互聯網時代組織能力建設的三大法則

核心觀點：

• 在互聯網時代，“組織能力建設”和“轉型平台型組織”是同義詞，平台型組織的組織能力更好檢測。
• 互聯網時代的組織能力建設應該遵循“AFB原則”——敏捷、柔性和重炮，最後一個原則可能是大多企業的誤區。
• 落到組織能力的具體設計上，組織結構、激勵機制和培養系統都應該遵循“AFB原則”，這類人力資源運作模式很大程度上顛覆了傳統。

互聯網時代，唯一不變的是變化。

不確定性的增加讓企業的成敗不再過度依賴實體資源，而是更依賴虛擬的組織能力；組織能力讓企業能夠將實體資源上的優勢變為勝勢，在不進則退的激烈競爭環境中，其重要性不言而喻。

一、組織能力與平台型組織

實際上，在互聯網時代談“組織能力建設”和“轉型平台型組織”是一個意思。

我們的期待中，這個時代的企業應該擁有更輕、更快、更強的組織能力，要在需求側靈敏感知用户需要，要在供給側靈活組織資源滿足這些需求，而這些狀態只有平台型組織才能實現。

組織能力不是能人或老闆的能力，而是組織層面的整體能力，是個人帶不走的能力；在金字塔組織裏，個人通過深入嵌入組織得到組織能力的賦能；而在平台型組織裏，個人通過簡單的連接就能得到組織能力的賦能。

所以，相對於金字塔組織，平台型組織的組織能力更好檢驗，因為這類組織很大程度上屏蔽了“人和組織不匹配”的理由；平台能否開放性地為個人賦能，讓平凡人幹非凡事，就是組織能力的最好體現。

不少企業在發展過程中，希望以平台賦能的方式來大量“孵化”分支機構、多元業態，這一擴就容易擴出問題；擴出去的機構能否成功更像是在開盲盒，萬一市場有空間，而企業剛好有能人，事情就能成，反之則會鎩羽而歸。

這類證據的背後有兩種可能：

• 企業還不是平台型組織，好的資源被鎖死，無法賦能一線業務；
• 企業已經初步轉型平台型組織，但本身缺乏好的資源（沒有形成資源窪地），無法實現賦能。

現實中，大多企業是兩類原因都有。

二、組織能力建設的三大法則

如果以平台型組織作為方向，企業打造組織能力需要遵循三大法則；或者説，組織能力有很多具體形態，而平台型組織所需要的組織能力是與眾不同的。

我認為，這種組織能力應該具有三大特點——“AFB原則”：

圖1：組織能力建設的AFB原則

1. 敏捷（Agile）

即組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動，在這個時代裏，快一步就是快十步；這裏的感知不僅是指感知當前的信息，還有能夠通過當前的信息洞見未來，要有對於終局的感知能力。

如果企業動不起來，很大程度上是因為沒有感知到行動的方向。

2. 柔性（Flexible）

即組織有顆粒化聚散的能力；所謂“顆粒”，即使組織單元的微觀化，微觀到極致就是以個體為單位進行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散，這也就是我們提到的“無邊界團隊”或“斜槓青年”等。

如此一來，企業變得又小又大，“小”是“顆粒小”，“大”是聚合的“團隊大”；這類企業不強調“堆人頭”，而是強調在某一領域內迅速響應形成聚合優勢。

舉例來説，一般企業是研產銷各管一段，銷售團隊去打單，但另一些企業是研產銷基於同一目標，一起去打單；這樣一來，戰爭開始之前，後者就贏了，這就是聚合優勢；所以，如果企業動不起來，很大程度上還可能是因為組織內部過於固化。

3. 重炮（Big Bang）

即形成沉澱的能力；這是很多企業都會存在的誤區，大多企業認為建設平台型組織，應該是以“輕”為主，強調小團隊作戰。

但我們應該知道，如果僅僅為前線配置小米加步槍，只可能小打小鬧，是不可能打大仗，也不可能殲滅基地組織的；真正的平台型組織，一定有中後台的深厚沉澱，如研發在中後台的沉澱，讓企業擁有在技術上的高地優勢。

舉例來説，筆者之所以能夠頻頻對客户拋出人力資源效能研究的新內容，是因為我們有人力資源效能研究中心（HREC）這個中台，他們幾乎把國內外的人力資源效能研究進展全部擼了一遍，國內外人力資源效能的標杆企業也被研究透了；我在前台講的東西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一個層次的東西。我的雲淡風輕背後，是有一個團隊為我負重前行。

這類企業又輕又重，“輕”是前台行動的“團隊輕”，“重”是中後台沉澱的“火力重”；這類企業不強調集團軍作戰，而是強調“輕團隊”引導“重大火”；有的企業，甚至將所有的部門都趕到前台成為了經營單元，看似企業很靈活，花蝴蝶一樣地去到處撲用户，實際是一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

嚴格意義上説，我們建設組織能力時對於三個法則都應該遵循，但現實情況是，三大法則都很難達成。這裏有三重境界：

初級是達成一項，這是典型的悲劇，不僅沒用反而對組織有負面影響；例如看，企業極度敏捷，能感知到市場的變化，看得到行動的方向。但這又有什麼用呢？如果組織動不起來，如果組織沒有重型火力，看到目標也是枉然；機會看多了心情也不好，因為你知道自己錯失了什麼。

中級是達成兩項，這個時候，企業已經能夠初步俘獲平台型組織模式中組織能力的紅利；要麼就是發現了市場的方向後肯定可以有所行動，要麼就是對於市場方向的感知不佔優勢，但同時看見機會時行動更快、火力更重，結果也是能夠獲勝的。

高級是達成三項，如果走到了這一個段位，企業已經可以深度俘獲平台型組織模式中組織能力的紅利了，這個就不用多解釋了。

三、組織能力設計矩陣

顯然，“AFB原則”應該落地到平台型組織轉型或組織能力建設的若干具體設計上。

在我的定義裏，打造平台型組織主要是做兩個方面的事情：

一方面是解決“願不願”的問題，主要是通過打造組織模式來實現的，具體包括組織結構和激勵機制上的調整；另一方面是解決“能不能”的問題，主要是通過提升個體能力來實現的，具體是打造培養系統。

我堅持認為，針對員工個體沒有必要談“意願”，因為員工不是天然的對抗者，關鍵在於企業給出什麼環境。

綜合來看，打造組織能力主要通過設計組織結構、激勵機制和培養系統來實現。

我們根據“AFB原則”可以建立一個設計矩陣，得出如下思路：

1. 組織結構的設計

首先是“敏捷”，應該讓組織有若干的小前端，以便充分感知市場、交互用户；其次是“柔性”，應該讓組織能夠自動分形聚散，這意味着要有項目制、小微生態圈等形式的柔性組織；最後是“重炮”，同時在組織模塊上應該通過堅定不移的業務中台建設，儲備重型火力。

2. 激勵機制的設計

首先是“敏捷”，應該能夠感知企業創造價值的邏輯，知道價值的生成過程，這裏包括短期內的用户支付和長期內的戰略價值；其次是“柔性”，應該讓組織將價值創造的結果進行極致分邊，甚至核算到個體身上，如此一來，才能讓人人都是自己的CEO。

最後是“重炮”，這裏又是需要提醒的一個誤區，大多企業將平台化的激勵等同於項目抽傭，這樣只會造成一些淺層的戀愛關係，無法深度綁定核心人才。

所謂“重炮”，是把核心人才當合夥人；一是當期激勵的力度要夠，二是要激勵核心人才為企業做長遠的事情；所以，我才會對自己擔任顧問的企業力薦“中後台的戰略撥備金制度”和“合夥人持股模式”。

3. 培養系統的設計

首先是“敏捷”，應該讓組織有若干的傳感器，能夠充任感知各個領域的最佳實踐；其次是“柔性”，應該讓組織形成一個柔性的知識體系，各類知識碎片都能納入其中，體系始終處於動態迭代中；最後是“重炮”，組織應該儲備重型知識、大方法論，而不僅僅是一些小插件、小使能器。

圖2：互聯網時代的組織能力設計矩陣

這些年裏，我們一次次迭代自己的經驗，一次次糾正自己的認知，到現在已經形成了相對成熟的方法論，也幫助若干企業推動了組織轉型。

遺憾的是，我們發現若干埋頭自己摸索的企業還依然陷在迷霧裏，大眾對於這個領域的認知也還很淺薄；我們願意與各位一起分享我們的研究成果，也祝各位在轉型之路上好運，謝謝。

#專欄作家#

穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。《平台型組織：釋放個體與組織的潛能》作者，知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士後，管理學博士，穆勝企業管理諮詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。

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