每個細分業態拿出來一般都有萬億市場規模，最少也有幾千億，而各個賽道選手的市佔率鮮有超過1%。
而生鮮作為少數幾個未被電商完全攻克的萬億級賽道，一直是各大投資機構和產業巨頭所魂牽夢縈的行業，雖然這兩年的投資熱度有所下降，但從O2O、B2B、新零售、社交電商各個風口中，生鮮從未缺席。
圖表1 生鮮賽道融資統計
數據來源：2014-2018年數據來源於艾媒諮詢，2019年數據來源於網經社《2019生鮮食品電商融資數據榜》，網經社數據僅包含生鮮零售電商融資數據，未包含B2B融資數據。
生鮮市場中，餐飲市場4.2萬億，居家場景全國14億，按每人每年5000元測算，規模是7萬億，因此總規模在10萬億以上。當然，如果無法盈利的話，光分析市場規模意義是不大的。
表格1 B2B平台分類
數據來源：新宜資本根據公開資料整理
表格2 B2C or B2B2C平台分類
數據來源：新宜資本根據公開資料整理
圖表2 生鮮成本結構拆分
從上述影響因素拆解可以看出，優化供應鏈的驅動力更多來源於規模經濟效應，因此，短期內生鮮供應鏈企業努力的方向通常是從物流入手。
物流模式對採購成本、履約成本和獲客成本這三大成本都有很大的影響。以損耗為例，產品相同，物流模式不同，損耗佔銷售價格的比例能從1%-20%。
傳統非標品生鮮下行供應鏈的分銷模式大致為：
表格3 生鮮產業鏈加價率
數據來源：新宜資本根據行業訪談整理
下面將從物流模式、品類構成和獲客模式逐條分析。
1、物流模式
面向B端的供應鏈在物流模式上差異不大，而在面向C端時，生鮮的配送模式則主要分成3種，分別為盒馬的以店代倉模式，每日優鮮、叮咚買菜的前置倉模式，興盛優選的社區團購模式。
表格4 以店代倉模式VS前置倉
表格5 社區團購VS前置倉&以店代倉模式
雖然上述三種模式各有利弊，但也有例外。
比如，一二線城市時效問題會受到更大重視，某些地區的中高端生猛海鮮會更有市場，但是到了縣城或農村，訂單密度不夠，消費水平不夠，社區團購反而表現出更強的生命力。前置倉模式的關鍵在於前置倉的運營，運營能力強的，能夠實現對覆蓋區域需求的精準預測，從而在缺貨率和滯銷率之間取得較好的平衡。
前置倉運營有較大的固定成本，叮咚買菜單倉日訂單量達到1000單時，方可實現3%的營業利潤（超市週刊《前置倉生死局》）。
以店代倉模式的關鍵在於門店運營，由於傳統超市的經營需要不斷的精細化運營，而且一旦周邊用户洗完之後，線上線下就成為零和博弈。
2、品類構成
品類構成對做B端的企業尤為重要，因此我們對B2B平台根據品類劃分。而對面向C端的模式，我們則根據配送模式區分，雖然品類構成對面向C端的企業同樣重要，因為這正面影響客單價，進而影響物流佔比，反面影響損耗率。
綜合類平台以美菜為代表，美菜的SKU超過10萬個，由於其供應鏈的複雜性，採購供應鏈只能大量依靠二批，根據商業觀察家《雙面美菜》的報道，其毛利率僅為9個點，而履約成本及損耗就有13個點，且獲客成本還佔5個點。因此，可以説美菜現在每一單都要虧損9個點。
而如果要往供應鏈上游走，到一批，在SKU上又有極大的限制，而且，一批供應商對賬期要求更高，通常是現款採購。
對於前期燒錢模式，我們的理解是，為了最終獲得產業鏈的定價權，定價權可以是對上游供應商的，也可以是對下游客户的。
10萬億的生鮮市場反倒成為獲取定價權的絆腳石。
美菜得做到多大體量才能有能力去影響他們呢？
對上游來説，美菜對他們的影響力體現在美菜平台餐飲企業客户的數量和採購滲透率，而餐飲企業跟夫妻老婆店類似，對價格極度敏感，因為餐飲企業的利潤是省出來的，餐飲老闆每天的工作之一就是在各個渠道間進行比價。
另外一邊，我們看到一些做細分品類的B2B，以凍品為例，倒是可以很快跑出盈利模型。
因為品類較少，供應鏈能夠切得更深，一般都能做到工廠級別，雖然毛利比果蔬肉類生鮮要低，但是因為損耗更低，履約成本更低，通常做到3-5億規模就能實現盈利。那麼，B2B賽道是否會出現綜合類B2B以品類豐富度降維打擊垂直類B2B，就像當年在To C電商發生的那樣？
我們認為比較難。
這是因為，在B2B領域裏，其客户（小B）的決策邏輯跟C端用户不同，C端用户對電商的要求是多、快、好、省，而且這四個維度沒有太固定的順序，而小B則是省、好、快、多，其核心訴求是省。小微餐飲企業能否盈利的前提是老闆能否親力親為。
下面是中物聯冷鏈委在2019年對65家餐飲企業的調查結果，可以作為參考。
圖表3 擁有不同供應商數量的餐飲企業佔比
數據來源：中國物流與採購聯合會冷鏈物流專業委員會《2018年餐飲供應鏈研究報告》
餐飲B2B的競爭對手不僅在B2B行業中，同時也存在於各農貿市場檔口及二批代理商。B2B企業和傳統供應渠道對比如下：
表格6 B2B企業與傳統經銷商優劣對比
通過上表對比發現，餐飲B2B企業和傳統渠道的競爭不是降維打擊，而是錯位競爭。
當然，我們不是説餐飲B2B沒有出頭之日，幾乎每家餐飲企業都想對標Sysco，國內也有很多研究Sysco的文章，我們會發現，Sysco除了通過瘋狂併購獲取規模優勢外，還有一個重要因素，是它成功做到供應鏈的品牌化和產品化，通過這種溢價提高毛利。
而在國內，除美菜外，還有一家規模型企業——蜀海供應鏈，根據泰合資本《重度垂直、打破重塑、數據閉環三個關鍵詞解讀B2B平台》介紹，蜀海供應鏈在重塑生產和重塑產品的過程中，通過生產效率提升、產品再研發，從而使得整條產業鏈不再是零和博弈，而在創造增量收益。
資料來源：泰合資本《重度垂直、打破重塑、數據閉環三個關鍵詞解讀B2B平台》
3、獲客模式
餐飲B2B的獲客模式差異不大，主要靠地推，並需要銷售人員不斷打電話督促餐廳下單，培養習慣。幾乎所有餐飲B2B企業的員工結構中，地推人員佔比都是最大的。而另外一端，餐飲企業的平均生存週期只有2年左右，因此，相當於每年要自然流失一半的客户。
而面向C端的獲客模式，由於生鮮購買具有低價（客單價60-100之間）高頻的特點，因此，客户的留存率和活躍度就比獲新客更為重要，而客户的留存率和活躍度又會受到品類結構、產品質量、配送時效、價格的影響，這在前文已經討論過。
在獲取新客方面，不同模式之間會有所差異。
表格7 不同配送模式B2B平台的獲客模式
總結
To B的企業，我們會關注在供應鏈上具有獨特優勢，在產業鏈條上涉入較深，創始團隊具有深厚產業背景的公司。
To C的企業，我們會關注在流量獲取和運營方面具有獨特優勢，並通過供應鏈和物流建立一定競爭壁壘的企業。
表格8 生鮮企業競爭要素總結
2019年，to C端的社區團購行業開始討論是否已經進入終局，尤其是在你我您和十薈團宣佈高調合並後。
從上游供應鏈、中游物流系統、下游流量分佈來看，生鮮供應鏈覆蓋半徑短、碎片化等特徵，使得規模優勢只有局部規模優勢，同樣物流系統也只侷限於150KM範圍內的物流密度，下游流量是以團長為核心碎片化分佈的，因此，競爭更多的是區域化競爭，頭部企業很難攜全國規模優勢對某個區域龍頭進行碾壓式打擊。
因此，我們認為，未來會圍繞着產地、銷地一批為中心出現一批財務模型健康的區域龍頭。
而在to B領域，在細分品類的垂直B2B行業，仍然具有單點突破的機會。
垂直類B2B以品類作為切入點，依託單品類建立起優勢和渠道網絡後，再逐步擴展到其他關聯品類，進而提高客單價，不失為一個可行的路徑。
我們堅持認為，在產業鏈條上做得足夠厚了，建立起來的壁壘和溢價才會更高。