你，現在才讀《平台戰略》？

正在席捲全球的商業模式革命。

文｜阿板

圖 | 全景網

“平台”，在如今的社會已經不是什麼新鮮事了。但在它剛剛出現的時候，“平台”正在潛移默化改變着人類商業行為與生活方式。

新浪網總編輯陳彤在為此書作序時曾説過：未來商業模式的競爭主要是平台的競爭。

一個平台，就是為兩方或者多方提供一個可以迅速建立關聯的渠道，或者橋樑。

而一個好的平台，不單純是需要可以快速建立溝通與聯繫，進行撮合交易，在很多時候它必須提供一個更全方位的服務，以支撐其平台的屬性。

縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵——建立起良好的“平台生態圈”，鏈接兩個以上的羣體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。

“平台生態圈”形成

平台生態圈的競爭分為兩種，一種就是類似於傳統商業模式下的競爭，另一種作者稱之為“覆蓋”。

維絡城聯合創始人陳華東提到，“平台的雙邊特點，區別於傳統的垂直競爭戰略，其主要魔力在於實現‘網絡效應’。平台戰略適用於很多行業，並不是互聯網行業所特有的，信息技術只是讓實現網絡效應的成本更低、效應規模更大。”

在傳統的商業模式下，強勢品牌收購兼併弱勢品牌時常發生，這種情況在平台商業模式下仍然是一種常態，並且競爭更為激烈。因為在傳統商業模式下企業的競爭對手可能只是與其涉足相似領域的企業，而在平台商業模式下，競爭對手來自四面八方，很多時候可能會被毫無關聯的行業所擠掉，也就是作者説的“覆蓋”。

有競爭對手之前，平台生態圈的一方羣體需要一方盟友。平台生態圈裏的一方羣體，一旦因為需求增加而壯大，另一方羣體的需求也會隨之增加。如此以來，一個良性循環機制便建立了，通過此平台交流的各方也會促進對方無限增長。

當這個平台越來越好用，越來來省事的時候，連接在其中的多方就越難離開，其實核心就是用户與店家。用户在上面能夠滿足自己的各種購物場景，而對於店家來説，很簡單，有流量就有流水。

如何打造成功的“平台生態圈”

《創業36條軍規》作者孫陶然在為此書作序時提到：

做平台之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，主要原因有兩個：一方面是因為平台處於產業鏈的高端，不但收益豐厚且主動權大；另一方面也是因為平台的商業模式比較好，是一個讓所有合作者共贏，且發揮價值最大的商業模式。

但是，平台戰略也是最難成功的一個戰略，需要滿足以下條件：

1.企業需要有能力積累巨大規模的用户。

2.企業需要提供該給用户有着巨大粘性的服務。

3.企業需要有合作共贏、先人後己的商業模式。

本書由陳威如和餘卓軒兩位作者共同完成。其中，作者陳威如在2017年之前，曾在全球排名前5的INSEAD（歐洲工商管理學院）任教多年；2017年之後，陳威如教授選擇加入阿里集團菜鳥網絡擔任首席戰略官。

同時阿里的電商平台我們有目共睹。這裏小編舉一個小例子，上一期《蔦屋經營哲學》作者同時也是蔦屋企劃人增田宗昭提到：

生意，是建立在各種利益關係之上的：與顧客因“價格”而建立，與供貨商因“交易條件”而建立，與員工因“工資”而建立，與股東因“分紅”而建立。如果一味迎合這些相關者，公司很快就會破產。因此，只有企劃出即使價格略高顧客也依然想買的顧客價值，建立一個讓員工不考慮工資也依然渴望在此工作的公司，提供一份令員工更滿意的工作，獲得供貨商的信任，讓其對未來事業的發展充滿期待，以一個雙方都認可的供貨條件進行交易，這環中涉及的所有相關者才能共同發展。

例如：內容平台的三邊架構，所有的相關者隨機組合。

因此，平台是為別人搭建，讓別人賺錢。

這非常挑戰中國人習慣的“吃獨食”的商業模式。但只有擺正心態，真正領會平台戰略，才能讓效益實現最大化。

《平台戰略》深入淺出剖析平台戰略的商業模式。平台戰略的商業模式的核心：最大程度促進平台內多方“玩家”的互動 ，讓一方帶動另一方的增長(良性循環機制：通過此平台交流的各方也會促進對方無限增長)。

而上述提到的一個以日本實體書店為例的經營模式，説明即使在不同的大環境下，書店也可以是一個“平台”，它可大可小，線上或線下，而這種“先人後己”的商業模式無論放在哪裏都是相通的。

如果所有的商業模式都不是把眼前的利益放在第一位，在一定程度上是可以做到良性循環的。

希望《平台戰略》這本書能為下一波互聯網創業者找到新的思路，但不得不説今年《平台戰略》的後續新書《平台化管理》已經開售了。下一期，阿板繼續帶你讀《平台化管理》。

編輯|阿板 校對|堅果 視覺|牛小偉