微信十年，你們看到了視頻號，我看到了做產品該有的樣子

雖然本次演講的主題是視頻號，我並沒有去跟風視頻號的玩法，玩法都被大家講爛了，我們來看一看微信背後的管理理念和產品方法論。微信之所以強大，張小龍説，他是上帝選中的那個人，看完整篇演講，我覺得他是改變產品的那個人。

微信之所以這麼強大，與他的篤定、管理和支持是分不開的，這讓我想起來很多公司死掉的好產品，差距由此產生。

一、篤定和支持

我們常見到的公司的篤定和支持，無非是在看到了一些有利的條件，貿然闖入一片“藍海”，其實這片海已經殺紅了眼，成為競爭非常激烈的紅海。大多數團隊做這樣的新產品時候，物色兩個有悟性的人，開始搭建起來框架，給他們一片舞台，讓他們把這片天地畫好。

兩個有悟性的人就意味着公司可以給更少的支持，而且公司給的時間也有限，可能是三兩個月，如果在這個時間內做不出效果，極有可能會推翻重來。

視頻號卻組建了三個推薦團隊，每個團隊十幾名工程師，而且大家有幾個月的灰度時間。為了解決推薦場景的問題，微信團隊用不同的人，嘗試不同的推薦策略。

這測試解決問題的方式，特別是在產品遇到問題或者瓶頸的時候，嘗試用不同的人，不同的團隊，從不同的思想來解決問題。

而且微信團隊也從搜索團隊抽調算法人員到推薦團隊，從而形成小的閉環。

張小龍在篤定了推薦可以起到一定作用之後，給予了很多的支持和解決方案，包括組建不同的團隊，調用公司內部的資源，一直到驗證在目前的狀況下，推薦並不能解決當前的問題。

然而大多數的公司會依靠已有的資源和人力，通過頂層的壓力傳遞，期待通過壓力激發小團隊的人的能力，從而解決產品中現有的問題，而不是依靠組織和支持來解決當前的問題。

二、理性判斷&差異化

視頻號借鑑了現在常用的底層算法，通過算法解決內容推薦的問題，事實證明這件事情在微信生態下是行不通的。張小龍承認了這個方式是錯誤的，即使前期調動了很多的資源來支持這件事情，這種理性的判斷在現在的管理層身上很難看到。

很多公司的領導層決定的事情，在投入了強資源進去之後，很難承認自己是錯誤的，需要用更多的資源來填補當前的窟窿，導致公司更多的資源浪費。

張小龍在判斷了僅僅依靠機器推薦不能解決當前的問題，回到微信生態中，利用好友推薦為主，而機器推薦為輔的原則，找到了問題的突破點。

基於好友推薦的邏輯，也讓視頻號與其他的短視頻平台有了差異化。現在大多數的文章和視頻內容把推薦的方式交給了底層的機器，這一類的內容也被張小龍定位為娛樂內容，而朋友推薦屬於學習內容，朋友的推薦會跳出你當前看內容的舒適區，強迫你學習不同的內容和知識。

有人會説，只有微信才具備社交屬性的產品，在當前機器推薦的內容質量不能保證的情況下，也沒有其他的資訊和視頻平台提出新的解決方案，都是學習和模仿快速成長起來的產品，後入局者，難以成長起來。

大多數人理解的差異化，要麼是顛覆行業，要麼是全部模仿，忘記了自己已有的特色。只有結合自己特色的微創新才是基於理性判斷的差異化。

三、產品第一

市面上很多公司在招聘運營人員進來的時候，大多是產品在運營上面出現了大問題，而這個問題大多是前期產品選型和方向出了問題，公司期望通過運營人員做到起死回生，很多運營人員還以為被受到了重任，立刻走馬上任。在產品沒有經過市場驗證之前，是不能去做產品的大規模運營，就如張小龍在演講中所説，即通過產品而非運營的方法，找到事情的撬動點，通過產品能力讓事情運轉起來。

有這個用户基數説明生存下來了，這時候就可以開始做基礎功能的完善了，比如直播能力等。沒有過生死線的話，做再多功能也是白搭。

從互聯網起始之處，很多失敗的管理者沒有理解通過產品而非運營的方法，特別是在現在產品極度同質化的時代，很多人在產品功能不完善的情況下，還期待運營人員能夠帶領產品走出困境。

產品力在現在的時代越來越重要，而運營在產品完善的情況下才能發揮出應有的價值，否則只能是一汪死水，即使通過運營手段帶來大量的用户，也不能留下用户，更不能產生商業化價值。

同樣的，在產品還沒有被證明其商業價值的時候，堆積再多的功能也不能解決業務問題。

最好的方式是，在產品有了基礎完備的功能之後，通過運營人員獲取種子用户，然後去迭代產品的功能，在用户數量達到一定基礎，證明其商業價值之後，再去增加新的產品功能，而不是在一個半成品的基礎上去完善開發新產品功能。

如果產品肩負着公司生存的使命，最好能從商業角度上思考產品的功能以及完整率，能夠解決公司商業化的問題。

四、問題解決

張小龍説互聯網產品是關於創造力的，而不是拼人數。很多公司把創造力想成了執行力，通過實習生，或者剛畢業的學生，解決公司存在的問題，這一類人最大的好處就是價格便宜。但是創造力、個人能力以及業務屬性都需要很長一段時間的摸索，特別是在商業側的感覺，很少能通過低薪水挖掘一個高能力的人。解決問題需要精兵強將，而不是三個臭皮匠。現在的老闆普遍有想讓馬兒跑，不想馬兒吃草的邏輯。通過更少的錢，招聘更厲害的人，解決現在的問題。

然而能力強的人都期望拿到更高的工資，在現在信息基本透明的情況下，信息不對稱被打破，這些人知道自己在市面上值更多錢的時候就會離開。

很多公司在解決問題的時候堆人頭，招聘越來越多的低成本的人進來，一個人解決不了的問題就通過招聘來解決問題，由於老員工的存在，給新員工的預算越來越少，錢越少越難招聘到有價值的人。

由於人員能力問題，也造成了公司問題解決業務的時間戰線拉長，一個問題有可能半個月也想不出好的解決方案，大多數的時間就耗在這裏，而不是尋找新的路徑。與張小龍三天沒想出答案就尋找新路徑比起來，大把的時間都被浪費掉了。

特別是一些小公司，在遇到問題的時候只能通過延長大家的勞動時間，壓榨底層員工的思想，思想至此，再壓榨也難以想到更有效果的方式。

於是，時間和機會就此錯過。

做產品的時候不可能不遇到問題，最好的方式是通過高薪聘請行業內的專家，而不是讓所有人摸着石頭過河。現在的市場環境已經不允許產品長時間摸石頭過河的情況存在。

在解決問題的時候，切忌用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的失誤。人海戰術難以解決業務上的問題，特別是在B端產品，有較深的行業屬性的產品，則更難通過堆人數來解決業務中的問題。

五、產品功能

為了解決業務中的問題，在產品上增加新的功能，結果新功能又不能完全滿足用户需求，又在產品上增加新功能，導致產品成了功能的堆積產品。在使用場景上想不清楚的時候，大多數的產品經理就會去增加功能，最後導致產品越來越難用，越來越沒辦法使用。

這種情況在B端產品中更加常見，通常考慮不清楚功能真實解決的業務場景，就開始上新的功能，導致功能越來越多，層級越來越複雜。

用户買了產品之後根本用不明白，只能依靠越來越長的指導説明，指導用户使用，曾經的公司就有一款產品，別説客户用不明白，連自己的產品經理都使用不明白產品的功能。

張小龍的簡單背後的美感，才是產品的最高境界，並不是説產品功能不重要，也不是説產品功能不需要多，而且在做什麼功能和不做什麼功能之間需要有取捨，有的時候上了產品的功能反而對後面的產品是一個累贅。

在增加更多功能之後還能保持產品的簡單使用邏輯，這才是做產品的最高的境界。而不是競品有什麼功能，我們就做什麼功能。競品中的功能我們也要思考其前後的邏輯，以及競品在當前階段的功能在以後會不會修改，這個功能是永久性的解決方案還是臨時性的解決方案。

要了解功能到底解決了用户的什麼問題，不然很難在每天都有人指導你做產品的時候，你還能保持住自己做產品的初心。

六、寫在最後

做產品就該有做產品的樣子，做產品也需要有運營的接入。微信十年，着實不易。通過張小龍的演講，讓我們驗證了，江湖流傳的微信的產品果然是名不虛傳。

無論是團隊支持，還是產品功能，以及用户使用方法，微信無疑給所有的產品人和公司的孵化團隊上了一課。

#專欄作家#

張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。

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