近些年來，國內傳統媒體採取各種措施積極推進媒體融合，這些措施總體來看主要有：在渠道建設上，自主平台的打造與“借船出海”兩翼齊飛，融媒體格局逐漸形成；在表現形式上，圖文音視頻、短視頻、直播、條漫等一起登場，媒體形態實現了全態化；在功能延伸上，從引導功能向“引導+服務”雙功能驅動，成為國家治理體系和治理能力現代化的重要抓手，並進入經濟建設主戰場；在體制機制改革與人才隊伍培養上，積極實施供給側改革、徹底重構適合互聯網技術的採編流程、構建更有激勵效應的激勵約束機制、培養精幹高效的全媒體人才隊伍，有效激活媒體的活力和創造力；在多元化盈利模式上，通過產業園區、投資、直播電商等多元化拓展獲取更多的利潤，為媒體融合提供更多的資金來源。本文在分析歸納傳統媒體深度融合最新進展的基礎上，分析各類融合新措施的優缺點，進而提出相應的對策建議。
一、打造自主可控平台與“借船出海”
媒體融合的目標是打造強大的現代傳播能力，核心是重建用户連接，途徑則是打造自主可控的主流媒體平台與藉助互聯網媒體平台完成傳播這兩種模式。傳統媒體通過打造自主可控平台以及“借船出海”，初步構建了基於互聯網的現代傳播體系，徹底告別了之前的傳統媒體形態，在一定程度上實現了融媒體化發展。
（一）自主可控平台的打造
目前，在自主平台打造方面，取得了一定進展。在中央級媒體深度融合方面，出現了人民日報客户端、人民日報+、央視影音、央視頻、新華社發佈等平台型客户端。而在地方媒體深度融合方面，出現了澎湃新聞、芒果TV、浙江新聞、“南方+”、封面新聞、新京報、長江雲、齊魯壹點等平台型客户端，這些平台的下載量、日活量、運營能力等都取得了較大的進步。這些自主可控平台又可以分為集全單位之力打造的平台與單個媒體打造的平台兩類，其中，新華社發佈、芒果TV、浙江新聞、“南方+”是集全單位之力打造的自主可控平台，而人民日報、央視頻、封面新聞、齊魯壹點等則是單個媒體打造的自主可控平台。
第一，自主可控平台生態化難度極大。雖然傳統媒體自主可控平台取得了一定進展，但仍遠遠落後於大的互聯網平台，根本原因在於沒有形成多方共贏的生態系統，而難點主要有以下幾個方面：一是難以充分發揮UGC等社會力量的作用。平台化的核心是要打造用户規模巨大、活躍度高、多元治理、參與共贏的生態系統，而要打造出生態系統需要充分發揮多元參與主體尤其是UGC、PGC、PUGC等參與主體的積極性，但是在實際操作中，由於內容監管能力的滯後導致難以充分利用社會力量參與生態系統的構建；二是缺乏充足的運營資金和運營能力。生態系統的打造，需要鉅額資金和人數眾多的高素質運營人員，商業化的互聯網平台通過多輪融資獲得鉅額資金且以高薪招聘到高素質的互聯網運營人才，能夠真正打造出規模巨大的生態系統。而傳統媒體由於在引入民營資本等方面存在着諸多限制，導致其難以為平台打造提供充足的資金支持，加上編制、薪酬總額、薪酬水平等的限制，難以從市場上招聘到真正優秀的互聯網技術人才和互聯網運營人才。三是技術實力相對弱，導致內容風控弱，從而導致難以引進數量眾多的自媒體內容。由於互聯網平台內容數量超多且音頻、視頻等內容佔比多，需要打造技術足夠先進、審核能力足夠強的內容審核中台才能有效解決內容風險問題，年需要資金動輒數十億元，而這對於傳統媒體來説無疑是天文數字。
第二，集全單位之力打造的自主可控平台。對於全單位旗下子媒體眾多尤其是規模較大、實力較強的傳媒集團和中央級媒體來説，應該集全單位之力來打造自主可控平台。優勢在於：一是能夠更好地發揮互聯網的規模優勢和協同效應。根據梅特卡夫定律，網絡價值與用户數量的平方成正比，而集全單位之力打造的自主可控平台的網絡價值最大，而且能夠打破各子媒體的部門利益，實現用户和數據的互聯互通。二是可以更為徹底地按照互聯網規律重構採編流程。當下，傳統媒體的互聯網轉型成效不佳的重要原因是雖然引進了先進技術但是舊有的採編流程沒有重構，而通過搭建統一的互聯網平台則可以更好地打破不同子媒體之間的藩籬，更好地進行採編流程重構和優化。難點在於：一是需要懂互聯網、有魄力、有能力的“一把手”強力推進，否則很難破除部門利益之間的紛爭，不可能集全單位之力打造統一的自主可控平台；二是在強勢的“一把手”引領下實現全員觀念轉變，真正按照互聯網技術的要求重構採編等流程；三是處理好主平台與各子媒體之間的利益分配關係，實現主平台與各子媒體之間的激勵相容，以充分發揮主平台與各子媒體的積極性、主動性與創造性。當然，在實踐中，有時候恰恰因為缺乏強勢有能力的“一把手”，從而導致一個單位內部出現“家家點火、户户冒煙”的情況，而難以全力打造真正的大平台。
第三，子媒體打造的自主可控平台。例如澎湃、封面新聞等子媒體打造的自主可控平台，其優勢主要有：一是船小好調頭，更容易打造平台。由於不需要協調全單位資源，只要子媒體的“一把手”有能力和魄力就可以去打造自主可控平台；二是子媒體更容易統一思想、利益更容易調整；三是從子媒體層面引進戰略投資者比從集團層面更容易實現，例如澎湃和封面都引入了國有戰略投資者。當然，其劣勢也很明顯：一是子媒體能夠調用的資源相對少，很難調用自身之外的集團資源，自然也影響了其發展前景，導致天花板不夠高；二是很難打通集團不同子媒體之間的用户、數據等資源，很難充分發揮互聯網的規模效應和協同效應。
（二）“借船出海”
在互聯網1994年正式進入我國以來，經歷了PC互聯網、移動互聯網和智能互聯網的迭代，門户網站、社交媒體和算法推薦不斷演進，互聯網渠道已經成為信息分發的主導渠道和核心平台。在這種情況下，已經失去了渠道優勢的傳統媒體基本上都藉助互聯網平台傳播自身的內容，即通過“借船出海”來構建現代傳播能力。
第一，全渠道傳播成為“借船出海”的主要形式。傳統媒體為了更好地分發和傳播內容，紛紛採取全渠道傳播的方式，不僅進入微信、微博、抖音、快手等頭部平台，而且還進入“B站”等平台。尤其是在話語體系方面，一方面採取更為接地氣的互聯網話語體系；另一方面根據不同互聯網平台的特點而調適自身內容。
第二，進一步擴大“借船出海”的範圍。傳統媒體除了自身藉助互聯網平台“借船出海”之外，還紛紛組建行業系統或區域系統的政務號矩陣羣來擴大傳統媒體的內容和影響力，既獲得了互聯網平台的更多加持和激勵，也更能獲得行業和當地政府的重視和支持。
第三，傳播效果好，但難以重構商業模式和盈利模式。“借船出海”無疑能夠極大地提升傳統媒體內容的分發能力和傳播能力，助力傳統媒體的爆款新聞獲得億級甚至十億級閲讀量，傳統媒體也能獲得一定的版權費和廣告分成。但是由於用户都是互聯網平台的，傳統媒體並不能建立起用户個人數據模型，自然重構商業模式和盈利模式也無從談起。
二、媒體形態的全態化
隨着互聯網媒體的不斷迭代進化，媒體形態更為多樣化、豐富化，圖文、視頻、音頻、數據新聞、短視頻、條漫、直播、互動視頻等媒體形式不斷推陳出新。
第一，基本實現了全態化的融合。無論是中央級媒體還是地方性媒體，無論是報紙雜誌還是廣播電視，在進行深度融合時，基本上都採用了所有的媒體形態，即實現了全態化融合。傳統媒體的全態化融合取得了紮紮實實的實效，一方面是出現了多態化乃至全態化的爆款新聞，綜合傳播量過億的新聞比比皆是；另一方面，通過全態化的展現方式拉近了與用户之間的距離，給用户帶來了更好的體驗。
第二，在創新性、主動性、貼近性上還有一定差距。一是創新性的媒體形態多是互聯網平台企業和民營公司首創和率先推出的，而傳統媒體首創和率先推出的東西則較少；二是多數傳統媒體的迭代速度較慢，積極應用新媒介形態的主動性不夠，不願意在新媒體形態一出現時就積極“試錯”，而經常等新媒體形態相對成熟時才介入，導致喪失了新媒體形態出現的紅利期，所以獲益相對較小；三是傳統媒體仍然秉持“精英傳播”意識，而新媒體形態由於面向的羣體更多、用户數量更大、用户類型更為豐富，更需要貼近性的操作方式。雖然很多黨報新媒體通過改變話語體系，在貼近性上取得了不錯的效果，但是相比於互聯網整體用户需求而言其貼近性做得依然不夠。
三、媒介功能向“三智化”深度延伸
媒體深度融合的根本目標是打造現代傳播能力。在傳統媒體發行、廣告和相關收入斷崖式下滑的情況下，應該充分借鑑互聯網媒體生態化運營的經驗，通過生態化運營來為媒體深度融合提供充足的資金支持，這就要求功能從之前的輿論引導向“智媒體+智慧政務+智慧城市運營”——“三智化”生態系統深度延伸，通過生態化運營來重建用户連接，進而重構商業模式和盈利模式。
（一）智媒體功能
從實踐來看，字節跳動、快手等新興互聯網平台整體上是以大數據和人工智能技術打底的，雖然從本質上講，字節跳動和快手等平台不是媒體，但是其作為內容智能化分發平台，不僅整體智能化水平領先於其他互聯網平台，而且新聞信息分發的智能化水平處於國內外前列。國內的傳統媒體逐步意識到智媒體的廣闊前景和重要性，開始佈局和探索智媒體。在傳統媒體深化融合的實踐中，封面新聞在國內業界實踐中最早舉起向智媒體轉型的大旗，經過近幾年的發展和佈局，智媒體初具雛形。封面新聞向智媒體轉型的主要做法如下：一是高度重視技術，組建了專門的技術公司，用市場化的薪酬標準招聘高水平的技術人才，實現技術和內容雙驅動；二是以封面新聞為主體實現了徹底的深度融合，從採編流程、人員、組織結構、機制、績效考核和薪酬分配等方面進行了徹底的融合；三是採取生態化運作方式，引進各類資源尤其是社會資源，努力突破媒體邊界實現“破圈”；四是積極推進體制創新。一方面引進國有戰略投資者，為做強做大平台提供較為充足的資金支持；另一方面嘗試以科技公司為主體引入股權激勵等長效機制來激發骨幹員工的創新性、積極性和主動性。截止到2020年8月份，封面新聞客户端下載量超過3710萬，日活208萬，月活598萬，整個傳播矩陣用户數達上億，2019年收入超過1.6億元，淨利潤同比增長68%。此後，百分之八十以上的傳統媒體都把打造智媒體當作深度融合的目標，並在人工智能編輯部等方面打造了一些新產品，逐步向智媒體邁進。但是從整體來説，雖然有封面新聞、天目雲、澎湃、“南方+”、央視頻等智能化水平相對較高的互聯網媒體，但是傳統媒體的智媒體水平整體上説仍然處於初級階段，智能化的水平和能力與字節跳動、快手等領先的智能化平台相比仍然有較大差距。
智媒體的本質是通過大數據和人工智能等新技術實現信息的智能精準分發，進而在提升用户體驗的基礎上沉澱大量的用户，從而打造生態化的商業模式和盈利模式，其核心則是基於巨量大數據基礎上的精準算法推薦，信息分發效率很高，其目的是滿足用户個性化、精準化和定製化的信息需求，進而實現高商業價值的變現。傳統媒體的智媒體打造，目前還存在如下問題：一是整體技術實力薄弱。傳統媒體缺乏整建制的技術隊伍，技術能力儲備嚴重不足，尤其是對大數據和人工智能等最新技術的瞭解不夠、難以有效落地。二是缺乏大數據資源，導致難以研發出高質量的算法。雖然傳統媒體沉澱了大量的內容資源並且也進行了電子化，但是絕大多數並沒有進行有效的數據化，數據化是指對電子化內容進行顆粒度很細的標籤化。由於高質量的算法高度依賴於數量巨大的高質量的大數據資源，這導致缺乏大數據資源的傳統媒體難以研發出高質量的算法。算法作為互聯網平台的核心競爭力和專有技術，互聯網平台企業一般不願意與傳統媒體分享。即使互聯網平台企業與傳統媒體分享了初始算法，但是由於傳統媒體後續缺乏足夠的數據資源，算法推薦的質量也難以與互聯網平台企業相比。三是迭代能力弱。智能互聯網由於與用户建立起了直接的聯繫，可以根據用户的及時反饋快速迭代，能夠快速解決問題並提升用户體驗。而傳統媒體打造的智媒體因為缺乏迭代理念和技術能力不足，難以實現快速迭代，從而導致用户體驗不佳。四是缺乏有效的用户沉澱平台。智媒體主要由大數據資源和技術平台、智能生產和傳播平台、用户沉澱平台三大平台構成，傳統媒體的智媒體構建主要聚焦在智能生產和傳播平台，少數也構建了大數據資源和技術平台，而絕大多數沒有涉及用户沉澱平台的打造，導致難以沉澱足夠數量的用户。五是用户數量少，難以打造可持續的盈利模式。雖然傳統媒體打造的智媒體也沉澱了一定數量的用户，但是由於尚未形成良性的生態系統，單純依靠自身現有的內容生產資源難以沉澱足夠的用户，更難以像沉澱了數以億計日活用户的互聯網平台企業一樣，打造可持續的生態化的商業模式和盈利模式。
（二）數據智庫化功能
傳統媒體緊緊抓住國家大力鼓勵和支持智庫發展的新機遇，進一步拓展自身的服務功能，通過搭建數據化智庫來服務國家治理能力現代化，取得了不錯的效果。
第一，南方都市報等積極拓展數據智庫工作。數據智庫的本質是利用大數據資源和技術為政府和企業等客户提供高質量的產品服務。目前，南方都市報、南方財經全媒體集團、封面新聞、澎湃新聞、齊魯晚報等都在數據智庫建設上進行了不錯的佈局和嘗試。南方都市報的數據化智庫的主要做法如下：一是以大數據技術和大數據資源為基礎。南方都市報成立了大數據研究院，組建了專門的大數據技術隊伍並組建大數據資源庫；二是通過組織重構，大幅度提升了整個團隊的市場化服務能力；三是打造了眾多治理類產品，幫助政府組織提升治理能力和助力企業營銷傳播。經過近些年的發展，南方都市報2019年新媒體、新業務收入近兩億元，佔總收入的一半，其中數據化智庫在其中貢獻了重要力量。除了南方都市報，南方財經全媒體、封面新聞、澎湃新聞、齊魯晚報等不僅在經營收入上取得了不錯的業績，收入佔比快速得到提升。尤其需要指出的是，數據化智庫轉型不僅為媒體經營貢獻了真金白銀，還為當地的政府治理體系和治理能力現代化貢獻了重大力量。
第二，數據化智庫的缺點在於天花板不夠高。數據化智庫轉型存在的問題如下：一是大數據資源和能力不夠。雖然傳統媒體的數據化智庫的大數據資源積累較多且技術能力得到了顯著提升，但是與互聯網平台企業或者傳統媒體打造的智媒體平台相比有不小的差距；二是數據化智庫目前打造的產品多是定製化產品，尚未打造出面向C端或者大規模B端客户的通用性產品，導致發展的潛力受限。
（三）智慧政務功能
在互聯網時代，各級黨務政務工作都需要通過“互聯網+”來更好地服務人民羣眾，智慧政務則是有效合理的方式，傳統媒體可以通過提升自身能力來緊緊抓住智慧政務的機會和風口。
第一，傳統媒體在智慧政務方面的佈局和嘗試。一是代運營當地黨委和政府部門的“兩微一端”等政務號。目前，絕大多數傳統媒體都在幫助各地政府代運營當地黨委和政府部門在微信、微博、抖音、快手等互聯網平台上的政務號，而有的縣市級媒體則承擔了當地黨委和政府的幾乎所有部門政務號的代運營，如瑞安日報社。二是與互聯網平台企業合作，組織和協調整個行業或區域的政務號入駐。如中國交通報社組織和協調交通系統的政務號入駐互聯網平台，實現了交通領域在互聯網平台上的宣傳傳播的有效協同。三是傳統媒體在自有的移動客户端上開設了政務號板塊，大量引進各級政府部門入駐，進一步強化了傳統媒體在黨政領域的優勢。例如，“南方+”新聞客户端的南方號平台擁有6500家入駐機構和1.5萬名新媒體運營人員，已成為廣東規模最大的政務新媒體聚合平台。2019年，“南方+”實際收入2.11億元，2020年目標收入2.6億元。四是深度參與當地黨委和政府的智慧政務。從用户需求來説，各類政務服務的剛需度超過新聞服務，這也是很多地方政務號的粉絲量超過媒體號的核心原因，更是不少地方媒體旗下的新聞客户端下載用户量尤其是活躍用户量很低的根本原因，而拓展到剛需度更高的政務服務領域則可以更好地解決該難題。目前，在智慧政務方面做得較好的是蘇州廣電總枱旗下的無線蘇州，致力於建設“融媒資訊整合宣傳平台”“政府公共信息查詢平台”“市民生活信息服務平台”與“城市信息數據共享平台”並取得了不錯的效果。“南方+”也大力參與廣東省數字政府建設，主要通過南方網參與底層建設的方式參與。
第二，智慧政務是傳統媒體深化融合的應有之義。一方面，傳統媒體身負服務於黨和政府中心工作的重任，而智慧政務就是服務黨委和政府中心工作的最新形式。智慧政務不僅是傳統媒體深化融合必須要做好的事情，而且是決定着傳統媒體未來安身立命的根本。另一方面，政務服務是傳統媒體的核心優勢更是傳統媒體長期以來收入的重要來源，傳統媒體如果能通過自身的智慧化轉型為當地黨委和政府提供高質量的智慧政務，則能夠進一步強化自身在優勢領域的領先優勢，夯實自身生存發展的基石，否則就會喪失自身的根據地和重要收入來源。
第三，智慧政務亟需進一步深化。雖然傳統媒體現有的智慧政務服務取得了不錯的業績，但是離與智慧政務完全對接還有很大的距離。一般來説，現在各地政府都在當地大數據局或者信息辦的指導下推出了當地的政務服務客户端，由於政務服務具有很高的剛需性，政務服務客户端的下載量在很短的時間內就實現了激增，用户月活量和日活量都維持在較高水平。而傳統媒體的新聞客户端因為剛需度不夠，導致用户月活量和日活量遠遠不及當地的政務服務客户端。
(四)智慧城市運營功能
在大數據和人工智能等新技術的驅動下，智慧城市建設正方興未艾。杭州城市大腦是智慧城市建設的典範，包括警務、交通、文旅、健康等11大系統和48個應用場景，日均數據可達8000萬條以上。目前，阿里巴巴、華為、騰訊等互聯網巨頭正在積極進入智慧城市建設，例如，東莞數字政府的預算金額超過27億元，由華為公司中標承建。從未來發展趨勢來看，智慧城市建設和運營藴藏着巨大的商機，對於陷入經營困境的傳統媒體來説具有極其重大的戰略意義。
第一，參與智慧城市建設和運營是打造治國理政新平台的重要途徑。新時代，傳統媒體深化融合的目標是致力於成為當地治國理政新平台，智媒體、智慧政務是治國理政新平台的重要組成部分，但是覆蓋範圍與老百姓的美好生活需求相比還遠遠不足，而這需要深度參與智慧城市的建設和運營來彌補，尤其要真正去積累和沉澱多元化的大數據就更需要參與智慧城市運營。尤其需要指出的是，傳統媒體的廣告收入在經歷多年斷崖式下滑之後，已經陷入生存困境。相比之前，傳統媒體的覆蓋範圍和業務空間都大大萎縮，而單純依靠智媒體和智慧政務都難以從根本上改善經營收入和業務空間受限的困境，但進入智慧城市運營則能夠從根本上擴展傳統媒體的運營範圍和核心能力。目前，在智慧城市運營方面，做得比較好的有：一是浙江日報報業集團參與了杭州城市大腦建設；二是蘇州廣電積極參與蘇州智慧城市建設和運營；三是河南日報報業集團入股河南省政府管理的省級大數據運營公司正數網絡技術有限公司，出資2.1億元持股21%，為第三大股東；四是有線電視網絡公司積極佈局物聯網產業，致力於打造智慧廣電。其中的典型代表是華數傳媒和貴廣網絡。
第二，傳統媒體缺乏佈局智慧城市運營的嘗試和勇氣。一是隻有極少數傳統媒體去嘗試佈局智慧城市運營。目前，雖然有蘇州廣電台、浙江日報報業集團、南方報業傳媒集團、河南日報報業集團、長興傳媒集團等主動佈局智慧城市建設和運營，但是所佔比例極低。二是不少傳統媒體認為進軍智慧城市不是正業，認為媒體應該主要做好宣傳和傳播的事情，而跳出新聞和傳播的業務在他們看來就是不務正業，不應該去涉及。毫無疑問，在生態化運營已經成為傳媒運營的必然之路的當下，這種觀念無疑是極為保守和落後的。三是絕大多數傳統媒體存在畏難情緒。雖然大部分傳統媒體認為應該“跳出傳媒看傳媒”，積極佈局智慧城市運營，但是由於智慧城市建設和運營基本上由當地的大數據局和信息辦負責，當地的大數據局和信息辦是強勢部門，而傳統媒體去參與的優勢很小，嚴重影響了傳統媒體參與的信心和決心。尤其是歷經近些年的低落期，傳統媒體的畏難情緒高漲，而不願意去嘗試智慧城市運營這一潛力無限但難度極高的新興業務。
四、體制機制改革與全媒體人才培養
為了更好地推進媒體融合的深化，傳統媒體通過各種體制機制改革嘗試和構建素質更高、能力更強、結構更合理的全媒體人才隊伍，為媒體融合提供更為科學合理的體制機制保障和人才支持。
（一）深化體制機制改革
深化體制機制改革主要體現在集團化管理體制改革、股權激勵探索試點、內部組織架構改革和採編流程再造等。
第一，部分傳媒集團構建更為科學合理的集團公司管理體制。雖然1996年廣州日報報業集團成立，成為我國第一家報業集團和傳媒集團，此後不少傳媒集團也成立了集團公司並設置了董事會、監事會等內部治理架構，但是在實際運作中，很多傳媒集團的集團公司形同虛設，沒有發揮應有的作用。“控之有序、分之有度”的母子公司管理體制能夠更好地應對市場變化，能更有效率地實現科學的集團化管控，部分傳媒集團開始嘗試集團公司改革。2019年，河南日報報業集團根據自身改革需要，啓動成立集團公司的改革工作，並設計了科學合理的公司治理機制，為集團的可持續發展提供製度化保障，2020年，該項改革工作已經順利完成。
第二，人民網等積極推進股權試點。長期以來，傳統媒體業存在着“重精神激勵輕物質激勵、重短期激勵輕長期激勵”的問題，導致從業人員的積極性、主動性和創新性不夠，亟需建立起有效的長期激勵約束機制。在實踐中，2016年東方明珠新媒體進行股權激勵計劃，2020年人民網也開始進行股權激勵試點。二者股權激勵的特點如下：一是用於股權激勵的股票數量佔比很低；二是激勵人員較多；三是有着很強的業績對賭協議；四是需要現金購買股票且價格相對不低。人民網和東方明珠新媒體的股權激勵雖然方向正確但整體來説激勵力度不夠，其原因有：一是股權激勵為增量持股激勵；二是“福利性”獎勵屬性更多，激勵效果並不顯著；三是程序較為複雜。正是由於國有傳媒上市公司的增量持股激勵程序複雜、耗時長且激勵效果不明顯，所以迄今為止只有東方明珠新媒體和人民網進行了探索，而絕大多數國有傳媒上市公司的意願並不強。
第三，進行工作室、阿米巴、項目制等組織改革。在傳統媒體既有業務坍塌的情況下，需要通過各種方式探索新業務，而有效的方式則是用小組織結構來更為有效地應對市場和用户需求。目前，傳統媒體在組織結構探索時，常常採取工作室、阿米巴、項目制等組織變革措施，取得了一定的效果。
（二）培養全媒體人才隊伍
在“四全媒體”時代，傳統媒體的人才隊伍需要提升自身的素質，以適應媒體深化融合的需求，但在實踐中，傳統媒體的優秀人才在大量流失，這都給傳統媒體的全媒體人才隊伍建設提出了重大挑戰。
第一，傳統媒體的人才隊伍整體素質不高。存在如下主要問題：一是優秀人才的流失率太高。隨着傳統媒體薪酬水平的長期停滯甚至下滑，有市場競爭力的優秀人才大量流失，導致傳統媒體出現人才空心化現象；二是人才隊伍結構不合理。一則傳統媒體人才相對較多，新媒體人才較少；二則傳統採編人才相對較多，而技術、運營、管理等人才則相對較少，尤其是複合型人才更少；三則縣級融媒體中心的人才隊伍素質很低，遠遠不能滿足媒體深度融合的需要。
第二，全媒體人才隊伍建設進度較慢。一是員工觀念轉變較慢。互聯網思維和市場化意識仍然沒有成為傳統媒體的主導理念；二是囿於編制、薪酬總額等制約，難以招到足夠數量的優秀人才；三是囿於國有體制的制約，大鍋飯式的平均主義嚴重，難以吸引到特別優秀的人才加盟；四是傳統媒體業務的吸引力在大幅度減弱；五是傳統媒體對人才的重視度和培養都不夠。
五、多元盈利模式的新探索
鑑於傳統媒體傳統業務收入的斷崖式下滑，亟需拓展新業務來為傳統媒體的生存和融合轉型提供源源不斷的真金白銀，而利用自身的資源優勢進行多元化探索是較好的路徑。
（一）佈局互聯網產業
互聯網產業空間大、增速快、淨利潤高，代表着未來和趨勢，從本質上説，互聯網媒體是媒體轉型的方向，而互聯網產業則是媒體產業佈局和轉型的方向。目前，在互聯網產業佈局較早的有浙報傳媒集團、中文傳媒等，其中，浙江日報報業集團旗下的浙數文化以31.9億元收購了邊鋒、浩方兩家遊戲公司，總投資23.27億元建設互聯網數據中心和浙江大數據交易中心項目，收購“ST羅頓”佈局電子競技產業；中文傳媒以26億元收購“智明星通”。
（二）投融資
媒體深化融合需要大量的資金支持，解決的途徑可以有兩條：一是通過上市、引進戰略投資者等方式來獲取大量資金。目前，傳統媒體已經有數十家上市公司，從資本市場上籌集了數量不菲的資金。其中，華數傳媒引入阿里巴巴65.36億元的戰略投資，中國廣電引入阿里巴巴、國家電網的各100億元的戰略投資是其中的突出案例；澎湃新聞、封面新聞、界面等紛紛引進戰略投資者，為深度融合提供了較強的資金支持；二是通過戰略投資來獲取利潤豐厚的投資收益。江蘇鳳凰出版、浙報傳媒集團、上海報業集團、河南日報報業集團、大眾日報報業集團、南方報業傳媒集團等都成立了相應的基金，進行了大量的投資，而江蘇鳳凰出版獲得的投資收益巨大。
（三）產業園區
媒體充分利用自身的品牌和影響力，積極佈局文化創意產業園區，很好地實現了自身影響力的價值變現。在產業園區拓展上做得不錯的主要有杭州日報報業集團、羊城晚報報業集團、南方報業傳媒集團、湖南廣電集團、浙江廣電集團、瑞安日報社等。打造產業園區的核心是，基於當地的產業集團，做好政府和企業之間的橋樑和紐帶，服務好當地產業的轉型升級與創新。
（四）佈局教育產業
我國作為人口大國和教育大國，教育產業有着巨大的前景和市場，媒體也紛紛利用自身的資源積極拓展教育產業，做得較好的有華媒控股、河南日報報業集團等。華媒控股重點佈局職業教育，收購了“中教未來”；河南日報報業集團佈局大學教育，與河南大學合辦了民生學院。
（五）佈局MCN和直播電商
新冠肺炎疫情期間，直播電商很火，媒體也紛紛利用自身的能力佈局MCN和直播電商。其中，MCN佈局較早的有中廣天擇、湖南廣電、浙江廣電等；直播電商方面做得較好的有中央廣電總枱、浙江廣電、齊魯晚報、南方都市報等。
媒體利用自身的優勢積極探索多元化盈利模式，對於媒體的創新和新業務探索有着巨大的促進作用，做得好也能為媒體轉型提供資金來源。但是媒體囿於自身能力制約，多元化的探索也可能會變成“深坑”，比較可行的路徑則是加強與專業團隊的合作，讓專業的人來做專業的事，這樣才能充分發揮好各自的優勢。
（原載於《新聞與寫作》2020年11期，作者系智庫專家、中共中央黨校（國家行政學院）文史教研部高級經濟師郭全中）
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