©深響原創 · 作者｜吳鴻鍵
核 心 要 點
疫情加速了企業的數字化轉型進程，To B業務的實用性、可落地化將成為接下來業界比拼的重點。
To B能力要實現落地，需要服務商在兩方面有深厚積累：對客户需求的洞察和技術實力。
京東在To B領域佈局已久，其“新動能計劃”整合打包內部的To B能力，在強調落地的同時實現競爭優勢最大化。
To B不是新鮮事，但在疫情之下，它的價值被迅速放大。
隨着疫情防控取得成效，目前企業逐步完成復工復產，曾被按下緊急暫停鍵的社會經濟生活也獲得了恢復，但許多變化也在悄悄推進。
疫情期間，線下活動停擺，各行各業往昔的經驗都不再適用於眼前的變化，如何提升抗風險能力成為縈繞在企業經營者心頭的首要難題，而諸多困境的解法都有共同指向——企業數字化轉型。
對於企業端的數字化需求，行業早有察覺，近年To B業務的火熱便是明證。過去幾年，無論是創投領域還是巨頭，都紛紛投入重金加碼To B賽道。各家公司的切入點和打法也各不相同，以至於一時間湧現出不少備受關注的玩家。
不過，相比輿論的熱烈，互聯網To B業務的落地程度卻不如預期的深入。
疫情出現後，各行各業數字化轉型的進程加速，To B業務如今也該進入到實質性的落地階段。在接下來的一段時間裏，To B業務的實用性、可落地化將成為業界比拼的重點。換句話講，供需兩端都來到了關鍵時刻。
那麼，問題也隨之產生：喧嚷了三年的To B賽道在落地層面究竟走到哪了？誰又能在新的競爭階段中獲得領先優勢？
巨頭齊聚難解落地題
談論To B賽道，首先繞不開的是盤踞在產業頂端的互聯網巨頭。近幾年，移動互聯網紅利見頂，競爭轉入“下半場”已經是行業共識。為此，騰訊、阿里巴巴等皆已大舉投入、押注未來：
2018年，騰訊發起了“930變革”，成立“雲與智慧產業事業羣”（CSIG），以雲業務為核心衝入To B賽道。去年前三季度，騰訊雲的收入已超100億元；
阿里巴巴旗下的阿里雲市場份額已是第一，財報顯示，2019年四季度阿里雲單季收入突破100億元，但依然處於虧損狀態；
另一科技巨頭華為也在加碼包括雲業務在內的To B業務，比如疫情期間持續加碼的華為雲WeLink便是華為對外輸出數字化轉型經驗的典型載體。
疫情期間，騰訊和阿里巴巴的To B能力皆得到展示，如健康碼的上線，釘釘、企業微信以及相關協同辦公工具加速滲透市場等。巨頭釋放的信號明確：B端市場是尚待挖掘的沃土。
與此同時，創投領域的玩家和資本也都看到了藍海的機會。
2019年是名副其實的“資本寒冬”，新經濟領域一級市場的投資情況延續了2018年的低迷態勢，但即使是資本下行期，企業服務領域的熱度依然不減。無論從融資項目數還是融資金額看，企業服務都是全年最火熱的行業。
對於To B市場，騰訊、阿里巴巴、華為等的路徑都是以雲服務作為主陣地，進行行業滲透。不過，雲服務投入大，週期長。目前騰訊雲、阿里雲等均在跑馬圈地，以虧損換規模，商業模式仍處於探索階段，尚未出現穩定、成規模的變現成果。
由於佔據資金和資源優勢，騰訊和阿里巴巴等巨頭在B端的嘗試具有典型意義，由之帶來一個需要接受的現實是：雖然已經經過幾年，但To B賽道仍處於探索期，市場認知、商業模式、行業打法都在前期試水階段。
簡單來説，To B業務變現難，落地難。
而從需求端來看，隨着數字化轉型愈加迫切，To B市場的痛點也正在變得突出。隨着企業數字化轉型進程的不斷深入，以及疫情的加速作用，To B賽道接下來將進入競爭的深水區，各家To B服務商的實際落地能力將受到更多考驗。
對於To B業務的目標客户們而言，在經歷了疫情期間線下人流物流幾近停擺的困境後，走向線上和數字化的需求迅速爆發。數字化已經不是可選項，而是在短時間內迅速成為必選項，因此市場對To B服務的需求會更偏重落地和實用，相對應的，承接需求的能力決定着哪個To B服務商能更先跑出來。
不只是中小微企業，“家底”更厚的大型企業的數字化轉型需求會更加迫切，但由於該類企業體量大、業務繁雜、管理流程完善，其數字化轉型將面臨着更加複雜的局面。對於供給端——To B服務商來説，要想打開局面，獲得大企業、大機構的認可是關鍵：拿下大客户不僅能在行業獲得聲譽，自身的To B服務能力的實用性和競爭力也會得到凸顯。
前景很美好，但難度聽上去就很高。To B能力要實現落地，需要服務商在兩方面有深厚積累——對客户需求的洞察和技術實力。
B端客户的需求是降本提效，而大型企業的效率問題往往集中在內部，如審批和管理流程繁雜，“大公司”病拖累企業活力等。對服務商來説，只有真正瞭解企業需求和數字化痛點，才能對症提供可靠服務，否則解決方案就會淪為“空中樓閣”。
瞭解問題是第一步，下一步是解決問題，這一階段考驗的是服務商的技術實力。數字化是一個系統龐大的工作，要提供穩定、安全、高效的整體解決方案，強大的技術實力是基礎，這也是為什麼有能力承接B端大客户需求的往往也同樣是行業龍頭。
既要和客户走得近，又要有“硬核”技術，能夠兼而有之的企業才能成為To B賽道的種子選手，這也是騰訊、阿里巴巴、華為在疫情期間為何要主推協同辦公等產品的意圖所在——因為這些產品能迅速落地，在短時間內展示企業的To B實力。
除了大力推行協同辦公等產品，也有玩家選擇結合企業痛點推出落地性強的組合拳解決方案，比如近期發佈“新動能計劃”的京東便是值得關注的對象。
據官方披露的信息，“京東新動能計劃” 是京東集團以雲計算、AI、IoT、大數據、區塊鏈等技術為基礎，整合輸出技術能力為企業數字化轉型提供基礎設施的系列行動計劃——轉成大白話就是這個計劃集合了京東內部的To B能力。
從實際執行情況看，該計劃一期聚焦在為智能協同管理、智能採購、智能中台三大場景提供技術產品和解決方案，其關鍵目標是解決企業市場先進技術落地難問題。
To B賽道巨頭盤踞，落地難又是當前的核心痛點。京東在此時選擇集集團之力發力To B賽道，在To B整體面臨變現難、落地難的背景下，能另闢蹊徑嗎？
厚積薄發的詮釋
解答上述問題，需要回到京東自身。
京東是最早佈局To B業務的互聯網公司之一，其佈局可以追溯到3年前。早在2017年初，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東就宣佈了京東未來十二年的發展戰略：全面向技術轉型。同年7月，劉強東發表了《第四次零售革命》的署名文章，指出消費和技術是產業變革的驅動力。
強調技術的同時，在集團層面，京東通過京東商城、京東數科和京東雲等不同業務線對外輸出To B能力。其中，京東數科的前身是京東金融，其在2018年改名不止標誌着業務擴大，更關鍵的是定下了加碼技術和發力產業數字化的基調。
今年1月19日，京東將To B業務提升到了更高層級，劉強東在京東全員信中第一次提到重新定義公司：從“零售和零售基礎設施”到“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，即技術、服務替代了京東的起家業務“零售”，成為新定義下的核心標籤。
從創始人的意志和京東實際業務動作變化來看，三年來京東對於To B業務在不斷加碼，而隨着戰略層面轉變，京東To B業務的打法也在轉，“新動能計劃”便是京東思路變化的集中體現。
5月8日，京東正式發佈服務企業數字化轉型的“新動能計劃”，和此前To B業務相比，“整合輸出技術能力”是此次計劃的特殊之處。
和此前各部門分別做業務不同，這是京東第一次將內部的To B能力進行整合打包對外輸出。橫向比較的話，“新動能計劃”在組織上的變化類似於騰訊2018年成立CSIG，京東試圖以跨部門合作實現To B業務上的能力整合，實現競爭優勢最大化。
相比各部門進行單項能力的輸出，跨業務部門的整合意味着“新動能計劃”的能力還會持續豐富。目前，京東在To B領域佈局廣泛，從金融、零售、採購、營銷到智慧城市、農牧養殖等皆有涉足，各部門共同服務於新階段的To B計劃，其在不同領域的能力和特性在碰撞中也將產生新的化學反應。
據瞭解，“新動能計劃”由京東企業業務事務部領頭，作為京東內部長期深耕智能採購等To B業務的部門，企業業務事業部的最大特點是落地性強，瞭解客户特點和需求。從組織安排上，京東對To B業務落地性的重視可見一斑，其“新動能計劃”第一期挑選的也是應用最多的場景，
上述安排的更深層的思路是：不另起爐灶，而是進一步發揮傳統優勢。
作為電商行業的龍頭，京東業務同時深入C端和B端。2014年5月，京東企業頻道（京東企業業務的前身）上線，定位是企業專屬電商採購平台，此後，京東企業業務逐漸拓展到了其他場景，但企業採購服務一直是京東To B業務的核心抓手。
在企業採購服務上，京東通過協同產業鏈資源打通上中下游，降低信息差和服務差，從而實現平台本身、品牌商、設計商和採購企業等多個角色在流程中的降本提效，相關的經驗換來的精準度和高效性同樣能應用於京東的新一步To B佈局中。
基於電商能力切入企業採購後，京東企業業務延展到了企業活動的各方各面，如福利管理、財務管理、智能辦公等。相比專注於企業的具體需求的“插件式”解法，京東的解決方案更全面。在打通企業內部系統後，基於對其整體流程更高的熟悉度，京東作為服務商能更好地幫助企業掃除盲區，把握深層的提效需求和數字化痛點，避免“信息孤島”和“頭痛醫頭”的困境。
據瞭解，到2019年，京東已經擁有了超700萬活躍企業客户，世界500強企業合作覆蓋率也提升至85%。特別是在大中型企業用户服務方面，京東可觀的優質客户滲透率、行業滲透率在幫助京東積累B端服務經驗的同時，也為其落地“新動能計劃”提供了良好的用户土壤和應用場景。
從採購到深入企業的各項業務，諸多佈局的關鍵來自京東的底層能力——多年自營電商管理經驗鍛造出來的To B核心競爭力。
眾所周知，京東以“模式重”著稱，在供應鏈、倉儲、配送等環節皆有佈局，深入到了從商流到渠道到物流的產業全鏈條，這意味着京東需要管理數百萬的SKU、維持良性的商品庫存和週轉率。可以直觀地感受到，這是一項大工程。
對於自營電商業務來説，如何調配地區資源、及時補貨、防止爆倉，在穩定業務的同時實現增長是首要難題，而京東在這方面積累深厚，其在擴張的同時，庫存週轉天數一直控制在35天左右。穩定營運能力的背後是京東在數字化上的持續投入，而貨品高效流轉本身也其產業數字化能力提供了有力旁證。
目前，京東正在To B業務上持續推進。“新動能計劃”是京東戰略轉型的重要方向和動作，通過這個計劃，京東將旗下To B能力進行規整集合，統一對外輸出。
在此過程中，過往的經驗成為開啓新戰略的鑰匙。基於京東自身的技術和全鏈路能力，“新動能計劃”從企業亟需的數字化能力入手，迭代和升級已經在實踐中獲得成效的數字化能力。京東選擇兼顧落地性和創新價值的打法，會成為其在To B市場上的獨特競爭壁壘。