馬雲、馬化騰等重金押注，百億融資支撐“攪局者”？

百億融資額，57家資本入局，“健康險”似乎正在成為一門“大生意”。互聯網巨頭悉數入場，卻產生了不止一家的“新生代”獨角獸，很大一個原因可能是，互聯網巨頭僅靠流量邏輯玩不轉了。

文丨鍾小玉

編輯丨劉巖

題圖來源丨攝圖網

復星董事長郭廣昌回憶，眾安保險正式宣佈成立那天，馬雲、馬化騰、馬明哲的同台“很有趣”。當時他作為客串主持人，問了三位發起人一個“敏感”的問題，三家如何看待競爭。

當時正值阿里推出社交產品來往，馬雲率眾高調錶示要打到“企鵝”老巢，同期推出餘額寶，1元起購直接攪了“老大哥”馬明哲的局。馬雲半開玩笑的回應是“門外漢走到了門口，就很想進去看一看”，還表示“大的互聯網產品必須有兩個，競爭競爭”。

“競爭競爭”，聽着像是壯漢酒酣之後的舒活筋骨，其實暗含了互聯網巨頭“贏者通吃”的優越感。那是互聯網和傳統業態激烈碰撞的2013年。

如今阿里和騰訊都成了保險乃至金融科技的局內人，並不斷髮展“嫡系”，而眾安作為首家互聯網保險公司，也在2017年就上了市。但保險這一賽道，卻比馬雲想象的要“熱鬧”很多。

上游，有以中國人壽、平安保險為代表的傳統保險公司，以及眾安、泰康在線為代表的互聯網保險公司，因為涉及到牌照問題，競爭有限；多數玩家集中在下游，既有to B的場景定製平台，如量子保、海綿保，也有以螞蟻保險、騰訊微保、京東保險等為代表的大流量to C平台，以及以水滴保險商城、輕鬆保為代表的“場景+流量”創新業務模式；此外，以TPA（第三方管理）等模式為代表的第三方平台也方興未艾。

而在保險的各大細分險種中，又以健康險的增長態勢最為明顯。有意思的是，儘管互聯網巨頭悉數入場，該賽道仍產生了不止一家的“新生代”獨角獸。除了本身市場空間足夠大，很大一個原因可能是，互聯網巨頭僅靠流量邏輯玩不轉了。

跨界入局與賽跑

水滴創始人沈鵬向美團王興請辭的時候，可能並沒有想到，他只用三年就將水滴公司做成獨角獸，如今即將站上Pre-IPO的檔口。

資本對健康險賽道的追逐，近兩年達到一個高點。據睿獸分析數據，近6年醫療保險和支付領域融資事件43起，融資總額超70億人民幣，涉及投資機構57家，而其中近兩年的數據均為歷年總和的70%以上。此外，融資輪次中，A輪佔比達44%，這一集中度也體現出該領域的活躍。

數據來源：睿獸分析

頭部公司虹吸效應明顯，輪次為C輪以上及戰略投資的比例超20%。就拿水滴舉例，僅在去年上半年，就接連完成了B輪、C輪總計近16億人民幣的融資，今年8月份則完成了2.3億美元的D輪系列融資。

健康險賽道空間有多大？為何有如此大的吸引力？

鎂信健康創始人張小棟回憶，2017年辭任上藥雲健康COO出來創業時，健康險還比較初期，很多保險公司沒有把健康險當成核心的險種，資本聚集的也多是醫藥電商、互聯網問診這些新模式。而如今疫情的推動，中國百餘家保險公司中，幾乎都對健康險有涉及。

這和愈發明顯的增量市場有關。據銀保監會數據，2019年全年健康險保費超7000億元，同比增長近30%，且預計2025年健康險的市場規模超2萬億。

無論是2030健康中國的宏觀政策、中國向老齡化社會的轉變，還是中產階級的崛起，都決定了醫療健康領域的發展將迎來拐點性的變化。而商業健康險，作為醫保的補充，正在迎來巨大的紅利期和窗口期。健康險的爆發，幾乎已是行業共識。

圖片來源：攝圖網

BATJ等互聯網巨頭的接連入場，似乎並沒有給賽道玩家們帶來過多壓力。除了市場本身空間足夠大，對賽道的獨特理解，也成為創業者的底氣所在。

在張小棟看來，醫療市場其實是非標準市場，而互聯網巨頭更擅長針對標準化產品來規模化運營。“當一個東西有很大線下屬性的時候，純線上流量就沒有絕對的優勢，反而需要精耕線下，同時把線上作為工具。”

張小棟認為，醫療行業需要的不是大流量，而是精準流量。不同的細分重症，對應的是極細分的人羣。創業公司通過線上線下結合的方式，甚至能更精準找到這部分人。

這其實對很考驗創業者跨界的能力。事實上，“跨界”成為了健康險賽道的“新生力量”的一道標籤，並部分解釋了它們為何得以成為“攪局者”。

儘管非保險科班出身，沈鵬有很強的互聯網運營能力，曾作為美團第十號員工，和王慧文一起創建了美團外賣。在做水滴公司時，該跨界能力讓水滴互助平台上線100天便達到會員數100萬。也因為“跨界”，沈鵬推出0手續費的“水滴籌”，直接“攪”了傳統業態的局，卻不想快速成為了巨大的流量入口，為健康險的優選業務提供了“用户教育場景”。

優加健康聯合創始人丁浩川也是“跨界”入局，在進入健康險賽道之前，他曾先後就職於歐美最大移動電商Wish，以及藝龍、聯邦快遞。在他看來，從創業底層邏輯來講，所謂的“跨界”其實有一定相通性，即都需要通過互聯網平台化的運營，以及智能化的匹配，來連接“供”和“需”，這當中涉及到如何有效組織供應鏈，以及如何有效利用平台的技術和方法實現對用户端體驗的提升。

但增量市場不代表就能容納所有玩家，最後留下來的仍然是少數。就像科斯定律所言，當交易費用足夠低時，無論資源的初始界定屬於誰，最終都會流向能把它利用好的一方。這也決定了，健康險賽道激烈“賽跑”的背後，還比拼“謀局”和“控盤”。

各家如何謀“支付”局？

從供給端來看，保險的本質是支付創新，而對於健康險來説，由於兼具保險和健康的雙重屬性，使其背後存在更為龐大的延伸市場。如何能夠打通？

在丁浩川看來，健康險的核心是保健康，這就涉及到能提供怎樣的醫療健康服務。對於商保公司而言，健康險的發展一定是需要聚合諸多服務要素，來作為平台化運營的手段和產品補充手段，但能自建的只有少數。也因此，具備完整、專業的醫療服務網絡能力的供應鏈平台，一定是趨勢。丁浩川一加入優加健康，就提出要打造S2B2C平台的思路。

優加健康聯合創始人丁浩川，受訪者供圖

但從哪裏突破？即使是第三方供應商，也有不同切入方式，有做綠通的、TPA理賠賦能的，還有做數據賦能的比如前端風控、智能投顧。 “你要解決問題，那你肯定要挑一個痛點問題來解決。”丁浩川錨定了患者體驗中根本性的痛點、保險公司在運營和風控效率上的難點——“支付”環節，搭建公立醫療直付網絡。

丁浩川和團隊專挑“難啃的骨頭”，不僅做直付，還要從三甲公立醫院的直付切入。原因是打出相對優勢，快速建立品牌，實現對醫院、醫生、保險公司的多邊撬動。

不到一年的時間，優加健康就簽了數十家三甲醫院，且開始快速搭建組合型協同網絡。即拓展三甲醫院的在職醫生，形成線上專業服務網絡，以及拓展更大範圍醫院的在職護師，搭建線下駐點護師網絡。

這樣一來，通過數據建模和智能匹配，不僅能夠給商保公司提供院前、院中、院後的“可定製化”的服務能力，也能在風控和費控上有所施展。

丁浩川告訴創業邦，之所以要快速增加網絡的層次，是要讓其他的增長曲線快速建立起來，保證增長的“連貫性”，這也是在不斷增加醫療網絡的“厚度”和“專度”。

與優加健康連接保險和醫療服務不同，張小棟帶領團隊探索了另一條路。

鎂信健康創始人張小棟，受訪者供圖

創立鎂信健康之前，張小棟跟蹤過一個數據，權威醫生給腫瘤患者每開出10張用藥處方，最終有8個人都放棄了該藥，原因是這80%的人都負擔不起，而在這80%人中，有一半的人其實是有部分支付力的。

“市場是後知後覺的。很多時候深入一線，才能發現當下還沒成為熱點但其實有很大需求的地方。”張小棟告訴創業邦，2017年前後其實能明顯感受到供需之間的“斷層”，一邊是不斷釋放的以泰瑞沙等為代表的抗癌新藥供給端，另一邊是有巨大需求但無力支付的患者人羣。

所謂的“看病貴”，更多還是來自藥品和高值耗材的支付壓力。儘管目前國家通過集採的方式來達到降費的目的，中標的原研藥佔比還是相對偏低。“醫療的特點，和消費不太一樣，醫療本質上不分是否下沉市場，無論是何種支付力的人羣，都想要更好的治療手段和藥品。”

連接“藥”和“保險”，就成了張小棟在健康險賽道找到的核心路徑。依託股東上藥和中再保險的資源，鎂信從特藥切入，探索給不同收入階層的人提供更優的支付方案。比如通過和阿斯利康旗下的泰瑞沙等合作，鎂信給患者提供分期付款等方式，增加C端的支付力。對於健康人羣，鎂信健康則主要作為中間方，連接保險公司和藥企，將基礎服務聚合式提供給保險公司。

其實通過保險、金融手段來進行支付創新，並不稀奇。但成為“第一個吃螃蟹的人”，讓鎂信得以“跑起來”。張小棟告訴創業邦，創業初期決定做療效保險，其實是大膽的決定。pay for performance（按業績付費）是發達國家提出的理念，但在國內保險領域並沒有得到大規模落地。

療效保險，簡單地説就是如果吃了藥或用了某種治療，療效不達標，治療費用可以由保險公司理賠給患者。這合乎情理但又似乎“不可思議”。

其中的難度在於，要把醫療和醫學上的真實數據和對於藥品的認識，翻譯成保險公司可以計算的保費，即精算的部分，此外還要深度地跟患者做健康管理和管理式醫療，來確保整個過程的風險可控。“剛開始做的時候，沒有路徑可以參照，完全靠摸索。”張小棟認為，也是因此公司才能積累先發優勢。

“控盤”和競爭

若説“謀局”是決定企業能否彎道超車的前提要素，“控盤”則是要避免在狂奔中失控。

P2P賽道，曾經一度火熱，如今卻整個賽道都出局了。健康險市場的持續高增長，一定程度源於嚴監管帶來的“紀律性”，以及企業對自身業務的“控盤”。

在這過程中，消失的“玩家”眾多。創業邦通過企查查發現，經營範圍涉及“短期健康險”的公司機構中，被吊銷的就達208家，成立時間以2012年前的居多，多數為營銷功能。而留下來的公司，面臨的則是市場的考驗。

競爭是永恆的主題，核心在於對稀缺資源的把握。對於健康險賽道入局者而言，什麼是稀缺資源，又如何持久“保有”稀缺資源呢？至少零和博弈不能達到。

張小棟覺得，鎂信健康比較成功的一點就是，讓相對傳統的藥企和保險公司，在對待市場的認知層面，有了較大的轉變。在他看來，和上下游共同努力，共同成長起來，這也是護城河。

各家都在拼命延展各自的“不可替代性”。鎂信健康在提供支付解決方案的同時，也在連接線下藥店，讓產品在”有效性“的核心訴求下具備”可及性“。水滴在健康險優選平台的功能屬性下，也在探索“險+藥”的模式，希望打造中國版的聯合健康集團。

對於優加健康所走的S2B2C模式，丁浩川認為價值體現在，既要幫助B端做好風控和費控，也要幫助B端讓其C端用户滿意。儘管以產業鏈第三方角色起家，丁浩川透露公司即將進入2.0階段，即參與到上游保險公司的核心價值鏈中，共同定製健康險產品。

圖片來源：攝圖網

青桐資本董事總經理高潔告訴創業邦，從保險向產業鏈延伸是必然的趨勢。各家公司都看到了單一業務的天花板，都力圖去構建完整的業務閉環。然而，與保險相關的產業眾多，除了醫療還可能涉及到大數據管理、病後康復管理、海外就醫、綠色通道等等環節。賽道天花板就在於，創業公司是否能把握好延展的度，避免因為想多領域發展而耽誤主業的進程。

事實上，健康險賽道並非一望無際的坦途。高潔談到，健康險還存在諸多挑戰，主要為長期醫療險產品的缺少、保險公司賠付能力的不穩定性，及醫療費用的上升。

在當前市場，健康險產品集中度較高，競爭激烈，且面臨着費率競爭和產品責任的天花板，因此需要豐富健康險的產品結構。尤其是，隨着人口老齡化趨勢和民眾保險意識的加強，能夠提供多元化產品，多層次健康服務保障的公司，將會更有優勢。

在張小棟看來，整個健康險的發展接下來無非兩個方向：一是提高市場的認知度和滲透率，二是健康險產品的升級換代，健康險未來要發揮核心作用，一定是往更多保障、更長期保障的方向走。去年年底國家銀保監會出的長期醫療健康險的政策，也是在這一方向做推動。

帶病羣體的醫療險創新，則是丁浩川最近關心的問題。他告訴創業邦，現在各平台也開始向細分人羣的方向進行產品創新，有代表性的就是針對具備剛性需求的帶病羣體，但在如何管控風險上面臨挑戰。此外，主打家庭醫生的管理方案這類的創新，也在陸續出現。

改變在繼續着。健康險賽道的魅力或許就在於，無論是創業者還是所面對的“用户”，都在“向陽而生”。

張小棟告訴創業邦，在他的記憶中有一個很冷的冬天，那是公司剛成立不久，他和藥企代表一起去了一處遙遠的“丙肝村”。丙肝是可以治癒的，一個療程6萬，但當地經濟不發達，可能全家一年的收入才6萬。他們和政府一起設計了支付方案，後來有幾千個人接受了治療。

相比生意上的數字，患者和他們家庭實實在在發生的改變，給他帶來的衝擊更大。這樣的衝擊，同樣存在於無數埋頭苦幹的創業者記憶深處。