雷軍的下一盤大棋

編者按：本文來自微信公眾號“華商韜略”（ID:hstl8888），作者：三 川，36氪經授權發佈。

在手機出貨量重回前三之時，小米正進一步擴大自己的生意版圖。

11月4日，小米IoT開發者大會首次對外曝光了物聯網操作系統Xiaomi Vela，要打造連接智能家居、可穿戴設備的物聯網平台。在這之前不久，小米生態鏈公司九號機器人上市，成為了國內CDR第一股。

回看小米成立的十年時間裏，雷軍至少兩次讓這家公司成功站上了風口。一次是從0到1創辦了小米，另一次是建立了小米生態鏈。

2013年，創辦3年的小米在智能手機行業快速增長的大背景下，通過顛覆傳統手機廠商的互聯網模式衝進手機出貨量前三名，成為國內手機市場的一匹黑馬。這一年小米估值達到100億美元，活躍用户達1.5億，是多家媒體眼中的年度科技公司。

這時雷軍看到了物聯網的趨勢，於是讓聯合創始人劉德拉隊伍，去市面上找好的創業團隊做投資，用小米磨練出來的一套打法和價值觀孵化一批企業，去複製100個小米。

“要迅速地去市場上掃描，搶公司、搶項目。”雷軍吩咐道。

劉德先從內部找了十幾個早年加入的工程師，組成了小米生態鏈的早期投資團隊。這些人包括小米MIUI早期三駕馬車之二的7號員工劉新宇和13號員工孫鵬，以及小米最早的工業設計師總監李寧寧等。

劉德認為，這些人雖不是投資領域科班出身，卻是最瞭解小米產品標準和價值觀的人。一方面他們可以幫助被投公司快速對接小米的各種資源，準確輸出小米的產品觀和方法論，另一方面則是出自信任，他們不會在投資這件事情上放水，能抵擋得住誘惑。

他們戲稱自己是“屌絲”工程師團隊，卻超預期地完成了雷軍佈置的任務。

就像小米創辦時那樣，這個早期的投資團隊基本照搬了小米合夥人制度，採用集體智慧原則：誰擅長誰就最有發言權，這個人作出判斷後，團隊再依此集體做決策。

也正像找人入夥小米時一樣，雷軍、劉德先找熟人，從二人積攢幾十年的人脈開挖，圍繞手機周邊搜尋優秀項目和團隊。

雷軍第一個想做的項目是移動電源，這是個小米內部做過嘗試但沒做成的項目。2013年筆記本電腦市場萎縮，雷軍和劉德斷定市場上會剩餘大量的筆記本電腦電池，這種18650鋰電池性能優質且技術成熟，用來做移動電源性價比極高。

有了初步想法後，雷軍欽點張峯來做這件事。張峯是台資手機制造商英達華南京總經理，和雷軍是舊相識，他也是第一個願意在小米籍籍無名時接下小米手機生產訂單的人。找來張峯，雷軍和劉德與他深談了一夜，小米生態鏈的第一家公司——紫米便成立了。

1MORE萬魔耳機的謝冠宏、華米的黃汪、智米的蘇峻都是雷軍的老友或劉德校友，這些人除了人品靠譜和有相關經驗外，也都符合小米一貫追求高性價比好產品、不着急賺快錢、信奉互聯網模式的價值觀。

換句話説，由他們帶領團隊做產品，可以快速複製小米在過去3年內總結的打法和經驗，並能給之後的生態鏈企業樹立一個示範標杆。

事實證明，這些企業確實以驚人的速度，成為了市場中的“鮎魚”，進入一個市場，就激活和改造一個市場，並打出了製造業“新國貨”的口號。

由紫米推出的小米移動電源，10000毫安時容量僅賣69元，憑藉遠低於市場的價格，同時做到了進口電池標準和鋁合金外殼這兩件事，在一年內就賣了 2000萬台，給移動電源行業帶來了顛覆性衝擊。後來甚至有廠商為了降低生產成本，直接購買小米移動電源拆出電芯，再組裝成自己的產品。

青米做的電插板，改變了以往傳統廠商又大又醜的設計，採用簡潔的白色做主板，將內部零件結構設計的更緊湊，連包裝盒都改成了更精緻的設計，這樣的產品很快引爆市場，一年賣出了幾百萬個。

蘋果做智能手錶的消息，讓小米嗅到了智能穿戴設備的機會。華米利用小米積累的供應鏈整合能力，將一隻手環的成本降低至百元以內，比市場均價低了至少八成，售價僅79元的智能手環在發售後的一年內賣了1200萬支，第二年銷售額就達到了10億元。

這些團隊在快速複製小米經驗的同時，也琢磨出了更多效率極高和貼合用户需求的打法與戰略，讓小米生態鏈的模式越來越清晰。

在劉德看來，既能奔跑又能打仗的小米生態鏈企業要像一片根系交織在一起的竹林一樣，依託於小米在根底不斷給予的營養，成片生長，不斷擴大自己的領域版圖。

如何尋找並培育一根竹筍，小米的方式是“小站練兵”。

“小站練兵”是清代北洋軍閥集團創造的一種新陸軍組織編制，這個編制內的士兵摒棄舊制，更注重運用先進的軍事理論和武器裝備。這種戰略對應在小米，就是組成一個個小而精煉的分隊，即雷軍總結的互聯網七字訣——專注、極致、口碑、快，然後通過小米現有的用户和數據快速攻佔市場。

為保持這些團隊兇猛的進攻速度，小米堅持使用僅投資不控股的方式孵化生態鏈企業。

不控股就意味着只參與決策，但不拍板。小米內部一致認為這種與以往主流投資機構或孵化器不同的模式，可以讓團隊保持狼性，具有較強的生存危機意識，一直拼命向前跑。

小米則像一個大家長一樣，為各個項目組成像電影《十一羅漢》中的團隊，讓他們在不同的領域各顯神通。

華米科技CEO黃汪形容小米生態鏈為，“龍生九子各有不同”，他們是一幫可以互相信任和幫助的兄弟，也有各自不同的方向、路徑和打法。

“健身房生意”是紫米張峯總結出的一套商業理念。

張峯還做英華達南京總經理時，有一個日本手機廠商在接觸初期拒絕了他的合作計劃。但不久後這家手機廠商又找了回來，原因是這家手機廠商在給外部運營商報價時將一筆每單50美元成本都做不下來的生意，誤報成了十幾美元。為了在不丟失客户的同時儘量減少損失，他們想找張峯用50美元的成本把訂單接下來。

雙方合計了兩天，得出的結論是50美元做不下來。當這家手機廠商準備放棄離開時，張峯給了對方一個意想不到的價格：49美元，條件是以後要長期合作。

在張峯看來，雖然這是一筆虧本買賣，但可以換來的是跟對方長線合作的機會。就像人們下班後還要去健身房健身一樣，既辛苦又要花錢，仍然樂此不疲。張峯認為，虧本的訂單就像去健身房鍛鍊身體一樣，雖然可能賠錢，卻會鍛鍊自己的生產線，讓自己變得更強大。

後來這筆訂單在正式開始生產時，受益於整個行業零部件大幅下降，不但沒賠錢，反而還產生了每部手機9美元的利潤，同時贏得了日本手機廠商更多的訂單。

“我不關注利潤，而是效率，利潤會讓我們喪失理想，不被利潤綁架，才能提高競爭力。”張峯常和團隊這麼説。

做小米移動電源時，張峯再一次將“健身房生意”的商業理念用到了極致。

初期小米移動電源每賣一個要賠8元，隨着銷量規模擴大到1000萬個，紫米成為了上游零部件的最大采購商，一步步把成本拉低，擠出了微利的利潤空間。培養了一定的用户忠誠度後，紫米在移動電源的基礎上設計了保護套、可以插入直接使用的LED燈和小電扇。這些有趣的小配件，最高可為紫米帶來幾百萬的利潤。

小米把這種用户願意順手買走的小配件稱之為用户給他們的“小費”，把這種生意叫做“小費模式”，移動電源則是可以衍生新商業模式的“戰略型產品”。

在觀察市場做產業分析時，小米和青米林海峯在插線板行業發現了一個有趣的現象，公牛市場以30%的佔有率排在第一位，排在第二位的突破電器僅佔不到3%的市場份額，二者相差甚大的同時，市場中幾乎不存在第三名，剩餘市場被上萬家小品牌公司或小作坊瓜分。

這與大部分市場中兩三家龍頭公司佔有80%市場，只留有20%市場留給小公司做細分產品的狀況完全不同。

小米將插線板行業中的這種市場現象稱之為“螞蟻市場”，意思是，這種市場沒有像大象一樣擁有絕對領先優勢的大企業，多是像螞蟻一樣的小廠商。之所以會出現這種現象，主要是因為市場門檻低，有無數個小企業可以通過低價競爭的方式分一杯羹，與頭部優質廠商相比，小廠商的產品很便宜但質量也很差。

所有具有“螞蟻市場”特徵的行業，基本都已經是一個相對成熟的市場，但產品要麼貴要麼差，讓消費者沒得選。依據小米的產品經驗，小米認為這種行業中一定可以培養出一個像“優衣庫”一樣的市場，為消費者提供高性價比的選擇。

但速度一定要快，要在短時間內積累用户形成規模，在競爭對手還來不及創新或模仿時迅速與他們拉開差距。

所以小米插線板一上市就熱賣，創造了該行業單一SKU的銷量記錄。除了插線板行業外，小米以同樣策略成功打入市場的還有耳機、毛巾、枕頭、牀墊等。

具體到產品設計時，小米內部總結出的制勝法則是解決80%用户的80%需求，也就是要做大眾市場中用户的剛需產品。消費者總有各種各樣零散化的需求，很難把握且無法形成規模化效應，商業延展的可能性也小。

在接受小米投資前，純米科技的楊華原來是做菜煲產品的，菜煲設計精良，也有少部分用户願意買單，但要想將公司做大，就需要付出成本去培育市場。小米説服楊華，讓他聚焦80%用户的80%需求，做出一款煮飯功能很好用的電飯煲，最終大獲成功。

80%用户的80%需求的另一層意思是，不要讓80%的用户為20%的需求買單。智能穿戴市場中的產品通常為了凸顯高科技，會增加一堆用户使用頻次很少的功能來當噱頭，這種做法讓產品變得又貴又臃腫，失去了讓更多用户用得起的機會，因此長期徘徊在小眾市場中。

華米要做小米手環時，依據“解決80%用户的80%需求”的原則只留下了計步、檢測睡眠、計算卡路里、來電提醒等幾個剛需功能，並加入了為手機解鎖這個能為用户提供便利的功能，讓手環變得輕便、耐用、待機時間長，還增加了用户黏性。

通過這種精簡功能點增加用户依賴性的方式，華米讓手環從小眾市場進入了大眾市場，讓更多的青少年用户和中老年用户開始有了使用智能手環的習慣。

這些招式新穎、花樣百出的商業想法，讓小米生態鏈企業如雨後春筍般快速冒尖，然後呈破竹之勢瘋長。

但不論用什麼辦法去切入市場贏得用户，本質都是在降低成本、提高效率。雷軍曾總結稱，“小米公司的本質就是效率，互聯網思維的本質其實就是提升效率。”

回看小米生態鏈成功打入的傳統行業，基本都是發育成熟且擁有固定模式的市場，傳統企業待在舒適區中缺少變革動力，導致效率低下，中間渠道成本居高不下。小米生態鏈則用效率至上的原則，幹掉渠道，做出了一個個具有顛覆性的創新產品。

這種打法也不是萬能的，並不能讓小米生態鏈一條路走到底。整個小米生態鏈的繁衍依託於小米手機已經積累起來的上億用户和線上渠道，當小米手機的線上模式失效時，生態鏈也不得不做出調整。

2015年，小米處於創辦以來的谷底時刻：第一次未達到銷售目標，手機銷量增速只有2014年的一半，生態鏈增速也從300%降至100%。

據GFK市場調研公司發佈的數據，2015年-2016年整個中國智能手機市場中只有20%-25%的用户通過線上渠道購買手機，其餘購買渠道全部來自線下。這一年，OPPO、vivo在已有線下渠道的基礎上加大地推力度，打了一個翻身仗。

2016年，小米才意識到問題的嚴重性，認為自己過去6年內的快速增長已經接近天花板，雷軍在兩次內部開會時都表示要“減速補課”。小米由此開始把主要依靠互聯網銷售改為重視線下渠道，並加速開設直營店——小米之家。

實體店與效率對應的詞是平效，即店內每平方米可以產生的銷售額。小米生態鏈正好成了小米之家可以提高平效的補充產品。

雷軍曾對外表示，“如果小米只有手機、電視這些產品，你一年也就逛一次，但如果有50個SKU，可以讓你每月來小米之家一次。”小米手機之外的50個 SKU就來自生態鏈企業。小米之家負責人林斌也説，“如果只有手機，我絕不開店。”

美國Costco（好市多）連鎖超市只賣精追求低毛利率品的零售模式，和無印良品極簡有品質且高性價比的產品思路，一直是雷軍認為電商零售公司的理想狀態。這兩個零售品牌也成為了小米之家的對標對象，雷軍甚至喊出了要做“科技界的無印良品”的口號，想將小米之家打造成精品零售店。

現在你走進任何一個小米之家，除店內中心位置的手機櫃台外，周邊的貨架上擺滿了各種來自小米生態鏈的產品，有耳機、自拍杆、體重秤、空氣淨化器、掃地機器人、行李箱、靠枕等。

被迫調整的還有品牌戰略。

隨着生態鏈企業越來越多，一方面，外界對小米的定位感到越來越模糊，關於“小米什麼都做”“小米到底是做什麼的”的質疑聲不斷；另一方面，生態鏈企業越多意味着產品越多，產品越多出現質量問題的概率也會越大，這很難不影響小米主品牌的口碑。

為了解決這兩個問題，小米在2016年對外宣佈成立生態鏈新品牌“米家MIJIA”，決定將智能家居、消費類硬件和生活周邊產品納入米家品牌，小米品牌僅對科技類和極客類產品開放。

除歸屬不同的品牌外，小米為各生態鏈企業提供的銷售渠道、投融資支持、人才配置等並無差別，雷軍也還是會親自體驗每一個生態鏈企業的產品。

這時小米生態鏈已經成為了一個成功的戰略，並讓“生態”二字成為了互聯網圈的熱詞。有業內人士稱，“產品型公司值十億美元，平台型公司值百億美元，生態型公司值千億美元。”小到創業公司，大到當時的BAT（百度、阿里、騰訊）、美團點評等都在談論如何做“生態”。

最典型的一家公司是樂視，不僅要做生態，還要“生態化反”。但這些詞對樂視來説，只是一個無法實現的概念，最後樂視走向了敗局，小米生態鏈卻越來越龐大。

在小米的扶持下，多家生態鏈公司快速長成了中型公司，估值達上億美元，它們開始不甘心於只做小米的OEM或ODM廠商，賺取毛利，做起了利潤空間高的自有品牌。

第一個做獨立品牌的生態鏈公司是1MORE萬魔耳機。

1MORE最早是小米唯一的耳機供應商，後被納入小米生態鏈，原名加一聯創。2015年加一聯創賣出1300萬個小米耳機後，成為行業第一，之後引入了 GGV、IDG等外部資本，估值近2億美元。投資方鼓動加一聯創做高利潤的產品，這時小米也引入了另一家耳機廠商QCY，加一聯創在小米生態鏈體系中不再是唯一。

在資本推動和競爭壓力下，加一聯創於2015年底推出了自有品牌1MORE萬魔，並將公司更名為萬魔聲學。萬魔耳機比給小米做的耳機價格高出三分之一。

同年，華米也推出了自有品牌Amazfit智能手錶，定價是小米手環的近4倍。

之後，紫米、智米、雲米、石頭科技等公司也陸續推出了自有品牌產品。為了讓公司繼續做大，這些推出了自有品牌的小米生態鏈公司，還繼續拓展着自己的產品邊界。以紫米為例，除了電池相關領域，還推出了攝像頭和音箱產品。

把公司做大隻是第一步，接着是上市。

2018年前後，華米、雲米、石頭科技、九號機器人等7家公司陸續上市或已進入上市流程。第一家公司華米科技上市時，雷軍曾表示，這是“小米生態鏈模式的巨大勝利”。

▲市值統計日期為2020年11月8日

上市後的生態鏈公司，並沒能立刻擺脱小米。他們的大股東是小米，收入的大頭也來自小米。

對小米來説，這種持股方式既能保證可以從生態鏈公司持續獲取利潤分成，也可以讓生態鏈公司保持決策獨立和創業心態。對生態鏈公司來説，小米持有的股份越多，給予他們的支持力度會越大。

黃汪曾在接受媒體採訪時表示，“要善用小米的資源”。在這種關係下，即便是黃汪已經成為華米的最大股東，仍將小米視為緊密的合作伙伴。

在生態公司迎來上市潮的同時，物聯網也開始進入下半場，由IoT時代跨入 AIoT時代。

在將硬件產品人工智能化方面，小米或許不是最早的，但卻是最具先天優勢的。小米生態鏈擁有成熟的硬件製造產業鏈，並已經積累了龐大的用户羣。當以語音助理為核心的AIoT平台操控中心搭建完成時，生態鏈產品可以最大限度地發揮協同作用，實現多終端互聯，再將經驗生成一套開發者標準，引入第三方產品。

據小米2020年二季度財報，IoT與生活消費產品部門收入為153億元，佔總營收的近三成。截至2020年6月，小米IoT平台連接的設備數已達2.71億台，人工智能助理“小愛同學”月活用户達7840萬。

劉德認為，在物聯網的下半場，是成為遙控器電商，每個智能硬件都在用遙控器應用進行控制的同時，還能成為精準渠道，給用户推薦其它類似產品。

智能化是實現這個目標的第一步。5G時代來臨時，雷軍又提出了更大的戰略目標，要在未來5年投入“5G+AIoT”500億元的升級戰略，要用手機×AIoT的形式推動實現“下一代超級互聯網”。

顯然，Xiaomi Vela是“下一代超級互聯網”的雛形，那小米是否已經為領跑下一個時代做好了準備？

1.《小米生態鏈戰地筆記》中信出版集團

2.《小米生態圍城》《財經》雜誌

3.《反思小米生態鏈：依賴小米，然後脱離小米》接招

4.《透視小米生態聯邦》36氪