圖源：華為心聲社區
編者按：本文來自正和島（ID：zhenghedao），創業邦經授權發佈。
作 者｜吳春波 著名管理學家，中國人民大學教授、博導
編 輯｜孟媛
任正非向來不承認自己是英雄。
2019年央視記者董倩女士向任正非發問：“美國壓境的時候，人們覺得您是民族英雄，您願意接受這樣的稱號嗎？”
任正非回答：“不接受，狗熊。我根本就不是什麼英雄，我從來都不想當英雄。”
我曾經與任正非一起探討過這個話題“歷史，到底是誰創造的？是英雄，還是羣眾？”
雖然具體的結論已經回憶不起來了。但是，在我看來任正非確實是華為的英雄，沒有任正非可能（抑或是註定）就不會有今天的華為；沒有華為的19萬員工，也可能（抑或是肯定）不會有今天的華為。
任正非是如何看待企業中的英雄的？
又是如何把平凡的華為員工打造為一支英雄的鐵軍的？
這要從任正非的英雄主義情結談起。
*本文摘編自《華為沒有秘密3》，正和島作為中信出版集團合作方經授權發佈。
01 任正非為什麼有個英雄夢？
沒有從天而降的英雄，只有挺身而出的凡人。
任正非是位典型的英雄主義者，他身上幾乎充滿所有的英雄主義元素—血性、悲壯、理想，其個人成長曆程完美地詮釋了英雄主義的含義。
第一，時代的滋養。
任正非出生於新中國成立前，其小學、中學和大學時代是在20世紀50年代至60年代，其軍旅生涯是在70年代至80年代，進入企業和創業是在80年代。
這些時代都有一個共性：這是一個英雄主義的時代，遍地英雄下夕煙。
在供給側，時代不斷地推出各種英雄；在需求側，人人懷揣英雄夢，學英雄、做英雄成為社會的主流價值觀；處於那個時代的人捲入或嵌入英雄主義的供求關係之中，當然，任正非也不會例外。
時勢造英雄，當這個世界還不完美時，總會有人站出來做出改變，因為人們需要他，任正非生逢其時。
第二，家庭教育。
任正非2011年在《一江春水向東流》中，明確地回答了其英雄主義情結的家庭淵源：“小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們又崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播着張飛‘殺’（爭鬥）岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽，至此‘生當作人傑，死亦為鬼雄’又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭鬥，成就了較好的成績。”
1996年的《華為文摘》中有篇短文《誰是英雄》，其中寫道：“爸爸只要一有空就會讓我坐在他膝蓋上，給我講董存瑞、楊靖宇、劉胡蘭、王二小的故事，大概是希望我能成為一個堅強的女孩。”該文的作者署名“晚舟”，文中的爸爸就是任正非。
每一個二等兵的揹包裏，都有一支將軍的權杖。每一個孩童的心中，都有一個英雄的夢。
第三，軍旅生涯。
任正非曾有名言：“養豬也要成為養豬狀元。”（據説，任正非在從軍期間確實養過豬。）
1977年《文匯報》報道：解放軍基建工程兵某部青年技術員任正非在儀表班戰士的配合下，研製成功我國第一台高精度計量標準儀器—空氣壓力天平，為我國儀表工業填補了一項空白。
任正非1978年3月出席了全國科學大會（6000人的代表中，僅有150多人在35歲以下，任正非當年33歲）。1982年9月任正非出席了黨的第十二次全國代表大會。
軍旅生涯讓任正非的英雄情結得以張揚，在部隊，任正非實現了英雄的夢想。
第四，苦難與失敗。
羅曼•羅蘭廣為人知的名言，道出了英雄的本質：“世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相後依然熱愛生活。”
英雄必定與苦難相伴，與失敗相隨，苦難與失敗是英雄的背書，滄海橫流方顯英雄本色，苦難與輝煌不過是英雄的兩面。
正如任正非所言：“當我走向社會，多少年後才知道，讓我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入團，當兵多年沒入黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，我怎麼會這麼幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？”
儘管其身上充滿了英雄主義情懷和英雄主義行為，但任正非從來沒有把自己當作英雄，更不接受“民族英雄”這樣的稱號。
02 是英雄好漢，就站出來！
“看看外面的世界，羣雄逐鹿，中原振盪。是英雄好漢，就站出來。唯有這樣，我們華為公司才會大有希望。唯有這樣，我們的民族通信業才會大有希望。”
任正非是懷揣英雄主義的情懷創立華為的。
公司創立之初，華為不僅技術有限，資源、市場、人才、品牌、產品等都是有限的，同時，沒有完善的管理體系，沒有明確的戰略方向，沒有雄厚的技術積澱，也沒有客户的認同，有的只是滿腔的熱血及諸如“超越四通”“三分天下”的夢想，對於以“活下去”為目標的任正非和華為來講，需要的是英雄主義的情結與行為。
1987~1997 年這個階段，任正非一直在呼喚英雄，並且對英雄及英雄主義已經有了清晰的把握，他認為：“儒家文化強調中庸之道，基督教文化突出個人英雄主義。而華為的英雄不是指個人英雄，而是指英雄行為。公司目前要強調英雄，以形成新的增長機制，形成突破。所謂英雄，既包括核動力、電動力、油動力，也包括煤動力、沼氣動力，這些都要考慮，都要肯定，公司的發展不能只靠核動力。公司所推崇的英雄應該是一種行為和在行為中做實的精神，而不是具體的個人。因為人會沉澱，而精神卻是可以永存的。……我們號召集體奮鬥，又不讓雷鋒吃虧，就是為了實現這種平衡。不讓雷鋒吃虧本身就是崇尚英雄的表現。”
在這一時期任正非的講話或文章中，“英雄”一直是一個高頻詞。
“要永葆英雄本色，就要不斷地學習，戒驕戒躁，不斷超越自我。我們呼喚英雄。”
“歷史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄的羣體，華為青年應該成為這樣的英雄。”
在1995年的《英雄好漢站出來—在市場總部高、中級幹部就職儀式上的講話》中，任正非呼籲：
真正的熱血兒女、英雄好漢更應該在這樣的舞台上站起來。狹路相逢勇者勝。您不是一直渴望着一展身手嗎？不是一直盼望着自我實現嗎？您勇敢地站出來，這個偉大時代呼喚着特有的英雄驕子。
在1997年的《不要忘記英雄—在來自市場前線彙報會上的講話》中又有：
我們每一個人的身上都有英雄的行為。當我們任勞任怨、盡心盡責地完成本職工作，我們就是英雄。當我們在思想上艱苦奮鬥，不斷地否定過去；當我們不怕困難，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我們要將這些良好的品德堅持下去，改正錯誤，摒棄舊習，做一個無名英雄。
03 消滅梟雄，消滅孤膽英雄，消滅草莽英雄
“任何一個只希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會成為黃河的壺口、長江的三峽，成為流程的阻力。”
1998~2013年，隨着《華為基本法》的誕生，以及其後引進以IBM為代表的世界級先進管理體系的變革，華為結束野蠻生長期，開始跨入理性變革期。在此期間，任正非不再呼喚英雄，“英雄”一詞開始退出任正非的話語體系。
1998年9月28日任正非發表了《不做曇花一現的英雄》。他呼籲：“我希望大家不要做曇花一現的英雄。華為公司確實取得了一些成就，但當我們想躲在這個成就上睡一覺時，英雄之花就凋謝了，凋謝的花要再開，那是很成問題的。在信息產業中，一旦落後，那就很難追上了。”
顯然，在任何組織的管理變革期，最大的阻力來自那些既得利益者，來自對以往成功的強大的組織記憶以及由此產生的狂妄自大，來自那些在公司發展中立下汗馬功勞的老臣或忠臣。實際上，1997年華為市場部集體大辭職已經預示着華為“去英雄化”的開始。
大樹底下不長草，一將功成萬骨枯。
在變革時期，少數英雄的存在，必然會抑制羣策羣力的發揮，抑制更多的員工全力投入變革管理中，抑制更多員工聰明才智的發揮。
這一時期任正非關注的是管理架構的頂層設計、核心競爭力的構建和核心價值體系的建立及認同，所以對組織與幹部的自我批判成為管理變革的主旋律。
因此，消滅梟雄，消滅孤膽英雄，消滅草莽英雄，抑制英雄主義和個人英雄主義，也就是任正非的必然選擇。為此，任正非必須首先壓制個人的英雄主義情結，打壓孤膽英雄的行為，去除任正非這個華為最大的英雄的光環，實現由任正非的華為到華為的任正非的轉變。
2000年任正非在《職業管理者的使命與責任》中明確提到要淡化英雄：
華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。
不過，這時期有一例外，就是在《致新員工書》中任正非寫到：“在華為，一絲不苟地做好本職工作就是奉獻，就是英雄行為，就是雷鋒精神。”任正非這裏針對的是新員工，而不是管理者。
04 呼喚羣體英雄：有人的地方就有英雄
“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄，一共 427名人員，都發了金牌。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰場。”
經過了為期10餘年的管理變革，華為的世界級管理體系基本打造完成，任正非的英雄主義情結在華為滿血復活。
2014年開始，英雄重新迴歸任正非的話語體系，英雄重新迴歸華為。
這一階段任正非對英雄的呼喚更猛烈，更迫切，更執着，比如他提出來：
“我們不能忘卻歷史上的英雄，特別是那些默默無聞的英雄。你們認為對哪一個人不公平，就站出來給他寫報告，別人不表彰，自己給他發個獎，貼在心聲社區上。”
“我們從來英雄不問出處，管他是從什麼地方來的，只要是真英雄。”
“我們為什麼為一條路起名叫稼先路，就是尊重無名英雄；我們為什麼為一條路起名叫隆平路，就是説不要在乎你的學歷，不要有自卑感，人人都能做出貢獻。”
在這一時期，任正非的關注點是英雄輩出和英雄不問出處兩個問題。
2014年的《在人力資源工作彙報會上的講話》中，任正非表態：
非物質激勵就是要把英雄的盤子畫大。毛澤東説“遍地英雄下夕煙”。現在我們要把英雄和先進的比例保持在60%~70%，剩下的30%~40%每年進行末位淘汰。這樣逼着大家前進。
2015年10月任正非再一次指出：
華為正處在大浪淘沙、英雄輩出的時代，“六億神州盡舜堯”，咱們十幾萬人怎麼不能都當英雄呢？當然我們沒有毛澤東那種氣概，那麼打個折，讓25%的人當英雄難道不行嗎？所以，公司每年有 25%以上的人員能獲得明日之星、金牌獎。
他進一步修正英雄的定義：不完美的英雄也是英雄，要寬容英雄，不以成敗論英雄。
比如，2016年6月在人民大會堂的彙報發言中，任正非説：
不以成敗論英雄，從失敗中提取成功的因子，總結，肯定，表揚，使探索持續不斷。對未來的探索本來就沒有“失敗”這個名詞，不完美的英雄也是英雄。
而在2018年3月公佈的《華為人力資源管理綱要2.0》中，任正非特別提出了羣體英雄：
鼓勵集體奮鬥中的“個人英雄主義”：個人成功的評價首先要基於對部門及公司集體成功的貢獻，而在評價公司與部門的集體成功中也要識別驅動成功的個體與羣體英雄。
讓個體性“一枝先秀”的榜樣引導出羣體性“百花齊放”的奮進。
在新的發展時期，任正非再次給以80後和90後為主體的華為員工注入英雄主義的情結，塑造其英雄主義的品格，激發其英雄主義的行為，使這個由19萬餘員工構成的組織始終充滿活力，以實行多路徑、多梯級的進攻，密集彈藥，飽和攻擊。
05 結語
其實，每個人都有英雄主義情結，起始於孩童時代。
隨着環境變化，在生活中遇到挫折，夢想破滅，很多人的英雄主義情結開始衰減，他們流入平庸，自甘墮落。當然，也有少數人隨着經歷和閲歷的增長，英雄主義情結成為其人生觀和價值觀。
縱觀華為的成長與發展，不難看出，這是一位英雄主義的企業家所造就的充滿英雄主義的公司。
不是時勢造英雄，也不是英雄造時勢，在華為，是英雄造英雄——堅守英雄主義的任正非，不斷地賦予華為人以英雄主義的情結，打造出一支英雄主義的隊伍。
從呼喚個體英雄，到消滅英雄，再到呼喚羣體英雄，這就是任正非的英雄觀。
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