文 | 華商韜略 周貝貝
微軟CEO納德拉説過：“每個人、每個組織乃至每個社會，在達到某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力，重新激發生命力，重新組織並重新思考自己存在的意義。”
這句話，幾乎概括了汪建國的創業人生。
【急流勇退】
2009年2月的一天，汪建國獨自凝神注視着黃埔江水，不知不覺站了好幾個小時。
這一天，美國家電零售巨頭百思買（Best Buy），將一份1.85億美元收購五星電器25%股權的協議書，交到了他手上。
此前的2006年，百思買已經拿下了五星電器75%的股權。這一次，百思買要汪建國籤的，是一份“賣身協議”。
這是汪建國創業生涯中最艱難的決定，也是最孤獨的時刻。
畢竟苦心經營十多年，五星電器曾經風生水起。
汪建國，1960年出於蘇州、長於金壇；1981年，畢業於江蘇省商業學校，後分配到江蘇省商業廳工作。
1991年，他通過“停薪留職”的方式棄官從商，進入江蘇省五交化公司；7年後，幹成總經理，並通過改制，將公司改名為“五星電器”。
之後，他大膽捨棄五金、化工等傳統產品業務，集中力量做家電連鎖，開始迅速擴張。
短短數年，五星電器走出江蘇，在浙、皖、豫、川、滇等地大肆佈局，並緊隨蘇寧、國美，擁有門店700多家，一度進入中國家電連鎖業前三甲。
另外，家電行業簡單的商業模式、野蠻的過度競爭，也引發了汪建國的思考。
當年，蘇寧、國美、五星為爭奪市場份額不停地“大打出手”，“僅南京新街口就有六家店同時賣電器”。廣告、促銷、價格戰，成為了企業競爭的“三板斧”。
但看似熱鬧的生意背後，卻難掩隱憂。傳統連鎖是標準化模式、規模化經營，產品廠家出、人員廠家派、活動廠家搞，自己只是做了一個“二房東”，汪建國認為這種模式不能長久。
2009年，家電連鎖行業依然很賺錢，但已經讓汪建國感到進退兩難。
而在新加坡國立大學讀EMBA時，中國台灣企業管理教授呂鴻德的一個觀點讓他醍醐灌頂：人的成長是有周期的，當你意識到自己已經走向拋物線頂端時，應該大膽地尋找第二個拋物線，不要在第一個拋物線等待衰落。
“只有放棄，才能獲得更好的機會。”
一番糾結後，他最終確定：將五星電器徹底賣給百思買。
事後證明，這個決斷很明智。
拿下五星電器的百思買，很快感受到在中國市場的水土不服。在歷經一連串潰敗後，2014年，五星又被甩賣給地產企業佳源創盛；2020年8月12日，五星成為京東的全資控股公司，承擔起“線下再造一個京東家電”的使命。
【新拋物線】
懷揣着賣掉五星電器的4億美元，汪建國開始選擇新賽道。
通過市場調研，他選定了母嬰、農村、舒適智能家居三個方向。
2008年的三聚氰胺事件，以及多起涉及孩子的安全事故，觸發了汪建國為孩子做點事情的想法。
他同五星電器原高管徐偉宏、吳濤和沈暉等人，創立了母嬰童零售品牌——孩子王（kidswant）。
孩子王把各種母嬰零售的先進要素做了一個大組合，奶粉、輔食、紙尿褲、玩具等各種產品及育兒服務，可以“一站式滿足0-14歲孩子及準媽媽的各項所需”。
汪建國創造的這個商業模式，更像是母嬰版的Costco會員。
第一家孩子王門店駐紮在南京建鄴萬達，面積5000平方米，是一個集商品、服務、體驗、社交、互動於一體的空間。
與愛嬰室、樂友、愛嬰島等同行60-600平方米的小型門店不同，孩子王門店的平均營業面積達2700平方米，最大的門店甚至超過7000平方米，合作方都是萬達、華潤這樣的大型購物中心。
截至2019年底，孩子王門店數量達352家，分佈於19個省（市）、120個城市。
2020年7月13日，孩子王創業板IPO獲得受理。有望成為繼愛嬰室之後，第二家在A股上市的母嬰類公司。
而汪建國的匯通達，瞄準的則是農村賽道，希望通過互聯網、大數據等技術，推動農村夫妻小店的轉型升級。
作為在農村長大、工作後一直和農民打交道的企業家，汪建國對農村市場，有着獨特的認知和情懷。
在他看來，中國八億農民藴藏着巨大的消費潛力，分散在廣闊農村市場的網店猶如一顆顆珍珠，單個珍珠可能價值不大，但是串成一串珍珠項鍊，就價值連城。
目前，匯通達網絡已覆蓋全國21個省、1.8萬個鄉鎮、超13萬家鄉鎮會員店，服務惠及3億農村消費者；並已完成了5輪融資，其中，來自阿里巴巴的融資高達45億。
長城企業戰略研究所發佈的《2018年中國獨角獸企業研究報告》顯示，匯通達、孩子王、好享家作為汪建國五星控股旗下企業，不但同時上榜，而且估值分別高達30.8億、15.85億、10.2億美元。
這意味着，汪建國已經擁有3只“獨角獸”，合計估值高達56.85億美元。
【用户思維】
能夠成功創立三家獨角獸企業，汪建國深知，用户、商業基礎設施以及商業底層邏輯都在發生變化。
“賣貨思維”在互聯網時代行不通了，商業的本質一定是用户思維。未來商業邏輯就是與顧客建立關係，讓顧客產生信任、信賴甚至情感。
“要和顧客建立強關係，不僅僅是淺顯的買賣關係。”
他在湖畔大學講課時，分享過一個失敗案例：匯通達最初做農村電商平台時，配備的都是一流大學的學生，且經過專業培訓，待遇也不低。但一兩年下來，前線部隊“全軍覆沒”。
原因在於，這些高大上的人才，既缺乏與農民、小老闆打交道的經驗，也不適應農村氛圍。
這使汪建國意識到研究好服務對象的重要性。
於是他重新組建了隊伍，要求農民出身、二流學校、老家就在農村附近並要回村工作的，使他們來與農民、小老闆做對接。
就這樣，匯通達形成了一個懂農村、懂農民、懂電商、懂生意的“四懂”團隊。
同樣，孩子王也是典型的、以顧客為中心的商業業態。
創立之初，汪建國就提出了兩大頂層設計理念：“從經營商品到經營顧客”、“從滿足需求到創造需求”。
説起來很簡單，具體怎麼做呢？汪建國的辦法是：聽抱怨。
孩子王創辦之初，每週會開一次媽媽座談會。汪建國就帶着員工把用户的抱怨統統記下來，累計有1000多條。
其中有個抱怨，汪建國覺得很有奇怪：有個媽媽覺得，孩子王送奶粉的快遞員“咚咚咚”敲門聲太大，一個大男人站在哺乳期的自己面前，感覺很尷尬。
一開始，汪建國覺得：這跟孩子王有什麼關係？貨是快遞公司送的！但後來發現，這竟然是很多媽媽普遍擔心的問題。於是孩子王腦洞大開地想，能不能在每個小區，找個媽媽代送貨，組個“媽媽後援團”？
於是，由媽媽後援團代送貨，就不單是送貨，媽媽們之間，有了情感、有了交流、有了信任，自然有了新訂單……甚至後來熟了，送貨的媽媽打電話讓顧客來取貨，大家也很開心。
一招棋，全活了！
這就叫靜聽顧客的聲音。
如今在線上，孩子王運營的母嬰微信社羣多達10000個；在線下，組織各類親子活動每年單店逾1000場；5000多名持有國家育嬰員職業資格的育兒顧問，為3300萬個會員家庭提供到家催乳、小兒推拿、心理諮詢，為產婦新生兒實施產後護理。
實現所有這一切，就是孩子王從一開始就建立起與媽媽們的信任、親密關係，這樣才能持續“創造用户價值”。
【數字化藍圖】
客户多了、規模大了，效率又成了大問題。
一個員工要對接服務30個客户都很難，管300個客人已不可能。但孩子王的一線員工，一度人均要服務客户近3000人。
汪建國知道，必須給員工更強大的工具，才能把客户和員工緊密聯繫在一起。
於是，孩子王在大面積開店的同時，將大量資金投入到數字化運營和物聯網建設中。
過去5年，至少投入了10個億。
在孩子王南京總部數字化服務中心，液晶大屏上，顯示着全國300多家門店的進銷存實時動態，總部有一半的人都是大數據和互聯網從業者。
數字化不僅僅是APP和線下門店，還包括小程序、微商城、掃碼購、社羣、智慧門店等在內的C端產品矩陣；同時孩子王結合商家需求，又推出包括商家管理中心、經營中心、工具中心和廣告中心等工具，都是數字化B端賦能產品。
每個育兒顧問的背後，也有一套“人客合一”的數字化工具支持，可瞭解會員的信息及需要的商品和服務，不斷提高工作效率。
對於未來孩子王的數字化發展藍圖，CTO何輝描繪道，“孩子王正在從數字化、智能化階段進入生態化階段，我們將努力構建一個智慧新生態，把協同供應端、設計生活方式的能力提供給消費者，把運營商品、營銷用户的能力賦能給供應商，為用户帶來更加先進的購物體驗。”
一路走來，孩子王由此獲得包括高瓴資本、華平投資、騰訊等海內外知名投資機構的認可。
高瓴資本合夥人曹偉曾這樣評價汪建國：他對新事物的持續學習能力，對戰略、創新和組織的思考和實踐能力，對商業模式的強烈敏感性，令他在多個不同的商業領域都取得了不凡成就。
在汪建國看來，這一切都是不斷學習的結果：“我們這一代企業家最要命的是，人到了山頂上，思想還在山腳下。”
“如果説這幾年我還沒有被淘汰的話，那是因為我一直在學習。”
參考資料：
1、《孩子王：10年，300家店，3000萬會員，顛覆性4重奏》宋瑋，管理智慧，2019年10月6日
2、《企業家如何保持持續的好奇心和原動力？》長江商學院高層管理教育，2019年10月17日
3、《10年孵化3家獨角獸，汪建國將不可能變成可能》南風金融資訊，2019年5月14日
4、《孩子王模式的成功，有哪些可借鑑的精髓？》母嬰行業觀察，2018年8月23日
5、《可怕的“孩子王”》母嬰前沿，2020年4月9日
6、《關於孩子王，我和徐偉宏聊了聊》包亞婷，母嬰前沿，2020年6月20日
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