編輯導讀：戰略和定位是影響企業增長的重要因素，其中，增長戰略會極大影響企業的增長速度及效率。本文作者將以美團為例，分析企業要如何制定增長戰略，希望對你有幫助。
大家好，我是亞馬遜高級產品總監徐霄鵬，今天我分享的主題是“以美團、拼多多等經典案例來看增長戰略的五大維度”。
眾所周知，一個企業的增長跟它的戰略和定位有緊密的關係，可以説一個企業能否快速地增長，它的增長空間、增長機會以及增長效率如何，很大程度上都受到增長戰略的影響。
一、增長戰略兩大基礎什麼是增長戰略？增長戰略包含以下三個部分：
- 首先，是企業自身的定位。企業要明確自己到底要聚焦什麼樣的業務，創造什麼樣的價值，服務什麼樣的客户；
- 其次，是企業資源的部署和配置的模式；
- 最後，也是非常關鍵的一點，是企業的業務和顧客羣體拓展思路。
在過去的 30 年裏，應該説有兩大戰略理論對於世界企業界有非常大的影響。
戰略一：競爭戰略第一個是著名的邁克爾波特的競爭戰略。這個戰略側重於創造與眾不同，選擇不同的活動序列來提供獨特的價值組合。
在《競爭戰略》這本書中，競爭戰略一共分為三個要點，或者説競爭三部曲，分別是總成本領先，差異化和聚焦。
1）總成本領先
説到總成本領先，大家可能最容易想到的是以規模化生產、規模化銷售這樣的方式來有效地壓低成本。
但其實，成本的壓縮無處不在。
有很多企業通過改進銷售渠道來壓縮成本，比如説通過社交方式來賣貨，最近的直播更是把銷售渠道的變革拉昇到了一個全新的高度；還比如説通過深度整合供應鏈、對接源頭產地來壓縮渠道環節……這些方式都使得企業在某方面的成本快速下降，在某一個環節取得成本的優勢。
2）差異化
差異化又是一個完全不同的思路。
舉一個非常典型的例子：在中國的八九十年代，中國家電快速發展，很多企業從無到有，開始不斷地去推出各種各樣的家電產品。
隨後家電行業進入了一輪非常激烈的價格競爭。大家都在紛紛降價，想要迅速佔領市場。但是我們都知道價格的下降空間是有限的，同時還可能會犧牲一定的體驗功能。
但海爾就脱離低價競爭的常態，轉而提供全方位的服務體系。通過服務的差異化和當時很多不斷犧牲品質，追求廉價的家電拉開差距。
最終，通過“服務”層面的差異化，海爾取得了家電行業的巨大品牌優勢。
3）聚焦
下面再講一下聚焦。
一個非常明顯的案例，就是格力。格力在它高速發展的時期裏，專注於做空調。最高峯的時候，空調在它的業務裏佔比達到了 97% ，幾乎可以認為那時它只做空調。
當然一個企業的發展達到一定規模之後，難免地會開始追求多元化。但是在它的高速增長和發展的過程當中，聚焦，應該説是格力取得行業領先優勢的重要戰略因素。
戰略二：藍海戰略競爭戰略可以説是增長戰略的第一大思想來源，但在最近 15 年裏又出現了一個全新的戰略，影響了整個企業界，尤其是整個互聯網產業，它就是藍海戰略。
藍海戰略可以説是競爭戰略裏面差異化的一個放大。它專注於為用户提供如今市場上還沒有被提供的價值，找到一些全新的價值取向和價值切入點，從而使得沒有被滿足的消費者羣體迅速得到滿足。
大家可能比較容易想到這是在避開當前的紅海去做一些別人沒有做過的事情。但其實所謂的藍海戰略遠不止於去做大家沒有做的事情，而是可以去挖掘全新的價值維度。
比如説近年來一個非常明顯的例子就是喜茶。在大家的傳統觀念中，談到茶飲，自然會去關注茶的種類、烘焙工藝、口感，甚至它的包裝和品牌定位。
但是喜茶走出了一個完全不同的路線。它通過精美的外形，切中年輕人心理的命名，以及非常符合年輕人口味的設計和創新，找到了新的價值切入點，從而在茶飲這個相對傳統的領域創造了一些全新的價值。
這兩大戰略是制定企業增長和發展戰略的重要基礎。
所以我們再來重新解讀一下增長戰略。
首先，一個企業要得到快速的增長，顯然不應該陷入紅海苦戰，除非有巨大的資本進行碾壓。對於大部分企業來説，尋找價值藍海是成功的一個關鍵方式。
價值的藍海會出在哪裏？
往往會出在全新的科技趨勢上。舉一個例子，比如説最近中國正在全力地推廣 5G ，那麼 5G 相關產業就會獲得全新的機會。而傳統的民用光纖產業，就會漸漸地開始走下坡路。所以怎麼樣能夠找到未來的趨勢，是找到藍海的關鍵。
當然，我們也可以關注全新的消費者與消費觀。像 95 後、 00 後這些年輕的消費者們會更加地注重個性，也更加認同國貨。他們可能在專注於性價比的同時，又會在他們喜歡的東西上一擲千金。所有這些全新的趨勢其實都是可以找到增長點的，找到增長點是藍海戰略一個非常關鍵的思路。
此外，我們也可以通過細分用户羣體獲取種子用户，並逐步向更大的羣體拓展和滲透。
比如拼多多，它在崛起的時候，最核心的用户羣體就是所謂的小鎮青年（還有小鎮中年）。他們有充足的時間和興趣來參與一些有趣的玩法從而獲得一些微小的利潤，並且更傾向於在平台上購買一些相對來説性價比很高的商品。他們是拼多多的切入點，隨後拼多多在用户的圈層和羣體上不斷地延展。
還有另外一種方式，就是像美團一樣，從一個剛需的領域（餐飲團購）切入，隨後再不斷地去迭代。
下面我帶大家看一個綜合性的增長案例，就是美團。
美團最早的做法效仿的是當時美國剛剛興起的一個團購模式—— Groupon 模式。這種模式裏一個比較典型的價值要點，就是所謂的“一日一團”，每天推出一個精選團購，讓消費者來購買。
但是很快，這種模式就出現了一些問題。因為餐飲是強地域限制的，但是我們在互聯網上的購買是不受地域限制的。那麼如果消費者在美團上看到了一個非常好的餐廳團購產品，但是這個餐廳離他很遠，那絕大部分人是不可能去購買這個產品的。在這種情況下，對於消費者來説，很多時候就只能望梅止渴，沒有辦法享受到團購。
而對於餐廳來説，平台一日只推出一團，巨大的流量湧入會導致訂單量遠超出餐廳的接待能力，類似於電商行業的爆倉。
在這種情況下，美團對傳統的模式進行了改進。
1. 「一日一團」到「一日多團」美團將“一日一團”模式改進為“一日多團”，提供給消費者更多選擇的同時，實現了餐廳的分流。
2. 「短期限時」到「長期靈活」最初的團購產品是短期限時的，比如一個團購劵的有效期可能就兩週。但是基於消費者和商家的共同訴求，美團延長了產品的期限。對於商家來説，延長時間會帶來更多客源；對於消費者來説，減輕了購買負擔。
3. 「過期不退款」到「過期退款」這是美團最精彩的一次操作。那時，正處在所謂的千團大戰時期，幾乎所有的團購企業都把大量的融資用在廣告營銷上。
但是美團在千團大戰這個非常燒錢的階段，沒有選擇把錢全部用在廣告上，相反它選擇把錢用在實現“過期退款”上。
對於消費者來説，買了一張有使用期限的券，但是到期了還沒用，就是一筆損失。用户購買團購券的錢就成為了團購平台的利潤。這是當時團購平台的一個標準盈利模式。
此時，美團忽然推出團購券過期自動退款，這一做法受到消費者的極大歡迎，消除了購買團購券的後顧之憂，但也給其他企業帶來了巨大的壓力。雖然團購行業一片譁然和抗議，但隨後也只能紛紛跟進，但大量顧客已經轉向了美團平台。
美團的這幾步戰略，一步接一步地迅速提升了用户體驗。
在增長理論裏面有一個概念叫做 PMF 指數，代表產品與市場的匹配度。它的計算方法就是通過調查，得出如果這個產品在市場上消失了，會感到非常失望的用户比例。
而魔法數字是 40% ，也就是説只有當一個產品的 PMF 指數超過了 40% 的時候，説明整個產品處在一個用户體驗非常良好的階段，代表用户非常喜歡，然後才建議企業進行下一步的快速推廣和引流。
美團在經過這一系列操作之後，它的 PMF 指數應該已經遠超 40%。所以説美團在這個階段裏打磨出了非常好的用户體驗，同時在整個餐飲的方向上聚集了一批忠實的用户。
4. 「狂拜訪狂上單」到「頭腰尾」客觀地講，美團是一個雙邊的平台。它的平台上有兩大羣體，一個是顧客，一個是餐飲商家。
餐飲商家的不斷提升和成長，可以更多地來滿足大家的口味，提供更豐富的產品，讓顧客有更多的選擇，所以顧客也會隨着商家的提升而迅速提升，而顧客的提升就會帶來更多的訂單，更多的訂單就會讓商家有更大的動力去入駐平台，並提供更多的產品和更好的折扣。
所以我們可以看到這兩條邊是相互循環相互促進的，但是在打造這樣一個雙邊平台的過程中，有一個很關鍵的點就是我們到底從哪一端開始驅動。
多邊平台的企業，往往選擇其中一端作為主要驅動力。像淘寶是從商户開始驅動的，像 Uber 是從司機開始驅動的，而美團選擇的驅動側是商家。
美團最初的“狂拜訪狂上單”策略是發動地推團隊去擴展美團上的商家。當商家數量達到一定規模之後，它又進一步地進入到“頭腰尾”戰略，將商家分為頭部商家、腰部商家和尾部商家，並針對它們分別採取一定的策略。
首先説一下頭部商家。頭部商家主要指的是那些品牌著名、顧客眾多的餐廳，而不是指高端的餐飲商户，比如典型的肯德基、麥當勞、必勝客。像這樣的餐廳非常海量，美團的策略就是通過“預付保量、重點補貼”這樣的策略説服他們入駐美團。
對於這些飯店來説，那個階段他們入駐團購平台的動力並不足，尤其是在美團的早期階段，很多的餐飲企業還對“團購”這個新形態處在觀望的狀態。對於這些著名的、銷量巨大的企業來説，通過打折優惠吸引顧客似乎是沒有什麼必要的。
但對於美團來説，拿下這樣的頭部企業其實非常關鍵，所以美團就推出了一個所謂的“重點補貼，預付保量”的策略。
打個比方，美團去跟肯德基談，承諾“我一天幫你賣出去 10 萬份漢堡”。對於肯德基來説，銷量有保證，肯定是非常樂意的，但是他不願意提供折扣補貼。美團就説沒關係，我用我的資金來進行補貼。
所以當肯德基上架以後，很多的消費者看到肯德基 10 塊的漢堡可以用 8 塊來買，對於很多本來就要購買肯德基的人來説，他們當然會很高興去買這樣的產品，所以這些消費者因為肯德基這個品牌和美團的折扣和補貼，就會成為美團的用户；
同時對餐廳來説，美團很有魄力地把他們承諾的量的資金先墊付給商家，商家也就不擔心銷量能不能達到，何樂而不為？
所以就這樣，他們拿下了很多的頭部商家。
我們再來看腰部商家的操作，腰部商家是指那些品牌很著名，但是可能沒有那麼大的規模的店，比如説區域連鎖，像全聚德、俏江南。這些店可能沒有肯德基、麥當勞那麼多的連鎖，但是它的品牌知名度很高，粉絲羣體也不少。
對於這些腰部商家，美團採用了籤獨家的策略。因為對於美團來説，能夠把這些企業作為獨家引入到自己的平台，他們的用户自然也就會成為美團的忠實用户。
在這種情況下，獨家策略其實也能夠得到商家的支持。因為美團平台的流量非常的巨大，所以對於這些商家來説，他們能夠換取非常多的顧客到店。美團也就成功地贏得了很多的腰部商家。
而尾部商家就是指路邊的小店。這些飯店可能沒有那麼大的知名度，但是他們數量眾多，非常長尾。如果我們把全國的這種長尾餐廳的顧客加在一起，它們的量説不定比頭部還要大。
尾部商家的數量驚人，所以美團採取了“主抓覆蓋，讓商家來進行自助式服務”的策略。就是幫他們開發自助服務的後台，在符合美團規則的條件下，自行定義和上架團購產品。這樣，尾部商家可以自行去美團上上架自己的餐廳，然後上架他的團購產品，進而獲得美團平台的流量。
所以我們會看到在這三個層面上，美團都非常漂亮地制定了針對性策略，使得流量在商家的帶動下迅速增長。
5. 「線上獲客」到「線下要流量」對當時的美團來説，當線上的流量達到了非常高的高度之後，它就開始進行維度拓展，向線下要流量。
大家可能還會記得大約在 14 、15 年的時候，很多餐廳的桌上出現了團購企業的二維碼。大家掃這個碼就可以直接進入到團購平台上自己所在的餐廳，可以通過優惠買單或者直接購買團購產品來得到一定的優惠。
其實大家可能會覺得稍微有些奇怪，餐廳為什麼要讓顧客掃碼來得到折扣，顧客都已經到店消費了。
但其實餐廳的邏輯是這樣的，換取團購平台流量的一種犧牲或者説一種付出，讓他們有條件去入駐團購平台，然後得到更多的流量扶持。所以很多商家在條款之下，也就願意把他們線下的流量進一步地導到美團的線上。
6. T 型發展戰略接下來我們來看一下所謂的“ T 型發展戰略”。
什麼叫“ T ”型？其中的一橫，就是指團購平台，而一豎，就是垂直領域。美團最初是從餐飲的團購開始切入的，在餐飲團購領域聚集了大量流量之後，就陸續開始開發更多的垂直領域。
最早的一個垂直領域是電影。美團在 2012 年推出了貓眼電影，並開始不斷地獲取電影的顧客。因為電影相對來説是比較標準化的，而大部分影院又接入了標準化的系統（在線購票、在線選座），所以客觀講將電影票的購買接入他們自己的平台本身只是一個技術上的打通。
所以電影的用户被導入到團購平台，成為了團購平台的用户，而餐飲的用户也會被帶到電影領域。
在這種情況下就構成了兩個業務的良性循環。
隨後，美團在非常多的業務上都不斷地切入，在整個平台上整合流量，形成生態，進行各個業務之間垂直的互動。
包括之前，美團收購摩拜，還推出美團自己的共享單車。其實美團應該也並不是想通過這個業務盈利，而是想憑藉共享單車這樣一個高頻的應用，來爭奪支付方式，併為美團整個平台帶來流量和更高的使用頻率。
就這樣，美團漸漸地成為了巨無霸的生活服務平台。
7. 地域拓展戰略所謂地域拓展就是指美團是從底線級崛起的，在滲透高線級的過程中和點評大戰，最後合併，完成了對高低線級的全覆蓋。
8. 產業鏈深耕美團的最後一步戰略，就是通過產業鏈的深耕，來建立寬闊的護城河。
當美團成為生活服務平台的巨無霸之後，它開始迅速地做產業鏈上的深化，來幫助商户提升價值、打造系統、提升效率。
所有的這些操作其實產生了一個非常強大的效果——巨大的粘性。
因為如果商户用的系統是跟美團對接的，甚至是由美團提供的，數據沉澱其中，服務效率通過平台的系統進行保障，那麼平台對於商户的粘性自然非常大，商户也就很難流失。
在每一個階段，美團都有非常明確的側重點，與此同時，在整個增長體系下，它也完美吻合了增長理論所追求的：從切入點到 PMF ，再到多邊平台和維度拓展，最後再建立行業壁壘和粘性這樣的一個大的思維體系。
本期內容就到這裏，下期我會圍繞高德地圖、樂視、 keep 等經典案例，跟大家拆解增長戰略的五大維度。
作者：亞馬遜高級產品總監徐霄鵬
來源： GrowingIO 2020 線上增長大會
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