4月22日晚上10點，由盛景嘉成母基金、盛景網聯、中國電子商會、中國母基金聯盟、億歐公司攜手舉辦的《中國首屆投融資雲峯會》線上超級大直播完美收官。
13小時線上大直播，30 行業頂尖大咖。以深度的專業視角及敏鋭的行業洞察，為企業家、創業者們解讀市場變化趨勢及潛在的商機，共同探索2020逆境增量之路。
在大會第七場“大消費垂直賽道專場”環節，小恆水餃創始人李恆分享了“下一站，零售化、無人化、和數字化”主題演講。
以下為演講實錄：
大家好！感謝活動主辦方，今天我的主題是下一站，零售化、無人化、和數字化。
今年的疫情，整個餐飲行業由於是以線下客流為主，跟酒店、旅遊等幾個行業都算是受到比較重大影響的產業，而且大型的餐飲集團抗風險的能力不一定就比小型餐飲店的好。所以這次疫情下，很多餐飲老闆都在絞盡腦汁地轉型和自救，雖然最慘的那兩個月已經過去了，但是在後疫情時代，大家應該能看到還是有很多的新聞還在説市場還沒恢復，4月份雖然開始陸續復工了，但大家還是很難、還在繼續自救。
在這個關鍵的時間點，餐飲的下一站是什麼？疫情過去之後，會給餐飲業留下什麼樣的轉變呢？會給行業帶來深刻變化這點肯定是毋庸置疑的，而且我認為這次應該是整個餐飲行業，無論是從業多年的老前輩們，或是像我們這樣投身餐飲幾年的新人們，都應該謹慎思考和關注的。
我今天的三個小標題《零售化、無人化、數字化》，先從這個最近被討論最火的餐飲新零售開始説起吧。新零售，其實是整個泛餐飲產業在之前這幾年就在討論的一個話題。但傳統觀念中，餐飲是現金流行業，在沒有疫情的時候，現金流的狀態不錯，所以大家並沒有太大的動力去快速推進零售化的轉型，除了一些規模較大的領導品牌，有足夠的資本來做這件事以外，大多數的餐飲老闆是沒有動力、甚至根本就覺得沒有必要去轉變。
恰恰因為這次疫情，大家都在思考説要轉變。例如很多飯店也開通了外賣服務，在這一點上小恆水餃還好一點，因為小恆水餃在北京有100多家店，外賣平時就佔到營業額的一半，所以在這次疫情上我們堂食關閉了，而外賣一直沒有停止，所以我們一直是有現金流的，但外賣始終只是輔助性的，是正常堂食營業的補充，那營業額的缺口應該怎麼辦呢？這次我們也看到大家千方百計的要解決問題，例如直播宣傳、朋友圈宣傳、私域流量宣傳等等，甚至跨界銷售蔬菜和半成品。正因如此，大家發現原來餐飲的市場可以更大，原來是做周邊商圈的客流，餐位坐滿了就是收入的峯值，現在發現跨界零售之後，客流量變得更大了、理論上甚至可以達到無上限了。所以這次疫情雖然帶來了危機，但説不定也是一個機會，我認為它可能會加快中國餐飲新零售化的進程，讓餐、飲、零售能更好的融合，或者説是讓行業間的邊界模糊化。
餐飲新零售化的前提，我認為是餐飲的標準化。這一點也是我從創立小恆水餃前就一直關注的，因為在國外的餐飲標準化和零售化，起步比較早，這也是當初我選擇就餃子這個品類進入的原因，就是因為我預判餃子這個品類能夠實現 “從菜品到產品、再覆蓋全渠道零售” 的過程。當然這個並不容易，我們花了將近五年的時間，把餃子的製作過程拆解成70多個步驟，每個步驟都予以標準化，而且標準化做的夠精細、技術夠先進的話，是不會影響口感的，反而從中央廚房標準化生產的產品，大家會更放心。所以從創立那一天起我們就是標準化的，很多人吃到的小恆水餃，大家知道是中央廚房統一製作的，但是我們能夠做到機器生產、手工味道，這就是我們的技術壁壘。
今年三月我們推出了零售品牌，水餃物語，零售化帶給我們什麼樣的好處呢？我覺得主要可能是四點：能進入更多的場景、能觸達更多的消費者、能更容易的產生互動、最後就是能創造額外的變現來源，提高品牌抗風險的能力。這個就是零售與傳統線下餐飲的區別，線下餐飲依託的是商圈的客流，在拉新和市場邊界上都比較受到侷限，而零售倚靠的是線下渠道加線上電商，最大的特點就是 “決策流程短” ，更有打造衝動性消費的營銷潛力。
零售化同時也推動了我們線下門店的進化。傳統餐飲業的線下門店，就是一個消費終端，大家關注的也是一次性的用餐和服務體驗，主要核心就是門店與供應鏈之間的協作，再加上其他部門的輔助，但在我們開啓零售之後，門店也進化了，變成 “研發＋設計＋銷售” 的端口，餐飲服務人員同時也具備了零售業的銷售導購功能，同時還能夠收集更多不同類型消費者的反饋，讓後方的研發和設計有更多參考數據，對於品牌搭建自己的數據資料庫，以及內部人員的成長都有很大的幫助。
以實際案例來説名，小恆水餃的門店堂食業務依然還沒有恢復，但是我們的零售起來了，消費者可以在門店堂食、可以自提或透過外賣點煮熟的餃子，也可以在門店、美團、餓了麼等平台，直接下單買冷凍水餃，我們還開通了自己的官方微店，目前在北方的幾個省，北京、天津、河北、山東、山西、河南、內蒙，都可以直接送到家。下週我們的京東POP店也會正式上線了，大家還可以在京東買了。小恆水餃的線下門店就從純粹的提供餐飲服務的功能，增加了類似櫥窗展示或試吃體驗的功能，它既是我們的一個品牌展示門店，也是一個我們的前置倉，這樣一下子就可以把我們的觸達範圍擴大了很多。我們小恆水餃標準門店約100平米，設有40—50個座位，一天來客數約600～700人，可是一旦我們賣了零售產品，可能就是翻倍的1500個客人，甚至有些住在其他省份只體驗過一次的客人，可以透過線上渠道也變成我們的忠實顧客。所以其實餐飲的零售化把餐飲從一個純吃飯的產品變成一個展示的產品，我們也不會僅僅侷限於餃子，將來涼菜、餃子醋、辣椒油等等都可能變成我們銷售的產品。我們不再把自己定義為一個以增加門店為主要業務的餐飲，而是以增加產品線的零售公司。這一切仰賴於我們有一個超級大的工廠，只要供應鏈整合得足夠好，餐飲就可以變成只是業務的一部分，更多的產能可以用在零售、或是B2B供應鏈上，這個就是未來的進化型門店，變成了一個展示平台，是一個集合研發、設計、銷售的展示平台。
當產品零售化之後，透過更多的渠道，比如傳統電商的天貓京東、私域流量的微店有贊、新零售的盒馬優鮮、或是直播帶貨的抖音快手，可接觸的消費者數量大幅提升，那麼原來對於純線下來説屬於小眾的、性價比不高的產品型態，例如節慶商品、禮盒裝、或是特殊口味的商品，因為消費者基數變大了，就算是小眾，他的需求量也比以前更多，就具有研發和生產的價值，品牌也能提供消費者更多不同的體驗，擁有更多的可能性。大家都知道中國人在很多傳統節氣都喜歡吃餃子，但以往只能到門店吃，外賣送餃子感覺就不怎麼高端，但未來零售化以後，我們就可以做成漂亮的禮盒，提升產品的社交價值。
所以零售其實比餐飲是要更復雜的，尤其是在包裝設計、口味研發與調試、生產細節、SOP輸出、大生產品控、物流配送等等環節，零售的細節管理比起餐飲更多。除了後端的工廠標準化之外，同時為了配合零售的產品線，我們前端的線下店也會做出比較大的調整，整個餐飲門店的佈局，動線、設計甚至產品選擇都不一樣，例如會增加直接掃碼購買的零售冰櫃，這個我們已經在籌備了，雖然需要作的改變很多，但我判斷這個是餐飲的下一個趨勢，也是這次疫情推動著加速轉變的方向。
為了實現這個鏈路打通，數字化管理就很重要了。小恆水餃最早自己建了一個IT團隊，也花了很多錢做了一個系統，我們發現做系統是OK的，但是維護成本高了，所以最後把我們自己的系統取消掉了，曾經有一段甚至還退回了傳統的玩法，可是最後我們發現數字化依然要做，因為雖然前面的系統投入比較大、花費的時間也比較長，但是打通之後我們能夠把每個節點都串連起來，在連動效率和資訊共享上面的價值是比較明顯的。現在的小恆我不能説完全實現了數字化在線，但是基本上我們已經初步搭建了一個框架，我們的目標是希望完成五個在線化：員工在線、管理在線、資源在線、門店在線、商品在線。其中員工在線和管理在線，在此次疫情中對我們的幫助就很大，我們能實現完全的遠程管理，而資源/門店/商品在線的過程也在配合著我們拓展更多的渠道，在一步步的完善，這對於我們未來的銷售網點或門店數量拓展都很重要。
最後再講到無人化，大家可以看到有一些大的頭部品牌在做無人化的事，但一般來説成本很高，無論是互聯網的領導品牌還是餐飲裏面的領導品牌。但這次疫情給我帶來一個思考就是無人化是否也能夠低成本化？小恆水餃的後廚是沒有包餃工的，在人力結構和人工依賴上具有先天上的優勢，而中央工廠有360度無死角攝像頭，我們從日本引進來X光機，有一根細細的小塑料都可以檢測出來，我們的工廠完全是太空環境操作。如果有一天我們連煮餃子和上餐的過程都可以依賴系統、透過機器或者顧客自助的方式完成，那我們就可以實現無人化的模式。這個現在還在起步階段，就像我們做無人車一樣，也像現在的智能系統一樣，有一定的實用性、但還有很大的進步空間，但我相信未來隨著技術的進步，餐飲的無人化一定會實現，越是發達的國家越會透過技術來取代人工，進而把人工投入到其他更有價值、或是相對還是需要依靠人力運作的崗位上，因次數字化是無人化的一個前置作業，我們一定是先完善數字化，然後密切關注無人化的技術發展。
雖然每一年都是最艱難的一年，但2020年確實特別難，不光是對餐飲，對酒店，其實對整個世界來説都是一個挑戰，現在全球疫情爆發，對我們的影響也很大，不過狄更斯也説過，一個最差的時代，也會是一個最好的時代。我們現在面臨最大的危機，但是我們恰恰面臨最大的機遇，實際上中國巨大的消費市場，在這次疫情過去之後，不光是餐飲，我覺得將會迎來一個新的時代。現在擺在面前的是我們如何通過創新來度過危機，不要變成歷史，能夠升級發展成未來的贏家。
這是我今天的分享，請我們繼續保持樂觀，去迎接明天的每一個挑戰。謝謝大家！