楠木軒

互聯網時代組織能力建設的三大法則

由 習國防 發佈於 科技

編輯導語:互聯網時代的發展速度飛快,在互聯網大背景下,各行業都在激烈的競爭中,企業要更有組織能力,跟上互聯網的腳步;本文作者分享了互聯網時代組織能力建設的三大法則,我們一起來看一下。

核心觀點:

  • 在互聯網時代,“組織能力建設”和“轉型平台型組織”是同義詞,平台型組織的組織能力更好檢測。
  • 互聯網時代的組織能力建設應該遵循“AFB原則”——敏捷、柔性和重炮,最後一個原則可能是大多企業的誤區。
  • 落到組織能力的具體設計上,組織結構、激勵機制和培養系統都應該遵循“AFB原則”,這類人力資源運作模式很大程度上顛覆了傳統。

互聯網時代,唯一不變的是變化。

不確定性的增加讓企業的成敗不再過度依賴實體資源,而是更依賴虛擬的組織能力;組織能力讓企業能夠將實體資源上的優勢變為勝勢,在不進則退的激烈競爭環境中,其重要性不言而喻。

一、組織能力與平台型組織

實際上,在互聯網時代談“組織能力建設”和“轉型平台型組織”是一個意思。

我們的期待中,這個時代的企業應該擁有更輕、更快、更強的組織能力,要在需求側靈敏感知用户需要,要在供給側靈活組織資源滿足這些需求,而這些狀態只有平台型組織才能實現。

組織能力不是能人或老闆的能力,而是組織層面的整體能力,是個人帶不走的能力;在金字塔組織裏,個人通過深入嵌入組織得到組織能力的賦能;而在平台型組織裏,個人通過簡單的連接就能得到組織能力的賦能。

所以,相對於金字塔組織,平台型組織的組織能力更好檢驗,因為這類組織很大程度上屏蔽了“人和組織不匹配”的理由;平台能否開放性地為個人賦能,讓平凡人幹非凡事,就是組織能力的最好體現。

不少企業在發展過程中,希望以平台賦能的方式來大量“孵化”分支機構、多元業態,這一擴就容易擴出問題;擴出去的機構能否成功更像是在開盲盒,萬一市場有空間,而企業剛好有能人,事情就能成,反之則會鎩羽而歸。

這類證據的背後有兩種可能:

  • 企業還不是平台型組織,好的資源被鎖死,無法賦能一線業務;
  • 企業已經初步轉型平台型組織,但本身缺乏好的資源(沒有形成資源窪地),無法實現賦能。

現實中,大多企業是兩類原因都有。

二、組織能力建設的三大法則

如果以平台型組織作為方向,企業打造組織能力需要遵循三大法則;或者説,組織能力有很多具體形態,而平台型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認為,這種組織能力應該具有三大特點——“AFB原則”:

圖1:組織能力建設的AFB原則

1. 敏捷(Agile)

即組織有迅速感知信息的能力,有感知才有行動,在這個時代裏,快一步就是快十步;這裏的感知不僅是指感知當前的信息,還有能夠通過當前的信息洞見未來,要有對於終局的感知能力。

如果企業動不起來,很大程度上是因為沒有感知到行動的方向。

2. 柔性(Flexible)

即組織有顆粒化聚散的能力;所謂“顆粒”,即使組織單元的微觀化,微觀到極致就是以個體為單位進行聚散,甚至以個人的某項能力為單位進行聚散,這也就是我們提到的“無邊界團隊”或“斜槓青年”等。

如此一來,企業變得又小又大,“小”是“顆粒小”,“大”是聚合的“團隊大”;這類企業不強調“堆人頭”,而是強調在某一領域內迅速響應形成聚合優勢。

舉例來説,一般企業是研產銷各管一段,銷售團隊去打單,但另一些企業是研產銷基於同一目標,一起去打單;這樣一來,戰爭開始之前,後者就贏了,這就是聚合優勢;所以,如果企業動不起來,很大程度上還可能是因為組織內部過於固化。

3. 重炮(Big Bang)

即形成沉澱的能力;這是很多企業都會存在的誤區,大多企業認為建設平台型組織,應該是以“輕”為主,強調小團隊作戰。

但我們應該知道,如果僅僅為前線配置小米加步槍,只可能小打小鬧,是不可能打大仗,也不可能殲滅基地組織的;真正的平台型組織,一定有中後台的深厚沉澱,如研發在中後台的沉澱,讓企業擁有在技術上的高地優勢。

舉例來説,筆者之所以能夠頻頻對客户拋出人力資源效能研究的新內容,是因為我們有人力資源效能研究中心(HREC)這個中台,他們幾乎把國內外的人力資源效能研究進展全部擼了一遍,國內外人力資源效能的標杆企業也被研究透了;我在前台講的東西,基本和同行有2-3代的信息代差,不是一個層次的東西。我的雲淡風輕背後,是有一個團隊為我負重前行。

這類企業又輕又重,“輕”是前台行動的“團隊輕”,“重”是中後台沉澱的“火力重”;這類企業不強調集團軍作戰,而是強調“輕團隊”引導“重大火”;有的企業,甚至將所有的部門都趕到前台成為了經營單元,看似企業很靈活,花蝴蝶一樣地去到處撲用户,實際是一頓操作猛如虎,定睛一看原地杵,成果非常有限。

嚴格意義上説,我們建設組織能力時對於三個法則都應該遵循,但現實情況是,三大法則都很難達成。這裏有三重境界:

初級是達成一項,這是典型的悲劇,不僅沒用反而對組織有負面影響;例如看,企業極度敏捷,能感知到市場的變化,看得到行動的方向。但這又有什麼用呢?如果組織動不起來,如果組織沒有重型火力,看到目標也是枉然;機會看多了心情也不好,因為你知道自己錯失了什麼。

中級是達成兩項,這個時候,企業已經能夠初步俘獲平台型組織模式中組織能力的紅利;要麼就是發現了市場的方向後肯定可以有所行動,要麼就是對於市場方向的感知不佔優勢,但同時看見機會時行動更快、火力更重,結果也是能夠獲勝的。

高級是達成三項,如果走到了這一個段位,企業已經可以深度俘獲平台型組織模式中組織能力的紅利了,這個就不用多解釋了。

三、組織能力設計矩陣

顯然,“AFB原則”應該落地到平台型組織轉型或組織能力建設的若干具體設計上。

在我的定義裏,打造平台型組織主要是做兩個方面的事情:

一方面是解決“願不願”的問題,主要是通過打造組織模式來實現的,具體包括組織結構和激勵機制上的調整;另一方面是解決“能不能”的問題,主要是通過提升個體能力來實現的,具體是打造培養系統。

我堅持認為,針對員工個體沒有必要談“意願”,因為員工不是天然的對抗者,關鍵在於企業給出什麼環境。

綜合來看,打造組織能力主要通過設計組織結構、激勵機制和培養系統來實現。

我們根據“AFB原則”可以建立一個設計矩陣,得出如下思路:

1. 組織結構的設計

首先是“敏捷”,應該讓組織有若干的小前端,以便充分感知市場、交互用户;其次是“柔性”,應該讓組織能夠自動分形聚散,這意味着要有項目制、小微生態圈等形式的柔性組織;最後是“重炮”,同時在組織模塊上應該通過堅定不移的業務中台建設,儲備重型火力。

2. 激勵機制的設計

首先是“敏捷”,應該能夠感知企業創造價值的邏輯,知道價值的生成過程,這裏包括短期內的用户支付和長期內的戰略價值;其次是“柔性”,應該讓組織將價值創造的結果進行極致分邊,甚至核算到個體身上,如此一來,才能讓人人都是自己的CEO。

最後是“重炮”,這裏又是需要提醒的一個誤區,大多企業將平台化的激勵等同於項目抽傭,這樣只會造成一些淺層的戀愛關係,無法深度綁定核心人才。

所謂“重炮”,是把核心人才當合夥人;一是當期激勵的力度要夠,二是要激勵核心人才為企業做長遠的事情;所以,我才會對自己擔任顧問的企業力薦“中後台的戰略撥備金制度”和“合夥人持股模式”。

3. 培養系統的設計

首先是“敏捷”,應該讓組織有若干的傳感器,能夠充任感知各個領域的最佳實踐;其次是“柔性”,應該讓組織形成一個柔性的知識體系,各類知識碎片都能納入其中,體系始終處於動態迭代中;最後是“重炮”,組織應該儲備重型知識、大方法論,而不僅僅是一些小插件、小使能器。

圖2:互聯網時代的組織能力設計矩陣

這些年裏,我們一次次迭代自己的經驗,一次次糾正自己的認知,到現在已經形成了相對成熟的方法論,也幫助若干企業推動了組織轉型。

遺憾的是,我們發現若干埋頭自己摸索的企業還依然陷在迷霧裏,大眾對於這個領域的認知也還很淺薄;我們願意與各位一起分享我們的研究成果,也祝各位在轉型之路上好運,謝謝。

#專欄作家#

穆勝,微信公眾號:穆勝事務所(ID:hrm-yun),人人都是產品經理專欄作家。《平台型組織:釋放個體與組織的潛能》作者,知名管理學者,北京大學光華管理學院工商管理博士後,管理學博士,穆勝企業管理諮詢事務所創始人,互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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