(圖片來源:攝圖網)
作者|Mr.K 來源| 技術領導力(ID:jishulingdaoli)
顛覆式創新怎麼做?
前文提過，中台適合做組合式創新，不適合做顛覆式創新。那麼顛覆式創新如何做呢?
各家巨頭做法不太一樣，騰訊使用“賽馬機制”。馬化騰沒有想到，10年前的那場“賽馬”，最後跑出來的是一個叫張小龍的人和他所帶領的“微信”團隊，而他們此前，從來沒做過任何通訊工具。總之一句話，時代選擇了張小龍。
在阿里，情況有所不同。當年，張勇大膽啓用“新人”蔣凡，這個年輕人把自己創辦的公司“友盟”賣給了阿里，實現了財富自由。原本打算在阿里呆夠2年就離開，最終被張勇的那句話打動，“想不想咱們一起折騰點事情，以後你可以講故事給孫子聽”，於是他決定留下來做點有意思的事。
張勇喜得良將，立刻調來集團精鋭部隊，在蔣凡的操盤之下“All in 手淘”，手淘發展迅猛，成了移動時代的購物入口。張勇和蔣凡也因此一戰得名，在中國互聯網發展史上，留下了濃墨重彩的一筆。
再看“來往”的例子，同樣投入重兵，但是沒有做成，於是果斷地止損。蟄伏多年之後，前“來往”負責人無招終於憋了個大招，帶領團隊從0開始，漸入佳境後“All in 移動辦公”，終於打造出抗衡“企業微信”、“飛書”的現象級產品--“釘釘”，企業移動辦公領域的格局被改變，三分天下的局面已形成。無招為阿里龐大的棋局上，又謀得一子。
不難看出，阿里在顛覆式創新上的做法，更傾向於獨立於體系之外、集中優勢兵力，在戰略方向上實現重點突破。因為他們很清楚，“中台”之上，長不出“手淘”，也孕育不出“釘釘”這樣的顛覆式創新產品。
把中台變薄，背後邏輯是什麼?
對於阿里、騰訊這樣的巨頭來説，面臨的問題本質上是一樣的，公司的肌體不可避免地老化，響應市場的速度變得遲緩，創新愈加乏力。
在過去幾年裏，中台解決了大型企業“煙囱”的問題、山頭林立的問題，使得企業的生產力被進一步的釋放。同時也帶來了新的問題:也許中台只是造了一個更大的“煙囱”，來把眾多小“煙囱”幹掉了而已。
VUCA時代下，巨頭崛起的速度越來越快，倒下速度也越來越快。只有顛覆式創新，才能帶來跨越式增長，這是各家巨頭們在戰略上實現破局的關鍵。
某個無眠的夜晚，馬化騰在知乎上提出了那個著名的問題:“未來十年有哪些基礎科學突破，會影響互聯網科技產業?”
大佬焦慮的究竟是什麼?就是要找到那艘駛向下一個時代的巨輪，不惜一切代價，登上頭等艙。否則，你就很可能是下一個諾基亞、柯達膠捲，被時代無情地拋棄。
相比之下，“大中台、小前台”等戰略，好比在一輛飛快奔馳的列車上，做仰卧起坐。你做與不做，其實對列車的速度沒有產生影響。但是，當列車慢下來的時候，無論你的仰卧起坐做得有多快，也不能給列車增加半點速度。
阿里高層對於這一點，是有着清醒認識的。因此，把中台變薄，其背後的邏輯就是，阿里在為新一輪的戰略方向調整做準備。
把中台變薄，怎麼變?
一位前阿里中台架構師跟老K透露，把中台變薄，很重要的一個理念就是“互為中颱”。
什麼是“互為中颱”呢?這是從組織形態上否定了“中台組織”的做法，認為中颱不應該獨立成為組織，因為那樣會脱離業務、變成業務發展的瓶頸。中台應該在各業務線裏孵化出來，提供出你有的服務。
這位架構師還提到，“互為中颱”實際上是對業務線團隊提出了更高的要求，因為角色從原來的服務使用方，轉變成既是使用方也是提供方，思維上發生了的根本性的改變。
把中台變薄，就是要在“互為中颱”的理念之下，把中台組織進一步弱化。他們會變成一個制定標準的組織，主要職責就是指導各業務線如何做中台，比如該怎麼建模、分層、服務抽取等等。
這個被弱化的共享事業部，維護一個“中台portal”，就是中台能力可視化平台，各團隊需要什麼能力可以在這裏找到，也可以通過這個平台發佈自己的能力。而不再是把所有能力建設的任務，都集中在共享事業部身上。
寫在末尾的話
在老K看來，“互為中颱”道理是沒錯，但是要區分實施階段。中台建設的早期，適合單獨成立共享事業部，承擔起中台建設重任，因為這樣效率是最高的，有利於快速沉澱企業的能力。實際上阿里的中台戰略，早期也是這麼做的。
當中台建設基本完成，也具備了一定成熟度，就要轉向“互為中颱”的階段，把中台變薄，更適合組合式創新的開展、進一步提升企業效率，也為顛覆式創新減少阻力，為新一輪的戰略方向調整做好充分準備。
最後，關於中台，為什麼建?為什麼拆?什麼時候拆?你有答案了吧。
作者簡介:Mr.K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若非生活所迫，誰願一身才華。