編輯導語：對於運營人員來説，在一個項目中需要注意很多方面的問題，比如B端產品不要只在意賣給誰，更重要的是要考慮服務誰，這樣才可以讓產品更加暢銷；本文作者分享了關於B端新媒體運營中的一些經驗，我們一起來了解一下。
咱們幹運營的，誰不想參與的都是成功項目呢？
然而成功項目可遇而不可求，在漫長的職業生涯中，大概率還是會接觸到失敗的項目。
研究成功的項目固然能學到很多，但失敗項目也並非一無是處，如果肯花時間去覆盤總結，相信從中也必然能產生一些新思考，以此警示自己，避免重蹈覆轍，未嘗不是一件好事。
接下來，就簡單分享自身所經歷的兩個B端項目，聊聊它們踩過的坑，並給做B端新媒體運營的夥伴們一些小建議；大多是個人觀點，希望能提供幫助和方向，也歡迎在留言區參與討論，大夥共同進步！
一、只知客户，不管用户先介紹一下A項目：在一個比較小眾的行業領域，核心產品是B2B電商平台，供採雙方大多是傳統企業，過往交易大多在線下，相關線上競品較少。
項目做起來有難度，但不是完全沒可能。
主要原因有兩個：
- 政策推動，國家鼓勵行業轉型，也支持相關產業互聯網發展，從大環境來説是有利的；
- 傳統線下交易無法滿足企業發展，再加上線下交易灰色地帶多，企業也迫切需要解決，產品是有需求市場的。
但在內外看起來都利好的情況下，這個項目還是沒做起來，核心產品也消亡了，拋去一些不值得討論的，深究其失敗原因，只注重客户，忽略用户是關鍵。
展開之前，想問一下看到這的B端運營：你們覺得B端產品所服務的人都有誰？
有些人立刻想到既然是做B端，那肯定是企業老闆！
這個答案不算錯，卻並不完整，因為B端產品大多數情況下所服務的對象不單單指企業某個人，而應該是企業中多個羣體。
企業老闆只能代表決策者這個羣體，這些人可以被稱為產品的客户，但產品實際的用户卻是企業中的管理層羣體或使用者羣體。
這便是B端產品和C端產品的一個區別：C端產品的用户便是客户，B端的用户卻不一定是客户。
以A項目為例，供應端客户不提，產品的採購端客户是建築企業老闆，服務的用户卻能分的很細。
有掌管企業經營命脈的財務部門、有幫公司賺錢的業務部門、也有負責材料採購的採購部門，甚至是工程負責人都會使用到產品。
最為關鍵的一點是：用户雖然沒有決策權，卻有一定的話語權，能影響決策者。
當時A項目便忽略了產品的用户羣體，只重視老闆決策者層面。
為了實現年度目標，提升註冊量，產品投入大量時間和人力去搞一些聽起來很先進很少見的功能；雖然方便了產品的宣傳和推廣，短時間內確實吸引來很多企業老闆的關注和試用，但開發資源的浪費卻也埋下了一個隱患，便是產品操作體驗和基礎功能的不完善。
銷售、渠道、客服處的投訴電話越來越多，運營所針對提出的優化需求卻因為排期緊張而後延。
新功能高大上卻不實用，基礎功能毛病不斷操作複雜，最終導致產品在付費轉化或續約階段受困。
很多企業老闆表示產品很不錯，功能新穎超前，但很多員工和管理表示產品用不習慣，操作太耗時，經過協商，決定先不續約，等產品優化好了，再好好談（客套話，大家都懂）。
後續產品雖然快速優化用户體驗和基礎功能，可惜行業圈子就那麼大，口碑崩壞，願意來嘗試和付費的客户越來越少，只好被放棄。
從A項目可以看到，雖然產品的用户不能決定第一次用不用你的產品，這是老闆決定的，但後續要不要續費使用，他們則可以提出改變決策的意見。
對B端新媒體運營的建議：作為公司新媒體運營，其實非常接近產品的客户和用户，無論是決策者企業老闆，還是內部使用者，一般試用期間很大程度會關注公眾號等內容渠道，此時便有兩個可以發力的地方：
一是主動調研：只有主動接近用户，才有機會獲取真實需求和意見反饋，從而幫助運營團隊積累“彈藥”，等到和產品提優化需求時就拿出來，必定是最好的理由。
常見的調研辦法是舉辦相關線上活動或在推文中附帶調研表等，如何調研這塊不展開，有興趣的可以在網上搜索學習一下。
二是學會用內容輔助產品：遇到項目開發資源確實緊張，但產品操作需要指引時，新媒體運營可以多做些內容上的輔助；比如產品的註冊登陸操作流程不清晰，那麼就寫一篇通俗易懂的註冊操作指南，發給有需要的用户減少操作難度，緩解情緒等。
在產品成長前期，新媒體運營的工作應該多圍繞如何為用户提供實際價值，而非單純求曝光求閲讀量；如此才能幫助產品度過困難，要不然產品都沒人用，公眾號文章寫的再好也無力迴天。
二、急於求成，打法全靠拍腦袋再來説説 B 項目。
先介紹：B項目的核心產品是一款企業經營管理SaaS，和A項目同屬一個行業，同樣傳統的用户，行業內有類似競品，但大多數是企業自用或還沒推廣。
相比於A項目要考慮供採兩端客户，B項目的客户較為單一，且需求清晰，但可能正是因為一切看起來都比較好辦，導致大問題產生：盲目自信，節奏失控。
在A項目種子用户試用階段，確實幫助解決了客户的痛點，小範圍內的行業口碑也算不錯，後續按理應該繼續優化產品，穩紮穩打消化已有渠道的客户；但不知何種原因，在一次重要的項目發展規劃會議後，整個節奏陡然加速。
先是外部短時間內招了一批渠道團隊，進行全國各個省市的渠道開拓，內部則要求市場和運營團隊加大宣傳，連續做了幾場產品宣導會。
起初確實有成績，在一兩個省份獲得不少企業註冊試用，但隨着數據量增多，產品穩定性受到了挑戰，一些之前未暴露的問題接二連三地湧現出來。
功能不穩定還能各種理由應付一下，但陸續產生的大大小小的bug則影響很大，影響企業自身經營管理，再加上推廣期間答應客户的新功能遲遲無法上線，口碑一降再降，棄用客户增多。
此外，由於迅速擴張的打法來的突然，實際的執行人員短時間內對拓展地域也沒進行深度調研，就忽略區域保護等行業特性問題，部分區域雖然耗費大量人力財力，卻始終攻不下來。
雖然後面快速調整，及時止損，暫停了對外推廣，不過前面所付出的代價太過沉重，項目一蹶不振，幸虧背後的資本強行拉了一把，才沒有跌倒爬不起來。
事後才得知，這個打法完全是那場項目發展規劃會議中臨時拍腦袋決定的，原因竟然是大家都覺得產品已經非常不錯了，完全符合商業化的要求，不得不説盲目自信害死產品啊！
在《運營之光》一書中，作者將產品的發展階段分為4種類型，分別是探索期產品、快速增長期產品、成熟穩定期產品和衰退期產品，並對不同類型其的關注點都進行了説明。
簡單總結，就是在探索期產品運營目的不是為了快速增長，而是做好前期準備，快速增長期才是佔領市場快速獲客，成熟期則更關注變現、精細化運營，衰退期是做好留存維護，提升續簽等。
相比於C端，B端由於客户屬性或行業特性等原因，其產品的發展階段之間相隔時間會更長，產品B的失敗雖然與盲目自信的打法有關，但其本質還是誤判了產品成長階段，在本該準備、積蓄能量的時候急於求成。
對B端新媒體運營的建議：遇到這種情況，蠻無奈的，畢竟產品整體發展規劃和節奏大多是管理領導班子的決策，除非你有一定話語權，否則很難去改變什麼。
好好配合工作，爭取在這段時間內學到更多，畢竟產品快速擴張期能學到很多增長知識。（個人閲歷有限還沒發現什麼好辦法，有想法的可以留言討論一下）。
三、運營缺乏話語權相信很多B端運營看到這都想吐槽。
B端大多數企業的核心部門往往是渠道或產品部門，一個負責獲客，一個負責產品，都是業務頂樑柱。
運營則擺在一個相對尷尬的位置，前期使不上力，中期只能打配合，唯一能揚眉吐氣的便是後期，但又有多少B端產品能撐到後期呢？
運營缺乏話語權，就會出現兩種現象：老闆一言堂和開不完的會。
聽起來像吐槽，卻也是真實的，比如A項目，當時老闆多次將產品和運營團隊分開、合併、再分開，導致雙方溝通成本直線上升，有時候運營提個需求都賊費勁，影響運營對產品開發進度的瞭解，產品也無法從運營這邊獲取最新的用户信息。
B項目則恰好相反，總是開會，各抒己見，卻沒得結果。
每當有戰略性規劃或策略調整的時候，就會不斷要求開會，運營團隊出的方案會得到各方質疑，一個説你們互聯網進入傳統行業不懂實情要這樣做，一個説互聯網現在流行XX你們得那麼做，一來二去，老闆都被説暈了，迷糊中便採用某個人的想法也不一定。
對B端新媒體運營的建議：遇到這種情況，努力幫助運營團隊做出成績吧！只有出了成績才有話語權，這是不變的道理。
如果實在無法忍受，那麼另謀出路未嘗不是一種解法！
四、結語文中很多內容都沒有展開，比如如何調研、產品發展階段重點等，這些內容更希望夥伴們能夠自己去主動學習，這樣印象會更深。
這3點原因不僅存在於B端，在C端也常見，運營工作不容易，還是希望大家能保持熱情，在工作中發現動力，獲得成就感。
最後，還是老話：馬兒不思考容易變成騾子，到那時“是騾子是馬，拉出來溜溜”就是個笑話了。
願我們始終保持思考，一塵絕騎。
本文由 @三水一點艮 原創發佈於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
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