為什麼新零售坪效可以高出同行3-5倍

“坪效”的概念是門店每平方米每年創造的收入，坪效做的越高，經營效率也就越高，自然給前端帶來的銷售增長也會更好。

一、傳統零售坪效提升

這裏不妨把傳統零售“坪效”的概念公式化，我們根據“坪效”的相關因子逐步入手，找到一些合適的切入點來分析。

坪效＝線下年收入÷單店總面積

1. 固定分母，提高分子

提高線下年收入當然是最理性也是最直接解決方案，有足夠的營業額支持，坪效輸出自然不會低。

調整商品結構，增加復購頻率：近期的商品動銷率是唯一具備合理化的調整參考；有些品類佔用面積太多，但是無論是銷售貢獻還是吸引客流的貢獻都很微弱；而有些品類的經營面積則又明顯不足，使得消費者沒有得到應有的足夠多的商品選擇權。

因此需要放棄一些銷不動的滯銷品撤架或低價拋售，增加暢銷商品的品種數和品類中的結構比重。

其次增加高頻商品和優勢商品的比重，例如：生鮮商品、每日必需品，用户一旦形成購買習慣，短時間內很難再改變；用户到店後同樣可能會激活隱形購物需求，從而增加更多銷售成交率。

增加品類溢價，優化商品客單：適當調整和增加商品捆綁套餐，A+B組合套餐，關聯相同品類，建立套餐促銷機制，套餐組合購買優惠於單獨購買的價格——增加用户的購物決策，而商品銷售客單同樣也能得以提升。

聚焦主推爆款，爆款拉動引流：線下門店和線上平台同理，都會有一些流量集中的區域。

例如：進出口/逛店必經通道旁的品類貨架/堆頭展示區域，主力推廣地域特色品類/網紅熱銷品類/應季銷售品類；更靈活的爆款策略，拉動關聯品類以及到店客流。

2. 固定分子，降低分母

線下門店面積之所以説降低，並非壓縮空間，而是合理優化，充分利用空間——讓每一平方米都具備本身的價值。

店內品類佈局優化：當我們根據大數據標準做出品類結構優化後，接下來則需要對這部分品類進行佈局的優化。

按銷售貢獻維度，重點銷售貢獻的商品一定是多區域露出，扮演不同的功能。

例如：店內入口處，增加剛進店的用户心理購物慾望；店內上下樓梯夾層，很常見的手法，用户在乘坐扶手電梯時隨手拿貨的動作具備很強的便利性，高動銷的商品也增加上下樓購物的衝動。

按品類維度，我們暫且把店內空間劃分為店前/店中/店後三個區域，通常高頻商品會集中在店前和店後，高頻的日百消費品/乳製品/放於店前，滿足日常高頻用户快速購買決策。

而高頻的生鮮肉蛋放於店後，一方面在於生鮮肉類本身需要宰殺或者切片，需要工作台並且儘可能減少店內的異味；其次更重要的在於增加用户從店前逛到店後的路徑，逛店路徑變長，中途可產生購買的可能性也就越大。

用户逛店路線優化：對於門店而言，能夠讓顧客很順暢且不知直覺的在門店中走足夠長的線路，增加逛店路徑是此時我們需要考慮的點。

店內的通道規劃需要合理設計，對於大型商超理想是V字型路線通道，用户通過入口進入V的第一個頂點，在商場內從前端深入到末端，一來一回兩趟逛完走到出口。

對於上下多層的商超通常也會採取W字型的路線通道規劃，且電梯的安排也在W的頂點，用户需要上下電梯同樣需要至少走完一趟——這就是為什麼我們在逛商場時經常被繞暈的原因。

人流密集場景轉移：週末高峯期作為線下門店的人流高密集流動週期，增加實體在線化數字設備，引導用户減少密集扎堆，減少不必要的面積空間浪費。

引導用户掃碼自主收銀，掃碼購自主付款，減少收銀區高峯期排隊；利用空間擺放更多衝動型消費品以及客單價較低的爆款商品。

大多數爆款商品貨架經常會被圍堵，高峯期更是如此；增加可交互式電子大屏設備，用户通過在線查看所有商品的屬性信息，瞭解商品挑選商品並自助稱重，同樣節省空間。

二、傳統零售業和新零售坪效的轉型

移動互聯網的購物衝擊，傳統線下門店的獲客成本以及支出最大的場地租金成本逐漸加大，單純的提升線下坪效或許無法滿足當前現狀！

而新零售轉型的核心很大一部分是通過線上線下的科技化應用，優化交易結構、提高效率、突破“坪效極限”。

這裏列舉目前行業內成功的模型案例，我們試圖從案例中抽離出核心方法論。

低頻轉換高頻，高頻帶動低頻：商品的使用週期決定用户購買頻率。購買頻率越高復購率就越高，被交易的轉化率也就更大；反之，低頻商品面臨的壓力就會比高頻更嚴峻。

一台小米手機3000元，一年最多更換兩次，當然屬於低頻商品；但小米之家的坪效為何能在通訊行業做到國內首屈一指的27萬/平米，僅次於蘋果的40萬/平米。

秘訣就在於雷軍的低頻轉高頻，高頻帶低頻。

小米之家現在有20-30個品類、200-300件商品，所有的品類1年更換1次，且每年都會發布多次生態鏈商品更新和迭代；例如耳機、手環、音箱每年都會變着花樣更新。

雖然手機本身是低頻消費品，但是將所有低頻低客單的附屬商品加在一起，逛店和購買次數自然就變成了高頻。

細心的用户不難發現小米之家的品類都具備很強的整合性，正如雷軍所説，打造一體化智能家居生活；從智能音箱、電視、窗簾、掃地機器人等品類，統一以小愛語音助手和米家APP作為入口管理；給用户的購買連帶性非常強烈。這也就是高頻帶動低頻。

智慧生態門店，數字提升效率：傳統線下門店基本沒有任何數據支撐客流和用户分析，無法從運營角度提供效率提升方案；智慧門店的核心點在於詳細記錄客流，分析用户數據和提升門店轉化率。

智能設備的增加，客流進店後通過WIFI探針識別用户逛店路徑，路徑以熱力圖的形式展示全門店的用户駐留情況、客流峯值變化、區域停留時長、逛店整體動線等等信息；有這部分數據對於線下門店陳列/品類展示/線下成交轉化都有很大提升作用。

人臉識別數字化分析同樣是在智慧門店得以應用，5G通訊的高速發展，對於線下門店移動互聯的拓展相當於打開一扇大門；用户進店，通過攝像頭捕捉人臉識別，記錄並關聯已消費的用户，分析用户購物偏好/逛店頻次/逛店客單價等數據。

少品種大包裝，品類溢價拉昇：一旦銷售額提高，店均面積不變的情況下，坪效自然能提升；而在有限的客流環境下內提升銷售額的另外一個關鍵因素就在於“客單價”。

Costco和山姆會員店是典型的案例，走進Costco不難發現所有品類都是大家庭裝/大包的薯片/大袋的大米/大盒裝的冰激淋，增加了對每個品類的議價能力，並給用户巨大的價格優惠，提升了客單價，也提升了銷售額。

打通線上線下，推進O2O零售：線上下單，線下發貨，店倉一體化的模式逐漸從快消品行業轉移到商超；傳統線下門店收入有了線上收入補充後，整體收入大幅提升，在門店面積固定的前提下，坪效自然得以提升。

打破商超行業的坪效不得不提盒馬，華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元；而盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業的3.7倍。

三、新零售坪效改革方案

新零售的行業領頭羊盒馬的優勢在於充分利用線下門店空間；所展示的功能已經不再是一個普通的商超門店，而是一個具備完整的線上線下閉環服務的核心體；“吃——轉——送”三步法重新定義了用户進店後的消費體驗到線上服務體驗的全閉環。

用户逛店，產生需求並放大需求——海鮮堂食、新鮮透明；在滿足需求的前提下建立充分的品牌信任度和品質感——APP買單，註冊線上ID，輕鬆把用户從線下往線下引流，便於分析用户並精準推薦；到家在線下單，離店到家後線上下單，門店揀貨半小時內配送到家。

1. 把線下門店打造成巨大的前置倉

店倉一體化對比純前置倉的好處在於擁有天然的空間優勢，具備成熟的倉儲管理，豐富的SKU，穩定的門店操作流程以及默契的門店人員協同能力。

倉內品類佈局：店均1萬平米的商超，獨立劃分500-1000平米空間獨立作為線上前置倉。

根據線上SKU結構合理化佈局前置倉的品類陳列，品類陳列並非一塵不變；顧客在各品類中的消費比重是會隨季節、節日、氣候變化甚至隨着消費時尚的變遷而變化的；門店的各品類佈局只有有效地迎合這種變化，才可能將自己品類空間的利用最大化。

揀貨路徑優化：倉內最理想的路線是揀貨員從入口到出口，一趟揀完，並且不會有太多的折返——這也就是我們常説的U字型或者字S型理性路線。

這裏描述的路線和上述的V字型或者W字型剛好相反，V字型和W字型是儘可能多的增加逛店路線，提高成交率；而U字型或者S字型是儘可能多的減少揀貨路線，快準狠的拿到目標貨品，減少履約時效。

每個門店的倉內通道入口和大小各有所異，要保證完全統一基本不可能；因此需要因地制宜合理設計增加便捷通道縮短取貨路線，避免H型、E型的複雜多折返，提高揀貨效率。

揀貨設備應用：取貨設備的應用很大程度決定縮短取貨時間，商品從倉庫被分配到揀貨倉內的貨架，再從貨架被正確的分揀到揀貨員的揀貨車內。

每個環節都需要智能手持終端記錄並保留對應的貨架號，揀貨員手持終端接收訂單任務；並直觀的現實商品對應的貨架號以及倉內最優的揀貨路線，一目瞭然快速直達。

在提高效率的同時，不斷改進和創新揀貨設備；例如：指環掃描器/播報貨架號和揀貨路線的藍牙耳機等等科技產品都能不同程度的縮短揀貨時間。

2. 把線下門店打造成巨大的數字流量池

店倉一體化的另外一個天然優勢就是在於有足夠忠誠的用户羣體。

我們的核心目的就是需要通過線下所有可產生交互行為的環節增加控制點，讓其可以倒流到線上，擴展線上流量池；有了足夠豐富的忠誠用户後，為打造線上新零售提供良好的用户羣體。

3. 把線下門店後倉打造成高度一體化的中轉站

店倉一體化的核心在於“倉”的設計，後倉不僅僅是用於揀貨員快速高效的揀到訂單商品；另一方面更重要的功能是滿足配送過程中的中轉交接，打造從揀貨到交接的一體化工作中轉站。

履約系統的交互：用户在新零售前端進行下單，訂單數據經過中台推送到倉內履約系統和揀貨員的手持終端；揀貨員根據手持終端開始操作揀貨，揀貨完成打包存放；訂單再次推送到末端騎手APP，騎手接單並交接取貨，最終完成配送，訂單結束。

人員職責的劃分：後倉需要做到一體化作業，人員工作職責設定必須完善；揀貨作業包含幾個必需崗位，揀貨員/打包員/控場員以及交接員；配送作業核心崗位就是騎手，對於大促或者高峯期會增加運力管理進行靈活調配。

作業設備的到位：後倉大面積需要承擔商品貨架擺放的功能，類似於一個小型的商場門店；因此關聯商品的設備必不可缺，例如標準貨架組/冷櫃/操作枱/打包台/交接台以及騎手端取貨貨架/交通設備等等。

市場競爭的強烈一定不是一蹴而就，從面到點，都是決定發展的水平高低。

善於觀察線下門店的用户購物行為/軌跡/細節，從用户的需求本身出發，合理的放大和利用，才能有效提升用户購物質量以及門店運營效率。

#專欄作家#

Leon；公眾號：Leon新零售筆記，人人都是產品經理專欄作家。前騰訊京東運營經理，社交電商/O2O新零售行業資深研究員。

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