導語：本文先從熟悉共享電單車業務開始，從市場背景、產品定位、用户功能、使用場景四個方面簡要介紹了共享電單車業務的一些主要特點和現階段的情況。接下來，通過分析給出共享電單車業務北極星指標和增長模型，明確產品增長的目標和關鍵影響因素；最後，以北極星指標和增長模型為指導，結合用户對共享電單車的使用方式和上癮模型，對產品增長的可能手段做出構想假設。
一方面是因為一線城市的公共交通體系相對發達，而二、三、四線城市和鄉鎮和農村地區因人口密度相對較低，公共交通的線路和頻次都相對較低，市內短途出行存需求未能得到很好的滿足。
另一方面是因為是政策原因，目前部分超一線、一線城市政府已明確表態不鼓勵城市發展共享電動車業務。
從公開數據可瞭解到，2020年共享電單車用户城市分佈情況是：一線城市僅佔1.8%，二線城市佔據27.4%，三線城市佔據36.2%，四線城市及農村的用户佔比達到34.6%。
2. 當前階段的行業現狀目前整個行業仍處於跑馬圈地狀態，行業內的各個玩家雖未像幾年前共享單車時代的瘋狂擴張、投入遠超需求量的單車，各家仍在逐個城市進行積極擴張，資本也在近一、兩年開始投向這一領域，競爭情況加劇。
但因主戰場因遠離一線城市，互聯網行業的從業者卻主要集中在一線城市，所以可能大家感覺並不明顯。
二、產品定位1. 從廣義的角度來看城市內出租車、網約車、順風車、公交地鐵、共享單車與共享電單車業務都存在競爭關係，但對比其它交通方式，共享電單車的差異主要體現在：
- 與出租車、網約車、順風車等出行方式相比：共享電單車更具有價格優勢、且不易堵車，出行效率更有保障；
- 與公交地鐵相比：共享電單車出行有更好的靈活性，出發地、目的地距離公交地鐵站點較遠的情況優勢較為明顯；
- 與共享單車相比：共享電單車更適合距離相對較遠的行程，共享出行企業對共享單車和共享電單車的定位是，共享單車滿足1~3公里的短途出行需求，而共享電單車主要滿足3~10公里的出行需求。
目前參與行業競爭的玩家包括：滴滴、美團兩家提供二輪車出行業務的巨頭（逐漸將重點從共享單車轉為共享電單車），以及多家主做共享兩輪出行業務的創業企業，如：哈囉電單車，以及街兔電單車、松果電單車等。
三、用户端核心功能用在使用共享電單車產品時，其核心使用路徑可以概括為：尋車—解鎖—用車—還車，圍繞這一核心路徑，目前電單車企業的軟件端（APP/小程序）按主要提供以下幾類功能：
從用户出行的情況來看，可以將出行概括為兩種類型：
特點：對起點、目的地和路線比較熟悉、對出行成本比較敏感。
2. 偶發出行特點：對起點、目的地、路線都不熟悉，對出行成本不是特別敏感。
至此，可以對共享電單車業務已有一個比較初步的瞭解，嘗試對共享電單車業務的產品增長進行思考。
五、用户增長——定義北極星指標我將共享電單車業務的北極星指標定義成周訂單量，將其定義未周訂單量，而非日訂單量或月、年訂單量，是因為推測目前階段上下班通勤仍是產品的主要使用場景，所以訂單量應該會有明顯的以周為單位的週期性。
之所以將周訂單量作為北極星指標，還因為它滿足定義北極星指標的六個要素，即：
- 與產品核心價值相關（用户能夠體驗到產品的核心價值）：用户使用產品並支付訂單後一定體驗到了產品的核心價值——使用共享電單車出行的便利性；
- 能夠反應用户的活躍程度：活躍應該是使用產品的核心功能，即：活躍=持續登錄+關鍵行為，在共享電單車領域，活躍的定義應該是用户不僅打開了共享電單車的APP/小程序，還使用了共享電單車，所以，以日均訂單量作為北極星指標，滿足這一要素；
- 指標與公司發展正相關：日均訂單量直接關係到公司營收，自然與公司發展正相關；
- 容易被團隊理解和交流：日均訂單量並不算是一個非常複雜的指標，較容易被團隊理解和交流；
- 應當是先導指標而非滯後指標：典型的滯後指標就是存在會員機制的產品或服務，月費收入指標就是一個滯後指標，因為用户可能已經不再使用產品了，但卻仍在付費。而日均訂單量不是一個滯後指標，它能實時反應業務的變化情況；
- 這個指標應當能夠可操作、可被改變：企業可以通過各種增長手段影響訂單量，所以日均訂單量是一個可操作，可被改變的指標。
前文已經定義北極星指標為：周訂單量。
2. 第二步：繪製用户旅程因共享單車/電單車有較強的O2O屬性，所以用户旅程的開始階段的“尋車”會區分為兩種類型：
- 先找車後啓動APP/小程序：路邊找到共享電單車打開APP/小程序掃碼騎行；
- 先啓動APP/小程序再找車：啓動APP/小程序後尋找附近可用電單車後掃碼騎行。
所以，我將用户旅程定義為兩個版本：
定義增長模型的方式有很多種，無論通過什麼樣的方式定義增長模型，其主旨都應當是符合實際業務模型。
《硅谷增長黑客實戰筆記》中推薦的一種方式是 北極星指標=新增+已有 ，這個思路適合絕大多數的純線上業務，比如社區、社交等類型的產品，但對於共享電單車這樣一個擁有工具屬性和O2O屬性的業務來説並不適合。
原因在於：一方面，產品的工具屬性決定了用户用完即走，粘性較差；另一方面，因其O2O屬性，用户使用產品的方式於純線上產品存在本質區別，正如上文用户旅程所展現的那樣。
而且，從瞭解到的信息來看，目前A版本（即先找車輛在打開程序）的用户旅程也是目前共享電單車的主要用户使用路徑。所以，我將共享單車/電單車業務的增長模型定義為以下形式：
周訂單量=先車後APP訂單量+先APP後車訂單量
- 先車後APP訂單量=區域內可用車輛數量/競品可用車輛數*覆蓋區域數；
- 先APP後車訂單量=區域內可用車輛數量*覆蓋區域數*APP打開次數*APP端用車轉化率；
- 周訂單數=區域內可用車輛數量/競品可用車輛數*覆蓋區域數+區域內可用車輛數量*覆蓋區域數*APP端轉化率。
説明：
- 這裏的APP即包含平台自己的APP也包括第三方平台小程序；
- 對於“先車後APP”情況下，同區域競品車輛越多，自身的成單幾率越低，所以“競品可用車輛數”是一個反相關指標。
至此，可以看到影響訂單轉化的可控因素包括：區域內可用車輛數量、覆蓋區域數、APP打開次數、APP端用車轉化率。
通過對北極星指標的定義，我們可以明確了增長目標周訂單量，通過對增長模型的定義，我們可以明確，哪些因素可以對提升北極星指標構成影響。
接下來，將從不同的方向切入，思考對共享單車/電單車業務的增長而言，有哪些手段值得考慮。
七、增長手段——從使用方式切入考慮共享電單車業務具有一定O2O屬性，用户在使用共享電單車產品時，尋車環節會有兩種不同的場景，即：
- 先找車後啓動APP/小程序：路邊找到共享電單車打開APP/小程序掃碼騎行；
- 先啓動APP/小程序再找車：啓動APP/小程序後尋找附近可用電單車後掃碼騎行。
目前第一種方式是用户使用共享單車產品時的主要方式，但從企業增長的角度考慮，只有用户習慣了通過第二種方式使用共享電單車產品才能讓企業對業務整張有更多的操作空間。
1. 先找車後啓動程序第一種場景下，對成單量起決定作用的是當前區域內用户出行需求與可用車輛數量的平衡，而這種影響這種平衡的因素主要包括：
且存在多輛共享電單車的情況下，車輛的新舊、整潔程度對用户是否會使用影響較大，共享單車企業在解決投放量上目前的增長手段目前主要有合夥人模式和加盟商模式：
1）合夥人模式
主要解決共享電單車的城市/地區的准入問題，合夥人通過維護政府關係、幫助共享電單車企業獲得區域准入資格來獲得企業的共享電單車業務收入分成。
2）加盟商模式
主要用來解決共享電單車投放所面臨的高額成本問題，加盟商通過分攤部分電單車採購成本，從共享電單車企業獲得共享電單車收入，部分企業為了達到跑馬圈地儘快佔領市場的目的，甚至願意出讓共享電單車產生的全部利潤。
除此之外，美團在上述兩種模式之外還提供了一種“聯營商模式”，聯營商除負責維護政府關係外，還負責區域內電單車的運維工作，以達到降低共享電單車業務的運營成本的目的。
再來講一下調度能力，這裏講的調度能力其實包含幾個方面：
- 是否能保證車輛與需求的匹配；
- 是否能保證車輛能夠得到及時的充電、保證用車時擁有足夠的續航。
這背後需要精準的調度策略模型進行分析和預判來指導線下調度工作，同時也需要有足夠的運營人力資源投入。
2. 先啓動程序再找車對於共享單車企業來説，這是一種更加理想的使用共享單車方式，用户按照這種方式使用共享單車產品時，用户與特定品牌的共享單車產品已經建立了一定的忠誠度。
而且因為這是一種從線上到線下的使用方式，用户路徑從線上開始更有利於企業應用各類互聯網上常見的手段實現用户的獲取、激活、留存以及產品的變現和傳播。
那麼，怎樣才能改變大多數用户先找車再啓動APP的既有行為習慣呢？
我覺得可以通過以下幾種手段來刺激用户：
- 先領券、再騎車：在騎行前打開APP可領取和使用騎行優惠，但如果直接掃碼就不能領取優惠，通過這種利益刺激的方式對用户進行強引導（類似之前京東商城的手機端專享價格）；
- 動態價格：根據里程、目的地動態計算使用共享電單車的費用，其中，目的地作為考量因素時，可將企業對共享單車的調度需求與之關聯，就是哪裏更需要車輛，那麼以那裏為目的地的行程就會相應有所優惠。
在闡述具體的增長手段之前，先簡單説下什麼是上癮模型。
上癮模型是一套幫助產品開發者設計出讓用户上癮的產品的思維框架，上癮模型通過在觸發（外部觸發/內部觸發）——行動——多變的酬賞——持續的投入四個環節上。
通過產品手段影響用户行為，從而讓用户養成使用習慣。從產品開發者的角度來講，巧妙的運用上癮模型，可以對AARRR中的各個關鍵指標形成正向積極的影響。
1）“觸發”
觸發分為外部觸發和內部觸發，外部觸發代表產品觸達潛在用户的過程；而一旦用户從產品的潛在用户轉變為產品的真正用户，觸發過程也就從外部觸發變轉為內部觸發。
外部觸發主要依賴四種方式，即：
- 付費型觸發：付費型觸發指通過廣告宣傳觸達潛在用户；
- 回饋型觸發：回饋型觸發是指企業通過公關、媒體等手段在潛在用户羣中建立的良好印象，一旦用户產生需求時可能想到你的產品；
- 人際型觸發：靠老用户的口碑相傳觸達用户的一種方式；
- 自主型觸發：用户安裝、註冊後但並未開始使用產品，但這時應用的提醒、郵件、短信等通知已經可以觸達到用户。
內部觸發則是用户已經建立產品的使用習慣以後，在 “追求快樂、逃避痛苦”、“追求希望、逃避恐懼”、“追求認同，逃避排斥” 這三類最基本的情感訴求的作用下，自發的產生使用特定產品的意願。
讓用户從外部觸發轉變為內部觸發是所有產品的開發者的重要目標。
2）“行動”
“觸發”可以提示用户進行下一步行動，但用户是否會採取行動，取決於“福格行為模型”，即B=MAT，B代表行動、M代表動機、A代表能力、T代表觸發。
而作為產品開發者，我們所能作的就是了解用户動機，降低產品對用户的能力要求，儘可能多的安裝內部觸發。
降低產品對用户的能力要求可以從時間、金錢、體力、腦力、社會偏差（他人對該活動的接受度）、非常規性（活動與常規活動的匹配或矛盾程度）六個維度進行考慮。
3）“多變的酬賞”
多變的酬賞旨在讓用户在行動後通過不斷體驗“AHa”時刻，從而讓用户不斷因期待酬賞而再次使用產品。
酬賞包含三種類型，即：社交酬賞，通過與他人互動的而獲取人際獎勵；獵物酬賞，通過產品獲得具體的金錢、資源、信息等；自我酬賞，讓用户體驗到操作感、成就感、終結感。
酬賞的應該具有多變性，且最好是無窮的多變性，一成不變的酬賞很快會讓用户漸漸失去吸引力，只有不斷變換的酬賞才能用户因不斷期待而持續使用產品。
4）”投入”
用户只有在體驗到酬賞之後才會有意願對產品做出投入，而這種投入同時會讓產品對用户而言產生“存儲價值”，“存儲價值”和用户對酬賞的期待會共同作用促使用户實現內部觸發，從而增加用户反覆進入上癮循環的可能性。
“存儲價值”體現為幾種形態，分別是“內容”、“數據資料”、“關注者”、“信譽”和“技能”。
篇幅有限，以上只説了要點，對上癮模型感興趣的話，推薦閲讀原著《上癮 | HOOKED——讓用户養成使用四關的四大產品邏輯》。
2. 應用“上癮模型”1）觸發（外部觸發），增加用户獲取渠道
前文講到，觸發分為兩種類型，即“外部觸發”和“內部觸發”，“內部觸發”需要在通過一些列手段建立上癮模型，在用户養成使用習慣後，便有了內部觸發的可能，後文會對如何創造這種內部觸發進行説明。
這裏，主要討論通過兩種潛在的用户獲取渠道，豐富外部觸發方式。
路邊停放的共享車輛和路上行駛的共享車輛是目前共享電單車/單車業務最主要的觸發手段，但除此之外，如果從用户出行的類型上考慮，用户的出行需求可以分為兩類，即：
- 第一類是通勤需求：用户的起點和目的地比較固定且出行頻率較高，並對出行費用相對敏感；
- 第二類是偶發的出行需求：用户的起點和目的地都存在不確定性，用户對出行費用敏感度相對較低。
對第二類出行需求來説，因用户的起點和目的地都存在不確定性，所以用户在出行前需要先通過地圖、導航類工具確定路線。如果能夠和地圖、導航工具行程合作關係，可能比較容易獲得有這類出行需求的精準流量。
除了一般用户以外，外賣騎手本身對兩輪出行產品是有很大的需求量的，據公開數據顯示，目前外賣騎手的規模已經超過700萬，規模非常龐大，電動車是外賣騎手主要的生產工具。
從騎手角度考慮，雖然目前外賣騎手一般都使用自己的電動車，但對於沒有電動車又想進入外賣行業的人來説，購買電動車需要在賺到錢之前進行前期投入。
如果共享電單車產品能夠覆蓋這一人羣，無疑會大幅降低有意進入外賣行業的騎手的前期投入。
從企業角度來看，目前佔比較高的出行場景主要是上下班通勤，其高峯在工作日早晚的上線班高峯。而外賣行業的送餐高峯則主要是在工作日的中午時段，兩個用户羣可以實現很好的錯峯，大幅提高共享電單車的利用率。
當然，這對企業的業務範圍有一定要求，目前看，行業內比較適合開拓這一市場的企業只有美團。
2）行動，降低對能力的要求
前文提到，B=MAT，即用户的行動取決於觸發、能力和動機三方面因素，對共享電單車/單車業務而言，觸發前文已經有所説明，而動機卻決與用户是否有出行需求。
那麼我們唯一能夠影響到的因素是能力，我們所要做的是降低產品對用户能力的要求，可以從時間、金錢、體力、腦力、社會偏差和非常規性幾個方面進行考慮，考慮以下優化手段：
- 從時間角度考慮，對於APP基數比較小的產品（非美團、滴滴這類大平台），可優先引導新用户使用微信小程序使用共享電單車/單車服務，降低用户使用門檻；
- 從金錢角度考慮，可對新用户進行贈券（里程券、折扣券等），降低體驗共享電單車騎行對於金錢的要求；
- 從金錢角度考慮，上文提到了兩類出行需求，其中第一類通勤需求出行頻次較高且價格敏感，對於這類用户，可推出月卡服務，通過一口價包月或給予一定折扣來降低降低使用成本。
3）酬賞，持續且多變，考慮 獵物酬賞+自我酬賞
用户對產品的期待往往不是酬賞本身而是追求酬賞的過程，酬賞應當時持續且多變的，可以從三個角度來考慮給予用户什麼樣的酬賞，即：社交酬賞、獵物酬賞和自我酬賞，關於這三種酬賞類型的定義，前文已經説明，此處不再贅述。
可在用户騎行總里程達到一定數值後給予騎行里程獎勵，舉例：騎行滿10公里獎勵1公里，騎行滿30公里獎勵2公里，騎行滿50公里獎勵3公里，騎行滿100公里獎勵4公里……
注意，這裏的獎勵里程與騎行里程並非等比變化的，而應遵循一個原則，即：騎行獲取同等獎勵里程難度應隨着總里程的增加而逐漸變難。
另外，里程的獲取可允許用户在任何終端（APP/小程序），按照任意路徑去使用共享單車服務（先找車在通過APP解鎖或先通過APP尋找車輛再解鎖）。
贈送里程的消耗可用來要求其完成某些任務（讓用户進行投入），如果新用户是通過小程序開始使用共享電單車/單車服務的話。那麼可以考慮要求用户僅可通過APP消耗掉這些贈送里程（相較於小程序，APP在用户觸達、喚醒和實現衍生功能上更具優勢。
所以應當將用户從第三方平台引導到自己的應用）；最後，補充一點——贈送的里程在消費時，應限制每次使用比例，否則一旦用户將全部贈送里程使用完畢，棄用服務的可能性會增加。
自我酬賞可以通過榮譽的的方式來實現，在上文提到用户累計騎行里程時可贈送用户里程，同時，可以考慮在用户總騎行里程達到一定數值時，給予用户勳章獎勵，勳章的命名和含義可以和節能減排的概念相關聯。
舉例：滿100公里叫節能減排鬥士，滿300公里叫節能減排先鋒，滿1000公里叫節能減排將軍……
為方便説明，隨便起幾個名字，這種基於榮譽的酬賞看似不疼不癢，但是人們潛意識裏其實還是會不斷的想要升級的，我自己就是一個例子——當我使用Keep記錄騎行時，會不由自主的關注總里程和級別的變化，在我使用摩托邦時同樣會出現類似的心理。
另外，如果上面的這種酬賞能夠方便的讓用户在好友間進行對比（可考慮在產品的用户邀請環節順便將用户關係鏈引入，類似支付寶記錄用户關係鏈的方式），其價值可能會被進一步放大。
最後，上文提到的兩種酬賞手段，應當在每次用户行程結束進行支付時明確告知用户，以實現“安裝（內部）觸發”的目的，吸引用户在有出行動機時想到你的共享電單車產品。
4）持續的投入——形成存儲價值
存儲價值是讓用户願意持續使用產品（持續投入）的重要原因，上節中提到的兩種方式——總里程達到一定數量後獎勵里程、總里程達到一定數量後獎勵一定的榮譽。
對用户而言，都是一種“存儲價值”，這些存在價值，會在用户有出行動機時，形成“內部觸發”，從而幫助企業建立用户的上癮循環模型。
九、寫在最後因筆者並未置身共享電單車行業，對行業的瞭解多來源於公開信息和自己的推測臆斷，如有錯漏還望各位讀者指正，“用户增長”的本質是一套通過試驗不斷驗證猜想的理論和方法。
本文僅通過定義北極星指標和增長模型為後續提出增長手段指明方向，但也只是增長黑客工作中比較靠前的部分環節。
即“提出增長目標”、“明確聚焦領域”和“產生試驗想法”，在實際的增長循環中的後續環節——“排列試驗順序”、“開發並驗證想法”、“分析結果得出結論”、“應用有效結果”並未涉及，而試驗思維本身才是增長黑客理論的重點。
#專欄作家#我是開水，個人公眾號 liaochanpin。京東金融產品經理，人人都是產品經理專欄作家。
本文原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基於 CC0 協議