集團(HK.03333)也升級了自己的股權激勵計劃。
10月6日恆大公告，將向7994名核心員工派發7.4357億股期權，無論是新增期權總額還是激勵人員的規模，均創下了行業最高紀錄。
當日中國恆大股價盤中漲至31.60港元后小幅回落，最終收於30.20港元的歷史新高，而期權的行權價格也定在了30.20港元。
今年截至目前，恆大股價漲幅已達500%，在股價不斷創下新高、重組深深房回A的背景下，恆大拋出這一計劃有利於增強投資者信心，為其引入第三輪戰投造勢。
不過，恆大此舉是將公司業績、股價和員工收益高度捆綁，最終行權價能否支撐股價，員工收益能否實現，將高度依賴業績和股價的繼續升高。
10月9日，中國恆大開盤後股價呈下跌態勢，收盤跌3.48%至29.15港元。
恆大期權的變現可能
公告顯示，恆大將向7994名中高層管理幹部(即“承授人”)售出購股權，該購股權將賦予承授人合計認購公司7.44億股股份，約佔當前總股本的5.7%。
有香港投資者認為，相對於恆大股東大會上13億股期權的授權，這批7.4億股的總量少於預期，後續可能還會加推。
與此前幾次股權激勵只惠及100多名高級管理層不同，恆大此次期權激勵擴大到了中層管理人員，接近8000人，佔公司總人數的7.8%。
其中，5名執行董事夏海鈞、何妙齡、史俊平、潘大榮、黃賢貴，獲得30萬股~300萬股的購股權，合計500萬股，佔總期權不到1%；其餘的7989人為恆大中高層管理幹部，合計獲得7.39億股的購股權，佔比逾99%，從分配比例可見更傾向激勵中層員工。
根據方案，此次期權激勵有效期為10年，期權承授人在2018~2022年的10月6日之後的5年內，可分別行權獲授予股票的20%，少數期權行權週期超過5年。“一般行權期限越長，對被激勵者越值錢。”上述投資者説。
而最值得關注和引發話題的是，此次購股權的行權價為30.2港元/股，已是年初至今恆大股價翻了五倍的歷史新高，對於員工而言，期權最終能否變現成為真正的“大紅包”？
香港資深房地產與金融專業人士黃立衝介紹，所謂派發期權，是股權激勵的一種方式，就是擁有在將來的某個時間能以一個特定的價格購買股票的權利。對於員工來講，可以無風險地參與到公司股票交易中來，享受公司的高成長；對於公司而言，可以綁定員工，留住和吸引優秀人才，創造更多業績。
比如，行權價是30.20港元，一年後股價到了50港元的話，承授人就可以30.20港元購股，然後以50港元賣出；如果股價低於30.20港元，則可以選擇不行權，承授人也沒有任何損失。
這也意味着，此次期權行使將極大地依賴股票市場的有效性和恆大股價的上漲，對公司成長性要求也較高，只有公司業績成長並且股價攀升，這個期權才有價值。
那麼恆大股價是否還有上漲的空間？空間有多大？目前，不少券商仍然看好恆大。國泰君安在9月份提升恆大目標價至31.8港元，對應2017年10xPE，且隨着龍頭房企集中度上升以及回A進程的推進，估值仍具上行空間。
另外一些外資投行研究人士持有不同的觀點。他們認為，恆大、融創等淨負債率高企的公司風險遠大於同行；國內房價局部泡沫明顯，一旦出現黑天鵝事件，高槓杆的企業將率先倒下，這讓其股價難以持續上漲。
灃京資本吳悦風則認為，今年以來內房股股價大幅上漲背後，是估值體系差異和認知偏差帶來的，未來的港股市場還有盈利的機會。
比如恆大2017年上半年實現231億元利潤(同比增長224%)可能僅僅是一個利潤開始釋放的號角，其股價漲到目前的位置，對應的2017年PE依然在10倍以下。
超級房企之戰
撇開超級大紅包能否兑現，恆大的期權激勵計劃放在全行業來看，仍然沒有脱離穩定“軍心”、吸引人才、謀求業績持續增長、應對行業激烈競爭的大格局。
在易居房地產智庫中心研究總監嚴躍進看來，恆大的股權激勵計劃擴展至近8000人，可視為公司應對行業競爭的策略。
雖然恆大在去年實現了銷售規模第一，但隨着房地產行業集中度大幅提升，龍頭房企之間的競爭越發激烈，恆大通過期權激勵有望建立起強大的人才護城河，繼續擴大領先優勢，鞏固行業霸主地位。
近年來，大型房企的員工激勵已成普遍之勢。其中最常見的方式是股權激勵，21世紀經濟報道記者查詢，萬科、保利地產、招商蛇口、金地集團、陽光城等房企均推出了股權激勵計劃。
員工跟投制度則成為近年來的新寵。從2013年至今，萬科、碧桂園這兩家房企的跟投制度引領了行業，並在推動公司業績增長方面起到關鍵作用。碧桂園更依靠其成為內部合夥人制度的跟投計劃，坐上了行業銷售第一的寶座；其他推出跟投制度的房企還包括金地、龍湖、金科等。
在員工跟投制度之上，萬科還設置了合夥人持股計劃，將員工變成股東，真正實現共創、共享、共擔，最大限度地發揮人才的作用、為股東和投資者創造價值。
身為房企銷售前三的恆大，一直在員工跟投和持股計劃方面沒有什麼動作，此前的股權激勵力度和規模也都較小，而最新推出近8000人的期權激勵，將公司、股東和激勵對象的個人利益緊密聯繫在一起，其實質是一種看漲期權，以公司未來業績提升作為激勵對象享有權利的基礎，有助於員工在一定期限內努力工作。
當前的恆大似乎正處於行業競爭的上風，公司戰略逐步轉變成“規模+效益”，發展模式將向低槓桿和高週轉轉變。
根據國泰君安測算，上半年公司簽約銷售達2440.9億元，同比上升72.2%，均價9862元每平方米，同比上升15.5%，繼續呈現出高增長態勢。預收賬款達1981.6億元，後續結算將保持較高鎖定。
上半年新購152個項目，新增土儲6763.6萬平方米，樓面地價僅2039元每平方米。公司總土儲達2.76 億平方米(未結算口徑)，成本為1658 元每平方米，佔銷售均價比例僅16.8%，預計未來利潤率將維持高位。
國泰君安認為，恆大股價的催化劑包括後續銷售回款的持續以及公司經營動力的不斷提升。
恆大總裁夏海鈞在8月28日業績會上表示，“華人置業(恆大第二大股東)説合適的時候套現，要我看還遠遠沒到時候，恆大股票未來還會有增長的空間。”
(2017-10-10)
一
股權激勵制度的起源與興起
股權激勵制度的雛形見於20世紀20年代的美國，生產資本的高度集中引發了經濟的壟斷，貧富差距逐漸拉大，勞資矛盾日益加深，一部分企業家開始嘗試給予員工股份，允許員工分享公司利潤，以改善勞資關係。比較有名的員工股權激勵計劃有“西爾斯計劃”、“J.C.彭妮計劃”和“寶潔計劃”等
[1]
，但這些計劃並非嚴格意義上的股權激勵計劃，只是一種打折購買本公司股票參與分紅的計劃。隨着 1929 年美國經濟大蕭條爆發，股權激勵計劃一度中止。
20世紀50年代，美國的税收逐漸上升，使得個人所得税邊際税率增加到 90%以上，為減少高級管理人員的税賦，輝瑞製藥公司發明了股票期權，股權激勵制度正式誕生。此時的股權激勵僅僅是一種避税的安排，相關人員在設計制度時，並沒有考慮到其對公司高級管理人員的激勵和約束。
隨着經濟學家、企業家的探索與努力，20世紀80年代開始的美國有一定數量的公司採用股權激勵計劃，這些企業期望通過採用這種方式，將企業的利益與經營者的利益更緊密的結合起來，以解決現代企業制度下兩權分離導致的委託代理問題。股權激勵計劃特別是股票期權設立的基本點是為了保護股東的利益，而股東的利益很大程度上來自股票額增值和分紅。20世紀90年代美國的股票市場快速發展，使得股權激勵為經理人帶來了很大的收益，成為薪酬結構中重要的組成部分，股權激勵制度也在此過程中得以進一步完善和發展。據統計，在美國五百家大型企業中，有百分之八十以上的企業選擇股票期權的方式。歐洲、日本、新加坡等國家也意識到股權激勵的重要作用。這些國家的政府也都根據自身的不同情況，擬定了與本國相適應的股權激勵制度。股權激勵制度開始在世界範圍內推廣。
二
中國股權激勵制度的發展概述
在我國，股權激勵最早可追溯至內部職工股和公司職工股以及此後的工會代持股和員工持股會持股等制度。受限於國情與法律規定，該制度發揮的作用有限，且在企業或公司上市融資過程中逐漸成為被清理或規範的事項。
2005年底，證監會發布了《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》（“原辦法”），規定了上市公司實施股權激勵計劃的基本要求、實施程序和信息披露等內容。2006年，滬深兩市共有43家上市公司公佈了股權激勵計劃草案，其中有22家獲得證監會無異議備案
[2]
。此後，中國證監會於2008年陸續發佈了《股權激勵有關事項備忘錄1號》（“備忘錄1號”）、《股權激勵有關事項備忘錄2號》（“備忘錄2號”）、《股權激勵有關事項備忘錄3號》（“備忘錄3號”），當年公佈股權激勵方案的上市公司共有60家，創歷史新高
[3]
。隨後，證監會於2013和2014年先後發佈了《關於進一步明確股權激勵相關政策的問題與解答》和《關於股權激勵備忘錄相關事項的問答》，進一步完善並公開了股權激勵備案標準。截至2015年底，推出股權激勵計劃的上市公司總共有808家，涉及股權激勵計劃達1110個，其中有229家公司推出兩個或兩個以上的股權激勵計劃，對科技型、創新型公司的推動比較明顯。
[4]
2015年12月18日，中國證監會公佈《上市公司股權激勵管理辦法（徵求意見稿）》（“徵求意見稿”），擬對原辦法進行修訂，共徵集到有效意見建議130條，採納意見41條。
[5]
最終證監會於2016年7月13日發佈了《上市公司股權激勵管理辦法》（“新辦法”），並將於2016年8月13日起正式施行。
三
新辦法的重點規定解析
新辦法共8章75條，分別為第一章總則、第二章一般規定、第三章限制性股票、第四章股票期權、第五章實施程序、第六章信息披露、第七章監督管理、第八章附則。
縱觀新辦法的規定，信息的全流程披露是新辦法的重點內容，獨立董事、監事會的在股權激勵計劃從制定到發佈的全過程中發揮了更加重要的監督作用，律師事務所的中介角色愈加突出，需對多個方面發表專項法律意見。下文擬對新辦法中有關信息披露，激勵對象，獨立董事、監事會在股權激勵中的作用以及律師事務所在股權激勵中的中介角色等規定做重點解讀。
（一）信息披露做專章規定，體現公開透明以及強化監管的理念和原則
信息披露制度是證券市場賴以建立和發展的根本和證券法律制度的核心，是上市公司向投資者和社會公眾全面溝通信息的橋樑，也是保障證券投資者權益最重要的途徑。我國《證券法》第67條規定：“發生可能對上市公司股票交易價格產生較大影響的重大事件，投資者未得知時，上市公司應當立即將有關該重大事件的情況向國務院證券監督管理機構和證券交易所報送臨時報告，並予公告，説明事件的起因、目前的狀態和可能產生的法律後果。”《上市公司信息披露管理辦法》對《證券法》第67條規定的重大事件做了進一步明確，其中股權激勵方案即為內容之一。
原辦法信息披露與實施程序合併規定於第五章，且只作了原則性的規定，即只要求在定期報告中將股權激勵計劃的實施情況做出披露，在財務報告中對股權激勵的財務會計處理做出披露。
新辦法在起草過程中，堅持以信息披露為中心的監管理念，將原辦法第五章進行了拆分，信息披露做了專章規定，共計13條，細化了對信息披露的時間、內容及程序等方面要求。其中，新辦法建立完善了股權激勵的臨時報告制度，對於實施過程中發生的重大事項要求上市公司予以披露，涉及通過股權激勵計劃草案，變更股權激勵方案，分次授出權益，股票除權、除息或者其他原因調整權益價格或者數量，終止股權激勵計劃等多個事項。披露的具體內容包括董事會、股東會相關決議，監事會、獨立董事的意見，外部中介機構的財務意見、法律意見等。同時，定期報告中對於股權激勵的實施情況的披露內容，新辦法相比舊辦法增加了“股權激勵費用對公司業績的影響，報告期內激勵對象獲授權益、行使權益的條件是否成就的説明以及報告期內終止實施股權激勵的情況及原因”的規定，便於社會公眾瞭解上市公司股權激勵的實施效果，為其投資決策提供依據。
（二）股權激勵對象進一步規範、統一
新辦法頒佈前，原辦法規定股票期權激勵對象可以包括上市公司的董事、監事、高級管理人員、核心技術業務骨幹人員，以及公司認為應當激勵的其他骨幹員工，但獨立董事應該排除在外；考慮到監事會在股權激勵計劃實施過程中的監督職能，備忘錄2號補充規定：“為確保上市公司監事獨立性，充分發揮其監督作用，上市公司監事不得成為股權激勵對象。”對於持股5%以上的主要股東或實際控制人及其近親屬，備忘錄1號規定，經股東大會決議通過，可作為激勵的對象。
新辦法對原有規定進行了修改、整合，明確股權激勵的對象包括董事、高級管理人員、核心技術人員或者核心業務人員，以及公司認為應當激勵的對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，境內工作的外籍員工符合前述條件的，也可以作為股權激勵的對象。獨立董事、監事不得成為激勵的對象，排除了單獨或合計持有上市公司5%以上股份的股東或實際控制人及其配偶、父母、子女經過股東大會特殊決議而成為激勵對象的例外規定。結合新辦法第38條，知悉內幕信息而買賣公司股票或泄露內幕信息而導致內幕交易發生的人員亦不得授予股權激勵。對於股權激勵對象負面清單的一般性描述，新辦法也做了相應修改，負面信息影響的時間由3年縮短為12個月，刪除了證券交易所“公開譴責”的描述，增加了中國證監會及其派出機構認定為不適當人選及採取市場禁入措施的負面條件。
（三）強化獨立董事及監事會的監督職能
獨立董事制度是隨着現代公司制度的發展應運而生的新舉措，對法人治理結構的完善具有重要價值，特別是針對企業中經營權和所有權分離導致內部人控制問題，獨立董事制度發揮了有效的監督和制約作用。由於英美法系國家的企業內部不設監事會，獨立董事對經營管理人員的監督作用非常明顯，獨立董事成立的薪酬委員會決定着高管們的薪酬及激勵方案。而監事會是公司內部的專職監督機構，監事會對股東大會負責，以出資人代表的身份行使監督權力，監督公司的一切經營活動。
基於監事會對公司的固有監督職能，新辦法第35條在原辦法第29條的基礎上，將股權激勵計劃發表意見的主體擴大至監事會，進一步提高了股權激勵計劃的規範性，同時將聘請財務顧問的權利由董事會下設的薪酬與考核委員會轉移至獨立董事和監事會。第五章“實施程序”的第42—49條為新增內容，詳細規定了限制性股票的授予、解除限售和回購以及股票期權的授權、行權和註銷的程序，整個過程中更加突出了獨立董事和監事會的作用；獨立董事及監事會對激勵對象獲授權益的條件是否成就、當向激勵對象授出權益與股權激勵計劃的安排存在差異時以及行使權益的條件是否成就三個方面均要發表明確意見。上市公司對已通過股東大會審議的股權激勵方案進行變更的，獨立董事、監事會還應當就變更後的方案是否有利於上市公司的持續發展，是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益的情形發表獨立意見。
對於獨立董事和監事未按照新辦法履行勤勉盡責義務的，新辦法第69條規定了責令改正、監管談話、出具警示函、認定為不適當人選等處罰措施，情節嚴重的，依照《證券法》予以處罰，涉嫌犯罪的，依法移交司法機關追究刑事責任。
（四）律師事務所作為外部中介機構的作用愈加突出
律師事務所作為證券市場服務的主要提供者之一，既要維護當事人的合法利益，也要維護證券市場健康發展的整體利益，還在一定程度上擔當證券市場秩序規範先行者的角色，其卓有成效的法律服務更是證券市場監管運行機制的重要部分。
原辦法第31條僅對律師事務所在上市公司股權激勵中的職能做了規定：上市公司應聘請律師事務所對股權激勵計劃是否符合辦法規定，是否已經履行了法定程序，上市公司是否已經履行了信息披露義務，股權激勵計劃是否明顯損害上市公司及全體股東利益和違反有關法律、行政法規等發表法律意見。該條對法律意見書內容的規定較為模糊，實踐中律師發表意見的事項不夠統一，同時對於股權激勵計劃實施過程中律師的職能也未明確規定。
新辦法第39條對法律意見書的內容要求做了進一步細化，規定律師應對上市公司是否符合辦法規定的實行股權激勵的條件；股權激勵計劃的內容，股權激勵計劃的擬訂、審議、公示等程序是否符合辦法的規定；股權激勵對象的確定是否符合辦法及相關法律法規的規定；上市公司是否已按照中國證監會的相關要求履行信息披露義務、是否為激勵對象提供財務資助；股權激勵計劃是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益和違反有關法律、行政法規的情形；擬作為激勵對象的董事或與其存在關聯關係的董事是否根據辦法的規定進行了迴避及其他應説明的事項發表專業意見。
同時，對於律師事務所在股權激勵實施過程中的職能，新辦法明確規定了出具專項專業法律意見的7種情形：
（1）上市公司終止股權激勵計劃回購限制性股票的，就回購股份方案的合法、合規出具專業意見；
（2）對激勵對象獲授權益的條件是否成就出具法律意見；
（3）上市公司向激勵對象授出權益與股權激勵計劃的安排存在差異時出具法律意見；
（4）對激勵對象行使權益的條件是否成就出具法律意見；
（5）因標的股票除權、除息或者其他原因需要調整權益價格或者數量的，就該調整合法、合規出具專業意見；
（6）股權激勵方案發生變更的，就變更後的方案是否合法合規、是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益的情形發表專業意見；
（7）就上市公司終止實施激勵是否合法合規、是否存在明顯損害上市公司及全體股東利益的情形發表專業意見。
除此以上規定外，新辦法在董事會對股權激勵計劃草案作出決議之時關聯董事的迴避、預留權益的比例和時限、行政備案程序的取消等做了修改或新的規定，但限於篇幅，本文不再做一一解讀。
四
結語
證券市場是一方充滿着創新與活力的沃土，更是承載着上市公司及其大小股東利益的博弈領地，健全完備的市場規則和公開透明的監管法則對這樣一個市場的健康發展至關重要。通過對新辦法的解析，我們可以清楚地看到監管部門“寬進嚴管”的監管轉型理念，以及建立公司自主決定的、市場約束有效的上市公司股權激勵制度的決心，今後的證券市場在股權激勵業務板塊將更加重視信息及時披露、更將強調股權激勵方案的公開與透明。
因為需要律師出具法律意見的情形和節點將大幅增加，律師事務所在該程序中的作用也更加突出。
儘管新辦法於本文撰寫之日尚未生效，據悉已有多家上市公司及新三板掛牌公司已經開始參照新辦法的規定設計股權激勵方案、履行程序。資本市場對新辦法的期待和接受程度可見一斑。
附件：
1、我國現行股權激勵的法律、法規
2、本文所涉及新辦法與原辦法規定的對比
注
[1] 陳清泰，吳敬璉：《股票期權激勵制度法規政策研宄報告》，中國財經出版社，2001年
[2] 引自http://www.vtlaw.cn/content/2011/03-02/115948424.html
[3] 同上
[4] 引自http://news.xinhuanet.com/finance/2016-07/16/c_129151364.htm
[5] 引自http://news.163.com/16/0715/17/BS1IH4DE00014SEH.html
中倫歡迎各界人士踴躍投稿，投稿需知請在微信後台回覆
“投稿信箱”
。
(2016-08-12)