(圖片來源:攝圖網)
作者|何加鹽 來源|何加鹽(ID:ihejiayan)
1
未來之門
時間倒推回10年前。
2010年11月11日，剛參加完騰訊成立12週年大會的馬化騰，意猶未盡。他回到辦公室，用兩個小時的時間，寫了一封信，發給所有員工。
這封信連同標點和落款，共計1020個字，在互聯網上數億萬億計的文字中，無異於滄海一粟。但是它對於騰訊的意義，卻不容小覷。
如同它的標題一樣，這封信的重要性在於:“打開未來之門”。
在此之前，QQ奠定的巨量用户基礎，讓騰訊進入各行業(除了百度把持的搜索和阿里把持的電商)，都更順利一些。
直到360拎着秘密製造的“核武器”，向着騰訊來了一次不惜同歸於盡的壯烈衝鋒，騰訊才猛然醒悟過來，開始思考另一條“共生共榮”的發展之路。
在《打開未來之門》中，馬化騰寫道:
如果沒有360的發難，我們不會有這麼多的痛苦，也不會有這麼多的反思，因此也就沒有今天這麼多的感悟。或許未來有一天，當我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。
……
過去，我們總在思考什麼是對的。但是現在，我們更多地想一想什麼是能被認同的。過去，我們在追求用户價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏……
……現在是我們結束這場紛爭，打開未來之門的時候。此刻我們站在另一個十二年的起點上。這一刻，也是我們抓住時機，完成一次蜕變的機會。
也許今天我還不能向大家斷言會有哪些變化，但我們將嘗試在騰訊未來的發展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平台開放，關注產業鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。
在這封信之後，開放和共享，成為了騰訊新的標籤。
2
天命
未來之門，其實在馬化騰寫信的三年之前，就已經打開。
開門的人，是喬布斯。2007年，他發佈了第一代蘋果手機。
儘管這款手機還有諸多不完善的地方，在商業上也並未流行。但正是它，在未來緊閉的大門上，敲響了第一聲“knock knock”。
此後，隨着2010年iPhone 4的出現和3G網絡的普及，一個全新的移動互聯網時代，正式開啓。
對於我們這代人而言，作為一個整體，我們經歷的最大變化，莫過於移動互聯網的興起。
如果你對這句話有所懷疑，不妨回想一下，10年前你的典型一天是怎樣度過，而今天你的典型一天又是怎樣度過。可以説，沒有智能手機，沒有移動互聯網，我們今天的世界，完全會是兩個樣子。
馬化騰可能沒有想到，騰訊被迫而選擇的開放之路，竟然和移動互聯網的崛起如此嚴絲合縫地吻合在一起。
也許，這就是天命。
騰訊的“開放”，在具體操作上，主要指三個層面:開放流量，把流量導給合作伙伴;開放關係鏈，幫助合作伙伴更多推廣;開放技術平台，把騰訊17年的技術平台用雲服務的形式提供給用户使用。
在若干年後，這三個層面的服務，會整合到一起，甚至加上更多的內容，一起形成了騰訊內部一個巨大而重要的部門:CSIG——雲與智慧產業事業羣。廣義上來説，它們一起組成了10年以後騰訊的“雲服務”。
值得一提的是，成立CSIG的這一次組織架構變革，是騰訊歷史上第三次組織架構大變革，也是有史以來最大的一次變革，史稱“騰訊9.30變革”。
這次變革最核心的理念是:從原來的圍繞產品去構建組織結構，轉變為圍繞客户去構建組織結構。
CSIG所負責的業務，與人們傳統上認為騰訊最擅長的業務完全不同。
都説騰訊的基因是to C的基因，但CSIG，是整合了所有to B業務的一個事業羣。
人們不免疑慮:騰訊做to B，能行嗎?
3
風起，雲湧
騰訊開始向外界開放後，QQ空間開放平台出現了一些外部公司開發的遊戲，像QQ農場、保衞家園、胡萊三國等。
QQ給這些遊戲導入了超大規模的流量，但是也給遊戲公司帶來了煩惱。很多公司是首次面對如此大流量、高併發的情況。
為了解決當時全民“偷菜”的狂熱，騰訊調集了幾千台服務器去擴容，對一些頭部的遊戲公司，騰訊派出了很多工程師，專門駐場去幫忙解決問題。
此時騰訊做的，實際上就是名副其實的雲服務，只是當時還沒有形成統一的“雲”的概念。
直到2013年，騰訊才正式對外公佈了雲戰略。
發佈會之前，受命擔任騰訊雲總裁的邱躍鵬，一晚上沒睡好，把短短的發言稿背了又背，第二天還是不敢脱稿，只能逐字逐句念屏幕上的提詞，就是生怕有哪一個字講錯，讓公眾對騰訊的雲戰略產生誤解。
不是邱躍鵬緊張，是騰訊不得不謹慎。
儘管騰訊對內已經有了十幾年的技術積累，對外也已經默默做了三年雲服務，但是作為一個公司戰略而公開提出，就不得不面對外界的疑慮:
什麼是雲?
為什麼要上雲?
騰訊還做雲?
騰訊到底有多少資源來做雲?
騰訊能不能投入夠?
騰訊能堅持嗎?
騰訊內部對這些問題沒有過懷疑。他們認為，憑藉自己這些年的技術和經驗積累，完成向to B業務的遷移，是輕而易舉。
沒想到，真正做起來，是那麼的難。
原來的to C業務，騰訊只要把產品做好，把產品體驗搞好，就不愁市場。原來騰訊的所有人的思維和產品，都是按照這個邏輯訓練和運作的。
但是to B是全新的邏輯。
首先，to B業務每一個交易涉及的金額是to C的幾千倍幾萬倍，而且決策主體由個人而到公司，決策機制和流程更復雜。
其次，to C的業務，騰訊的每一個人都可以作為消費者去體驗、去反饋，但是to B的業務，就必須去深入瞭解行業，去了解甲方的需求，並且根據甲方要求提供方案。
最後，to C的產品可以是無差異的，幾億人用同一個產品都沒問題，但是to B的每一個客户都處於不同的行業，都有不同的需求，很多時候需要定製化。
騰訊高級執行副總裁、CSIG總裁湯道生談到，做to C的時候，很少有用户會説我要見企業的管理者，但是做to B，稍微大一點的客户，都會希望能和負責人面談。
可以想象，這種轉型是痛苦的，即使強如騰訊，在這上面也摔了無數的跟頭。
當騰訊的人把portal(入口)設計得很完美，把文檔寫得很漂亮時，卻發現找不到客户在哪裏。
又或者，團隊正在開會，客户就過來投訴説，存儲全掛掉了，網頁都訪問不了。
當時騰訊的雲團隊經常被客户罵:你們這樣太不專業了吧，這是一個B端公司該乾的事嗎?如果你們不是騰訊，我早就怎樣怎樣了!
據現任騰訊雲泛互聯網行業產品方案總經理黃炳琪回憶，當時他們好不容易拿到一個10G的大項目，大家都歡欣鼓舞，結果卻搞砸了。
當時整個辦公區，一下午都沒有一個人説話。後來經過團隊的排查和努力，最終拿下來了這個單子，客户也對騰訊的技術能力印象深刻。黃炳琪幾年之後講起這段時光，依然眼圈發紅。
雲團隊就這樣在客户的責罵聲中艱難生長。不過，他們的心態倒也還好:客户能把你叫過去罵，説明還是想用你。
他們一點點地改進服務，提高技術，逐漸贏回了一個又一個標杆客户，終於在全行業樹立起了口碑。
4
兄弟
2014年，中國移動互聯網上演了經典一幕:滴滴和快的開始了史上最大規模的補貼大戰。
興高采烈地領着補貼打車的人們不知道，背地裏，蜂擁而至的流量，幾乎把兩家公司的後台沖垮。
滴滴原來預計補貼之下的訂單增長是10%，沒想到實際增長是500%。這個數據遠超滴滴自身的處理能力，如果系統崩潰，客户就全部會流向競爭對手。
滴滴緊急向騰訊求助，騰訊星夜調撥了1000台服務器和一支精鋭團隊馳援滴滴。兩邊的技術團隊奮戰了七天七夜，終於解決了這個問題。
此後，滴滴的後台系統整體搬遷到騰訊雲，其安全性和穩定性得到了保障，這也是滴滴最終在補貼大戰中勝出的關鍵。
這一役，不管是對滴滴，還是對騰訊雲，都意義重大。
為了感謝騰訊的幫助，滴滴打車專門贈給騰訊一幅字，上面就兩個字:兄弟!
“兄弟”這兩個字，不僅體現在騰訊對客户的幫助中，也體現在騰訊內部各部門之間的互幫互助中。
騰訊雲其實只是騰訊技術能力開放的一個窗口，其產品有的來自TEG(技術工程事業羣)，有的來自QQ，有的來自音視頻團隊，還有的來自遊戲等團隊。
因此，騰訊對客户提供的雲服務，不僅僅是需要騰訊雲一個團隊的技術和人員支持，其他部門也需要通力協助。
以TEG為例，雲團隊的人要去開拓客户、幫客户定位問題、解決問題，都離不開TEG的幫助。有時候，兩個部門的人常常要通宵合作，才能完成任務。
有些TEG的人對騰訊雲有意見，TEG的負責人盧山站出來，斬釘截鐵地説:我講一下我對騰訊雲的態度:往死裏幫!
在這樣的精神之下，騰訊雲才能完成一個又一個無比艱鉅的任務。兩個部門也因此而結下了深厚的戰友情。
湯道生後來感嘆道:如果沒有TEG，沒有盧總(騰訊公司高級執行副總裁、技術工程事業羣總裁盧山)的大力的支持，我相信(騰訊雲)是不可能走到今天。
5
產業互聯
騰訊內部其他部門對雲團隊“往死裏幫”，不僅僅是出於兄弟情，更是因為騰訊高層清晰地看到，騰訊的未來的命運，和產業互聯網，和雲，緊緊捆綁在一起。
如果説，電氣革命以後，一個社會、一個產業最重要的基礎設施是“電”的話，那麼，移動互聯網革命以後，最重要的基礎設施，就是“雲”。
從台式電腦到筆記本電腦，從電腦到手機，我們用來上網的設備越來越小，但是產生和傳輸的數據卻越來越多。我們不再需要用一晚上的時間把電影下載下來存在硬盤裏，而是可以點開一個視頻app直接播放。
我們打車、我們玩遊戲、我們看直播，並不用把一個系統下到手機上，而是直接通過隱藏在背後的雲去調用。
曾幾何時，我們用“用電量”作為一個國家或地區經濟發達程度的指標，未來，更重要的數據，將是“用雲量”。
以前我們説，互聯網時代來臨以後，所有的生意，都值得重做一遍。
而現在人們發現，移動互聯網來臨以後，所有的生意，又再次值得重做一遍。
用移動互聯網改造其他產業，就是我們這個時代正在發生的事情。騰訊曾經因為微信的崛起，搶到了一張移動互聯網時代的船票，還是頭等艙。
但是對於騰訊這等體量的公司來説，拿到船票還不夠。更重要的是，騰訊能在這個時代，為其他產業做些什麼?
馬化騰曾説，互聯網的下半場屬於產業互聯網。
但問題是，產業互聯網天然是一個to B的行業，而騰訊是一家to C起家的公司。如何跨越to C和toB之間的鴻溝，是騰訊面對的巨大難題。
騰訊找到了一條很好的路子:利用上半場服務用户的基礎，幫助產業與消費者形成更具開放性的新型連接生態。
須知，所有to B的業務，最終也是面向消費者的。而騰訊經過互聯網上半場的錘鍊，已經對to C有得天獨厚的優勢，它的經驗和能力，是所有企業夢寐以求的。
所以，當騰訊雲開始服務於B端的企業時，實際上是把騰訊多年來to C的能力，以雲服務的方式，提煉、傳遞給B端企業。騰訊在社交、視頻、遊戲等領域，經驗和能力在全中國無出其右者，凡是做這些方面業務的公司，騰訊都可以向他們提供技術服務、經驗傳授和流量支撐。
在無數我們看不見的角落，前台是各種各樣的公司在服務消費者，後端，是騰訊雲在作為支撐。
騰訊雲和我們每個人的關聯，還不僅於此:
2020年，洶湧的疫情之下，騰訊雲開發出的防疫健康碼，已經成為我們每人出行的必需;
騰訊課堂，已經成為很多學校上課的必需;
騰訊會議和企業微信，已經成為很多公司辦公的必需;
今年的廣交會，也由騰訊雲整個搬到了線上;
正在開展的第七次人口普查，背後是騰訊雲在做技術支持……
我們不需要去感知某一朵雲，但我們知道，它無處不在，就像空氣一樣，不可或缺。
6
半條命
從騰訊開始向外界提供雲服務起，時間過去了10年;從騰訊正式提出雲戰略起，時間過去了7年;從騰訊正式組建CSIG算起，時間僅僅過去了兩年。目前，騰訊雲已經是全球第五，中國第二大雲服務商。
2019年，騰訊雲創造了一個“雙百”記錄:全網服務器總量已經超過100萬台，帶寬峯值也突破100T。這兩個數字，都是首次有中國企業做到。
這一年，騰訊雲的營收達到170億元，在全球主要雲服務商中增速排名第一。
在10年前的那封信上，馬化騰曾經説道:
騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用户會拋棄我們。
他的解決之道，是通過開放、共享，把騰訊的半條命，交給合作伙伴。
如果説微信屬於騰訊自己掌握的半條命的一部分，那麼雲，就是連接騰訊另外半條命的紐帶。
騰訊交出的半條命，並沒有讓自己受損。相反，騰訊打造的巨大生態系統，讓無數產業因此而更加欣欣向榮;而騰訊自己，也因為有了這些合作伙伴，而更加穩健，更加成功。
如果從長遠來看，我們會發現，是產業互聯網和雲，最終讓騰訊推開了未來之門，獲得了新生。
就在上個月，筆者親身經歷了一個創業團隊的爭執:
負責市場的合夥人提出了一個激進的推廣計劃，負責財務的合夥人堅決不同意。
他説:“按照這種設想的模式和速度，項目一啓動就會被巨量訂單和海量數據壓垮，初創公司不可能承受這麼巨大的服務器開支和算力投入。”
這時，負責技術的合夥人，用一句話結束了爭執:
——“用雲啊”。
作者簡介:
何加鹽，一個專門研究牛人的人。曾在政府工作，後創立諮詢公司，現為企業管理顧問，公眾號寫手。專注于思維與認知提升，寫作人生成長的方向、動力和技巧，助你成為更好的自己。